Desde GitHub hasta Google, las empresas adoptan cada vez más políticas que permiten a los equipos una autonomía sustancial sobre con quién trabajan y en qué trabajan. Esto puede ayudar a los empleados a sentir un mayor nivel de propiedad sobre su trabajo y, por lo tanto, impulsar la creatividad y la innovación, pero investigaciones recientes sugieren que es fácil llevar la autonomía demasiado lejos. En un nuevo estudio, los autores descubrieron que los equipos a los que se les permitía elegir tanto la composición de sus grupos como las ideas en las que trabajaban tenían un desempeño sustancialmente peor que aquellos a los que solo se les permitía elegir compañeros de equipo o ideas (pero no ambas). Basándose en este sorprendente hallazgo, los autores sostienen que la pregunta que los gerentes deberían hacerse no es si deberían dar autonomía a los equipos, pero qué tipo de la autonomía que deberían darles. En lugar de obsesionarse con la autonomía por encima de todo, los autores sugieren que los directivos deberían adoptar un enfoque más matizado y pensar críticamente sobre qué áreas se beneficiarán de la autonomía y cuáles no.

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¿Cuánta autonomía es demasiada autonomía? Si bien algunas empresas adoptan un enfoque rígido a la hora de asignar tareas, se ha convertido cada vez más popular para permitir a los empleados un mayor grado de libertad a la hora de determinar en qué trabajan y con quién. Empresas comoSpotify, GitHub, y Google han publicado sus políticas que permiten a los empleados seleccionar por sí mismos los proyectos y equipos con los que trabajan, con el argumento de que, al fomentar niveles más altos de propiedad y creatividad, esta estrategia conduce a ideas mejores y más innovadoras.

Esto puede parecer intuitivo, pero nuestroinvestigaciones recientes sugiere que es posible llevar la autonomía demasiado lejos. Realizamos un experimento de campo con más de 900 estudiantes en un curso de pregrado de 11 semanas sobre emprendimiento ágil en empresas emergentes, en el que los estudiantes se agruparon en equipos de tres personas y se les asignó la tarea de desarrollar una idea y una presentación para una empresa emergente. Sin que los alumnos y los profesores lo supieran, asignamos a los estudiantes al azar una de cuatro condiciones, según que tuvieran autonomía sobre las ideas en las que trabajarían y sobre la composición de sus equipos. En el primer grupo, a los estudiantes se les asignó equipos y se les dijo qué idea seguir. En el segundo grupo, los estudiantes podían elegir a sus compañeros de equipo, pero se les asignaba una idea en la que trabajar. En el tercer grupo, a los estudiantes se les asignó por equipos, pero se les dio la autonomía de elegir su propia idea. Y en el último grupo, a los estudiantes se les permitió elegir tanto a sus compañeros de equipo como sus ideas.

Los equipos crearon presentaciones que fueron evaluadas por un panel de profesionales, incluidos emprendedores, inversores ángeles y capitalistas de riesgo. Para garantizar una evaluación justa, se redactaron los nombres y las fotos, no se permitió a los jueces comunicarse entre sí antes de presentar sus respuestas y cada presentación recibió tres evaluaciones independientes. Primero se pidió a los jueces que evaluaran el rendimiento de las barajas de lanzamiento en cinco áreas: novedad, viabilidad, potencial de mercado, probabilidad de éxito y probabilidad de invitar al equipo a una reunión de seguimiento. Luego, una vez puntuadas todas las barajas de presentación de forma individual, se pidió a los jueces que asignaran un presupuesto de inversión ficticio de 1 millón de dólares a todos los proyectos que evaluaran (podían gastar parte, todo o nada de su presupuesto).

Entonces, ¿qué encontramos? Curiosamente, nuestro análisis sugería que cierta autonomía, pero no total, era la que producía los mejores resultados. Los equipos a los que no se les permitía elegir sus ideas o sus compañeros de equipo fueron los que peor tuvieron, pero los que tenían total autonomía solo tuvieron un desempeño ligeramente mejor: se les calificó con menos de un 1% más de probabilidades de triunfar que los equipos sin autonomía.

Por el contrario, los equipos a los que se les dio cierta autonomía superaron con creces a los que tenían total autonomía y a los que no tenían autonomía: los equipos que podían elegir sus ideas o a sus compañeros de equipo (pero no ambos) tenían un 50% más de probabilidades de triunfar que los que no tenían autonomía y un 49% más de probabilidades de triunfar que los que tenían total autonomía. También recibieron un 82% más del presupuesto de inversiones ficticio que los que no tenían autonomía y un 23% más del presupuesto que los que tenían total autonomía. En general, los equipos con mejor desempeño eran aquellos a los que se les asignaban sus compañeros de equipo, pero se les permitía la autonomía sobre sus ideas, seguidos de cerca por los que se les asignaban ideas y se les permitía elegir sus equipos.

¿Por qué podría ser esto? Descubrimos que el principal factor que impulsaba estos efectos era que los equipos con cierta autonomía eran los que mejor podían hacer coincidir las ideas con las de los miembros del equipo. Los equipos con compañeros de equipo asignados y autonomía sobre las ideas podían elegir ideas en función de los intereses de los miembros, mientras que los que tenían ideas asignadas y autonomía por encima de la membresía podían elegir estratégicamente a los compañeros de equipo que mejor se adaptaran a la idea. Los equipos sin autonomía en cuanto a sus miembros o sus ideas no tenían forma de hacer este tipo de combinación, y era igual de difícil hacer coincidir los equipos y las ideas de forma eficaz cuando ambos estaban en discusión.

Además, un factor impulsor secundario fue que poder elegir sus equipos y sus ideas impulsaronexceso de confianza, que es conocido por impacto negativo actuación. Pedimos a los equipos que describieran su propio rendimiento y capacidades en comparación con los de un grupo de referencia, y descubrimos que los equipos con total autonomía tenían más probabilidades de sobreestimar sus propias habilidades.

Dicho esto, es importante tener en cuenta que identificamos un beneficio constante de la autonomía: al terminar el curso, preguntamos a los alumnos qué tan contentos estaban y descubrimos que cuanto más autonomía tenían los estudiantes, más felices decían estar. Los equipos que podían elegir sus propias ideas estaban más contentos con sus ideas; los equipos que podían elegir a sus miembros estaban más contentos con sus grupos; y los que podían elegir ambas eran los más felices de todos. Lamentablemente, a pesar deamplia literatura en torno a la conexión entre las emociones positivas y un mayor rendimiento, descubrimos que, al menos en este caso, los estudiantes-emprendedores más felices no inventaban las presentaciones con mejor rendimiento.

Conclusiones para el lugar de trabajo

Por supuesto, hay una gran diferencia entre los estudiantes de una clase de emprendimiento y los profesionales corporativos del mundo real. El aula ofrecía el tipo de datos a gran escala y un entorno experimental controlado al que es difícil acceder en los lugares de trabajo tradicionales, pero es importante reconocer sus limitaciones. Aunqueinvestigación previa sugiere que es razonable extrapolar cómo podrían actuar las personas en el mundo laboral en función del comportamiento de los estudiantes en estudios similares al nuestro. Los directivos harían bien en tener en cuenta en qué se diferencian sus contextos del que hemos descrito y que se adapten en consecuencia. Con esa salvedad (aplicable a muchos consejos respaldados por investigaciones) en mente, podemos ofrecer dos estrategias para ayudar a los directivos a aprovechar la autonomía de sus equipos de forma más eficaz:

En primer lugar, la pregunta que hay que hacer no es si debería dar autonomía a los equipos, pero qué tipo de autonomía que debería darles. La autonomía no es del todo buena ni del todo mala. En nuestra investigación, exploramos cómo una comprensión más matizada de la autonomía en las dimensiones de la composición del equipo y la generación de ideas podría impulsar el rendimiento. Y estos son solo dos. Es probable que haya muchos otros tipos de autonomía que los directivos podrían considerar. Si bien la plena autonomía rara vez da sus frutos, los directivos pueden experimentar para tener claridad en torno a qué tipos de decisiones se benefician de una mayor orientación y cuáles es mejor dejar en manos de los empleados.

En segundo lugar, nuestro trabajo ilustra el poder de la aleatoriedad. Uno de los componentes más sorprendentes de nuestros hallazgos fue que cuando los equipos elegían sus propias ideas, aquellos cuyos miembros eran al azar asignado tuvo un mejor desempeño que los equipos cuyos miembros fueron seleccionados deliberadamente unos por otros.Investigación previa ha demostrado que las personas tienden a inclinarse por sus amigos o por personas que se parecen a ellas, y observamos el mismo tipo de patrón en los equipos que eligen a sus propios miembros. Esto no explica directamente por qué estos equipos tuvieron un mal desempeño, sino indirectamente, significó que los equipos con total autonomía se quedaron atrapados en las cámaras de eco, lo que aumentó falsamente su confianza en sus cubiertas de juego y, en última instancia, perjudicó el rendimiento. Si bien no estamos sugiriendo que todos los equipos se formen de forma aleatoria, nuestros resultados indican que introducir un elemento de aleatoriedad en la forma en que se asignan los equipos puede mejorar el rendimiento en algunos contextos.

No existe una solución que sirva para todos los casos para determinar exactamente la autonomía que debe conceder a su equipo. En cambio, los directivos deberían adoptar un enfoque más matizado para determinar la forma en que se tomarán las decisiones clave. Esto significa dejar atrás las filosofías en blanco y negro y pensar críticamente sobre qué áreas se beneficiarán de la autonomía y cuáles no.