Un líder envejecido puede no ser tan fuerte o rápido como antes, pero es capaz y funcional en la mayoría de las áreas. Un líder discapacitado toma malas decisiones y se equivoca, pierde oportunidades, no cumple sus compromisos y, por lo demás, muestra comportamientos y actitudes que son inapropiados para su posición de poder, lo que afecta negativamente a las personas y a la empresa. Expulsar a un líder sénior discapacitado que es uno de los propietarios puede resultar difícil, especialmente cuando tiene una participación mayoritaria y no reconoce esa alteración de juicio. A lo largo de su extenso trabajo con empresas familiares de todo el mundo, los autores han identificado varias estrategias para ayudar a los miembros de la familia (incluso a aquellos que aún no tienen una autoridad formal en la empresa) a hacer frente a un líder discapacitado y evitar dañar aún más a la empresa (y a la familia) en el proceso.
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En otoño de 2021, el FBI encontró por fin a Andrew Russo, el jefe de la familia mafiosa de Colombo en Nueva York. Tras haber dirigido el «negocio familiar» con un estilo de gestión disciplinado y práctico durante años, el joven de 87 años había empezado a ser descuidado. Había empezado a hacer caso omiso de sus mejores prácticas, utilizando una comunicación insegura para implicarse directamente en una actividad delictiva. Sus asociados sabían de sus problemas desde hacía años, pero no quiso escuchar las sugerencias de que podría ser el momento de hacerse a un lado para pasar a la próxima generación de líderes. Por supuesto, todos pagaron suerrores cuando arrestaron a Russo. Puede que Russo no sea el típico líder de una empresa familiar. Pero su caída representa un desafío al que se enfrentan las empresas familiares de todo el mundo: ¿Qué ocurre cuando un líder de una empresa familiar que lleva mucho tiempo trabajando comienza a perder un escalón, lo que podría poner en peligro la empresa? Cuando el CEO de una empresa que cotiza en bolsa comience a mostrar un mal desempeño, su consejo de administración (y los accionistas) lo sacarán rápidamente. Pero eso no es lo que ocurre cuando se trata de una empresa de propiedad privada. Un líder envejecido puede no ser tan fuerte o rápido como antes, pero es capaz y funcional en la mayoría de las áreas. Un líder discapacitado toma malas decisiones y se equivoca, pierde oportunidades, no cumple sus compromisos y, por lo demás, muestra comportamientos y actitudes que son inapropiados para su posición de poder, lo que afecta negativamente a las personas y a la empresa. Expulsar a un líder sénior discapacitado que es uno de los propietarios puede resultar difícil, especialmente cuando tiene una participación mayoritaria y no reconoce esa alteración de juicio. Cuando el líder es también el patriarca o la matriarca de la familia, puede parecer imposible desafiar o incluso plantear una preocupación. Hemos visto muchas batallas incómodas por el control entre los miembros de la familiareproducirse en los medios, o lo que es peor, el tribunales. Cuando el objetivo de la familia es disminuir el daño que un líder discapacitado puede causar sin destruir la confianza y la conexión fundamentales dentro de la familia, hay mucho en juego. Entonces, ¿qué estrategias puede emplear una empresa familiar cuando un líder ya no es capaz de dirigir la organización como lo hacía antes? Gracias a nuestro amplio trabajo con empresas familiares de todo el mundo, hemos identificado varias estrategias para ayudar a los miembros de la familia (incluso a aquellos que aún no tienen una autoridad formal en la empresa) a hacer frente a un líder discapacitado y evitar dañar aún más a la empresa (y a la familia) en el proceso. ## Contrate a un tercero de confianza para que lo ayude a tomar decisiones. Las interacciones entre el líder —especialmente uno que no solo dirige el negocio sino que también es su principal propietario— y sus hermanos, hijos o primos que están preocupados pero que pueden no tener una autoridad formal pueden estar plagadas de dinámicas emocionales. El líder, que probablemente se considere responsable del éxito del negocio, puede enfurecerse con cualquier miembro de la familia que se atreva a interrogarlo, lo que empaña una discusión productiva sobre el tema inmediato. En esos casos, una solución es pedir a una persona o grupo de personas en las que ambas partes confíen que intercedan y negocien por ambas. Se configuraría como un canal de comunicación «informal» para garantizar que las decisiones se tomen con prudencia. No necesariamente tienen que abordar directamente la discapacidad del líder. Pueden funcionar como una solución alternativa para mantener las cosas en movimiento. Los familiares o los asesores deberían tener en cuenta los recursos disponibles para ejercer una presión positiva sobre el líder reacio: – ¿Existe una junta, compuesta por directores o asesores fiduciarios, que se pueda convocar? – ¿Hay otros amigos o familiares respetados que tengan credibilidad ante el líder? La forma en que se transmite el mensaje es especialmente importante, ya que la potencia y el deterioro están entrelazados, y es más probable que la interacción sea productiva si se baja la temperatura. Es importante reconocer el tema sin amenazar ni culpar al líder. Una mediación respetuosa puede ayudar a encontrar un punto medio en el que todos salven las apariencias y se produzcan cambios reales. Cuando hay un conflicto puntual (por ejemplo, entre un líder mayor y los posibles sucesores de la próxima generación), la familia puede pedir a un familiar que no tenga un interés emocional en el resultado (por ejemplo, un hermano que no esté en la fila para el liderazgo) para que busque la manera de abordar el tema. Este miembro de la familia puede encontrar un lugar y un momento seguros para hablar con el líder sin provocar respuestas defensivas. Las preocupaciones deben plantearse de una manera que no culpe ni desafíe la autoridad del líder, sino que demuestre preocupación por el negocio. ## Contrate a un mediador independiente para que intervenga. A veces, el canal de terceros de confianza puede no funcionar, normalmente cuando el líder ignora o desestima las advertencias, y hay que establecer un acuerdo más formal para abordar el problema de forma explícita. Un mediador independiente de confianza puede ayudar al líder a darse cuenta de que si no cambia o se hace a un lado, podría convertirse en una carga para la familia, que podría verse obligada a dar un golpe de estado. Los miembros de la familia pueden recurrir a voces independientes de varios ámbitos, incluidos los mediadores profesionales. La diferencia entre esta táctica y la opción de un tercero de confianza es que se le pedirá al mediador independiente que aborde explícitamente el problema de conducta o que convenza al líder de que es hora de hacerse a un lado, en lugar de sugerirle sutilmente soluciones alternativas. Las voces independientes a las que los miembros de la familia pueden recurrir incluyen: – Un amigo o colega de mucho tiempo: La mayoría de los líderes tienen compañeros en los que confían profundamente y que han tenido experiencias similares. La familia puede pedir a esas personas que ayuden a su líder a ver la necesidad de abordar los problemas. A menudo pueden decir cosas que la familia no puede. – Asesor: Una familia puede buscar un asesor o consultor neutral que sea aceptado por ambos grupos y cuya tarea no consista en actuar como juez, sino en unirlos de manera productiva para resolver el problema. – Entrenador: La familia puede pedirle al líder que busque un entrenador personal o de liderazgo que le ayude a modificar su comportamiento. Algunos entrenadores facilitan las reuniones familiares en las que la familia comparte sus preocupaciones y el líder comparte lo que están aprendiendo. Por ejemplo, un patriarca habló mucho sobre sus puntos de vista sobre una variedad de temas, desde los negocios hasta la política. Pero esto empezó a extenderse a las cenas familiares, ofendiendo a otros miembros de la familia en el proceso. Cuando algunos miembros de la familia se negaron a asistir a las reuniones familiares, la matriarca de la familia llamó a un especialista en dinámica familiar para que trabajara con el patriarca. Como no quería que su familia se separara, aceptó a regañadientes el entrenamiento, lo que le ayudó a escuchar otros puntos de vista y a mantener a la familia conectada. El mediador puede sugerirle ajustes que le permitan seguir siendo un contribuyente clave, pero pueden implicar la entrega o el reparto de determinadas responsabilidades. Para determinar cuáles podrían ser, pueden preguntar: – ¿Hay áreas en las que podría delegar más? – ¿Quiénes son las personas que podrían sustituirlo algún día (aunque tuviera que dividir sus responsabilidades entre unas pocas personas en lugar de una sola persona)? – ¿Cómo puede empezar a poner a esas personas en su lugar? ## Cree estructuras paralelas. Hay varias formas indirectas de intervenir cuando el líder no escucha ni reconoce el tema: ### Proceso de revisión paralela Algunas familias hacen frente a la disminución de la eficacia mediante la creación de un proceso de revisión paralela. En lugar de implementar las decisiones del líder, un familiar designado o un posible sucesor revisa las decisiones y, a veces, decide no implementarlas. Por ejemplo, cuando un fundador o director ejecutivo mostró pérdida de memoria y deterioro cognitivo, la nueva generación intervino para protegerlo de la mayoría de las decisiones y tomó solo las que necesitaban su firma. La familia eligió a un nieto favorito como enlace para canalizar las conversaciones. ### Consejo de herederos Algunas familias también designan a un grupo de familiares de nueva generación que algún día heredarán la propiedad. Estos líderes que aún no son formales pueden empezar a reunirse y planificar su futura propiedad. Al centrarse en el futuro, este grupo puede desatar una enorme energía y comunicarse con el líder y hacer solicitudes. Si son respetuosos, no conflictivos y trabajan como un grupo unificado, puede ser una pareja eficaz con un líder discapacitado. ### Nuevos grupos de trabajo para empresas y futuros Lo que pueden parecer señales de un mal juicio también podrían ser una advertencia de que la actividad principal está madurando y puede que no sea competitiva en el futuro. Si ese es el caso, es posible evitar enfrentarse al líder actual y, al mismo tiempo, permitir a la nueva generación planificar el futuro mediante la creación de nuevas empresas e innovaciones que lleven a la empresa familiar en nuevas direcciones. Tal vez sea posible ampliar los activos y el capital de inversión a iniciativas en las que la familia desempeñe un papel activo, mitigando el impacto del líder discapacitado. ## Encuentre un nuevo puesto para el líder. Cuando surjan problemas, la familia puede iniciar una estructura de transición para la familia y la empresa. Por ejemplo, pueden agilizar la función del líder para ofrecer un mayor apoyo operativo. También podrían crear un consejo de líderes para desarrollar nuevos líderes. Esto puede llevar a una estructura de codirección en la que se revisen las decisiones principales y el líder delegue más responsabilidades. Otra opción es crear una nueva función para el líder, como mentor, asesor o líder espiritual. Esto les permite que se les escuche mientras la nueva generación comienza a ejercer el control y a hacer cambios. A veces esto ocurre cuando el líder deja el puesto de CEO para convertirse en presidente de la junta, por ejemplo. ## Anticipar y desarrollar la gobernanza antes de que se produzca un problema Las mejores soluciones son siempre las que anticipan un problema. Las familias pueden establecer los siguientes mecanismos para poder actuar si tienen serias dudas sobre las capacidades del líder: – Límites de mandato y edad de jubilación: Muchas empresas familiares, como las empresas que cotizan en bolsa, especifican la edad de jubilación de los empleados y los miembros del consejo de administración y los límites de mandato para ocupar puestos de liderazgo. – Evaluación del desempeño y revisión del líder: Debe realizarse una revisión anual del desempeño del líder, que incluya una evaluación de los objetivos estratégicos, la eficacia de la empresa y el desempeño de la dirección. Esto puede incluir periódicamente una evaluación del rendimiento de 360 grados. Debe hacerse de forma confidencial y un comité de la junta u otro grupo debe compartirlo con el líder. – Supermayorías para las decisiones importantes: La familia puede crear estatutos que proporcionen formas de incluir a los accionistas minoritarios en las decisiones importantes. Esto protege a los propietarios minoritarios para que puedan tener voz incluso si el control mayoritario recae en una sola persona. – Consejo asesor: La familia puede nombrar una junta de asesores para proporcionar liderazgo con una perspectiva externa de la empresa. Se les puede pedir que intervengan si los accionistas minoritarios o los beneficiarios del fideicomiso están preocupados por el líder. También se les puede pedir que evalúen el desempeño u ofrezcan una segunda opinión sobre las principales acciones propuestas, o incluso que ayuden a seleccionar líderes transitorios o no familiares. Según nuestra experiencia, incluso las situaciones más potencialmente tensas pueden encontrar un camino a seguir si tanto la familia como el líder están dispuestos a buscar puntos en común. El fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, luchó encarnizadamente con sus tres hijos por el control de la empresa y su fortuna, según Ikea: Avanzar hacia el futuro . Pero finalmente, con el paso que salvó las apariencias de nombrar a Kamprad, de 87 años, como asesor principal del consejo de administración de IKEA, los hijos pudieron intervenir y el negocio pasó a manos de sus hijos. Nunca es fácil arrebatarle el control a un líder discapacitado cuya identidad está vinculada a la empresa que fundó, pero no tiene por qué reducirse a un battle royale si la familia está dispuesta a tomar algunas medidas atenuantes a corto plazo.