Si bien la mayoría de los empleadores entienden los desafíos que conllevan las renuncias, una nueva tendencia, dejar de fumar discretamente, tiene implicaciones un poco más matizadas para las organizaciones. Las personas que dejan de fumar silenciosamente siguen realizando todo su trabajo habitual, pero se niegan a ir más allá y a adoptar lo que los investigadores denominan comportamientos de ciudadanía. Y sin duda, para los trabajos con responsabilidades que se puedan definir completamente de antemano, esto no es necesariamente problemático. Sin embargo, muchas empresas dependen de una fuerza laboral que esté dispuesta a dar un paso adelante y asumir tareas adicionales cuando sea necesario. Además, los propios trabajadores se benefician cuando adoptan comportamientos de ciudadanía, tanto en términos de bienestar personal como de crecimiento profesional. Como tal, esta tendencia tiene el potencial de perjudicar no solo a los empleadores, sino también a los empleados, y son los líderes los que deben entender y abordar sus causas fundamentales. En este artículo, los autores identifican tres estrategias respaldadas por investigaciones para directivos y líderes: redefinir las principales tareas laborales de los trabajadores; escuchar y, a continuación, invertir en los empleados; y sustituir una cultura de ajetreo poco saludable por una «creación de ciudadanía» sostenible.

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Mientrasse ha escrito mucho sobre la Gran Renuncia, ha surgido un nuevo término para describir una alternativa cada vez más común a la renuncia:»dejar de fumar.». Impulsado por muchos de los mismos factores subyacentes que las renuncias reales, dejar de fumar silenciosamente se refiere a dejar de realizar tareas que van más allá de las tareas asignadas y/o a dedicarse menos psicológicamente al trabajo. Los que dejan de fumar silenciosamente siguen cumpliendo con sus principales responsabilidades, pero son menos dispuesto participar en actividades conocidas comocomportamientos de ciudadanía: no más quedarse hasta tarde, llegar temprano o asistir a reuniones no obligatorias. A primera vista, puede que esto no parezca problemático. Después de todo, estos empleadosno se están desconectando de sus tareas principales, simplemente se niegan a ir más allá de ellas. Sin embargo, para muchas empresas, una fuerza laboral que esté dispuesta a ir más allá del deber es fundamentalventaja competitiva. La realidad es que la mayoría de los puestos no se pueden definir completamente en una descripción o contrato formal, por lo que las organizaciones confían en que los empleados den un paso adelante para cumplir con las demandas adicionales según sea necesario. Como tal, no es de extrañar que muchos líderes hayan reaccionado muy negativamente a la tendencia de dejar de fumar silenciosamente. De hecho, muchos líderes con los que hemos hablado han argumentado que perder empleados que quieren irse es difícil, pero tenerlos no dejar esaún peor, ya que su falta de voluntad para hacer un esfuerzo adicional a menudo aumenta la carga a sus colegas para que, en su lugar, se dediquen a trabajar más. Además, si bien ir más allá puedetienen un precio para los empleados, en una organización sana, estos costes suelen estar compensados por beneficios como el aumentocapital social, bienestar, y éxito profesional. La tendencia a dejar de fumar silenciosamente sugiere que los empleados sienten cada vez más que esta bolsa se ha desequilibrado: los empleadores exigen esfuerzos adicionales a los trabajadores sin invertir lo suficiente en ellos a cambio. Y lo que es más importante, ya que las perspectivas económicas empeora y dejar de fumar de plano se hace menos factible para muchas personas, es probable que esta alternativa silenciosa se haga cada vez más común. La buena noticia es que hay medidas que los líderes pueden tomar para abordar las causas fundamentales de dejar de fumar silenciosamente. A través de nuestro propio trabajo y de una revisión de la literatura, hemos identificado tres estrategias respaldadas por la investigación para los empleadores: ## Redefina las tareas principales del trabajo Alguna cantidad depérdida de trabajo — es decir, la expansión gradual de las funciones principales de un empleado con el tiempo, es algo natural. Pero especialmente después de más de dos años de extinción de incendios impulsada por la pandemia, durante los cuales cada vez más actividades que antes se habían considerado «por encima y más» se han convertido en partes esperadas del trabajo de los trabajadores, es posible que los costes superen cada vez más los beneficios del comportamiento ciudadano. Por lo tanto, probablemente ahora sea un buen momento para que los directivos recalibren las principales responsabilidades laborales de los empleados a fin de reflejar con mayor precisión qué trabajo es realmente necesario y qué es lo que realmente debería calificarse como extra. Los gerentes pueden centrarse entonces en motivar a los trabajadores para que realicen sus tareas laborales más esenciales a un alto nivel y, al mismo tiempo, darles espacio paracuidar de sí mismos fuera del trabajo. ## Escuche, entonces invierta Luego, las empresas tienen que escuchar a sus trabajadores y, luego, invertir en ellos. Hacer un esfuerzo adicional es menos probable que lleve afatiga por la ciudadanía cuando los empleados se sienten apoyados por sus organizaciones, y un apoyo eficaz comienza por entender lo que las personas realmente necesitan. Eso significa que los líderes no solo deben dedicar tiempo a ponerse en contacto con los propios empleados, sino que también deben alentar e incentivar a los gerentes a mantenerse al tanto de lo que sienten sus empleados y asegurarse de que los gerentes recibentiempo y recursos hacerlo de forma eficaz. No se trata solo de mostrar empatía.Escuchar de verdad exige que las empresas recopilen datos cualitativos y cuantitativos sobre lo que cada empleado necesita para sentirse comprometido en el trabajo. Las herramientas de análisis de recursos humanos pueden ofrecer una visibilidad detallada de los factores que impulsan el bienestar y el rendimiento de los empleados, y conversaciones individuales, como«entrevistas de estancia» proactivas también puede proporcionar información clave sobre la experiencia de los empleados. Además, los líderes deben priorizarcrear un entorno en el que los trabajadores se sientan seguros al alzar la voz, en el que crean que la organización se preocupa por ellos y en el que pueden confiar en que los líderes escucharán y abordarán sus preocupaciones. Al fin y al cabo, su fuerza laboral no es monolítica: un empleado puede valorar las oportunidades de desarrollo profesional, otro puede preocuparse más por tener un horario flexible, mientras que otros simplemente quieren una paga más alta. Solo después de consultar con los empleados, los líderes estarán preparados pararealizar inversiones específicas que aborde las necesidades únicas de los empleados, ya sea una tarea difícil, un turno en el horario de trabajo o un sistema de bonificaciones más transparente. ## Menos ajetreo, más manualidades Por último, los líderes pueden conservar los aspectos positivos del comportamiento ciudadano sin someter a sus equipos a una cultura insostenible de «ajetreo». En lugar de promover una mentalidad siempre activa que acabe agotando a la gente, los líderes deberían animar a los empleados a seguir lo que llamamoscreación de ciudadanía. En una cultura laboral poco saludable, los empleados suelen sentirse obligados a ir más allá de formas que perjudican su bienestar, por ejemplo, emprendiendo proyectos adicionales que hacen que se pierdan eventos familiares o sociales importantes. Pero si los empleados pueden priorizar los comportamientos de ciudadanía que se ajusten a sus propias motivaciones y necesidades, estas actividades pueden resultar energizantes en lugar de onerosas. Por ejemplo, algunos empleados pueden ir en coche deayudar a los demás, por lo que les entusiasma emprender tareas adicionales cuando hay un componente prosocial. Otros pueden estar más motivados por el reconocimiento público y, por lo tanto, les beneficiaría más centrarse en las actividades de ciudadanía que son muy visible dentro de la organización. El trabajo de los directivos es escuchar a sus empleados, ayudarlos a determinar las formas específicas de ciudadanía que se ajusten a sus motivaciones intrínsecas y alentar a los trabajadores a centrarse en estas tareas siempre y cuando tengan el ancho de banda necesario para ir más allá de sus principales funciones laborales. *** Si bien su perturbación en el funcionamiento de la organización puede ser menos visible que la de la Gran Renuncia, dejar de fumar silenciosamente puede ser aún más perjudicial. Para abordar este desafío, los líderes deben centrarse en motivar a los empleados para que cumplan sus tareas principales, escuchar a los trabajadores y abordar sus necesidades únicas, y crear culturas que inviten a los trabajadores a elaborar sus propios enfoques de la ciudadanía.