por Sally Susman

Resumen:

Como líderes, no hay forma de anticipar y estar preparados con una respuesta pública para cada escenario. En este extracto de su nuevo libro, la directora de asuntos corporativos de Pfizer, Sally Susman, ofrece un marco de preguntas de cinco puntos para ayudar a los líderes a determinar si intervenir y cómo hacerlo: ¿Está el tema relacionado con nuestro propósito? ¿Cómo afecta a nuestras partes interesadas? ¿Cuáles son nuestras opciones de compromiso? ¿Cuál es el precio de nuestro silencio? ¿Qué relación tiene el tema con nuestros valores?

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Para los líderes del mundo volátil y saturado de medios de comunicación actual, la comunicación no es una habilidad blanda, sino una competencia esencial y dura como una roca. Una de las preguntas más difíciles a las que se enfrentan: ¿Deberíamos, como empresa, adoptar una posición sobre un hecho o tema actual? En el siguiente extracto de ella libro nuevo, la directora de asuntos corporativos de Pfizer, Sally Susman, proporciona un marco de ayuda.

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Como líderes, es nuestro trabajo prepararnos para las tormentas que se acercan en nuestra dirección. Pero es difícil ver a la vuelta de la esquina e imposible anticipar todas las eventualidades. De hecho, no puede. No hay forma de tener un documento informativo, una nota de contingencia o temas de conversación para anticipar cada escenario. Me di cuenta de ello cuando me vi envuelto en problemas tras las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016. Con la victoria del presidente Trump, surgieron una serie de preguntas en mi dirección. ¿Apoyaría nuestra empresa la Marcha de las Mujeres en Washington al día siguiente de la inauguración? ¿Teníamos una posición sobre la llamada guerra contra la ciencia? ¿Cuál era nuestra postura sobre si se debería permitir a las personas indocumentadas utilizar nuestros servicios sociales? ¿Pensamos que los Estados Unidos deberían permanecer en el Acuerdo Climático de París? Me daba vueltas la cabeza.

Hice una pausa. En lugar de publicar cada número en el asta de la bandera corporativa y debatir los pros y los contras, opté por crear un marco mediante el cual pudiéramos tomar la decisión de opinar, o no, sobre cuestiones de última hora en función de las métricas acordadas. ¿Por qué no? Todas las demás grandes decisiones corporativas tenían un conjunto de medidas y obstáculos acordados para dirigir la empresa: cuándo invertir, cómo evaluar la productividad, cómo calcular el riesgo. Pero en cuanto a cuándo y cómo meterse en las aguas de los asuntos públicos, lo tuvimos mucho menos claro. Esta era mi área de especialización y me disgustó que mi dominio careciera de la disciplina y el rigor que los demás (finanzas, fabricación, legal, etc.) habían refinado.

Mis colegas del comité ejecutivo se ofrecieron a ayudarme a escribir la fórmula. Nos reunimos en la sala de juntas de la empresa y empezamos a hacer una lluvia de ideas. Sinceramente, me costaba escuchar las opiniones de mis colegas, algunos de los cuales no tenían ninguna experiencia particular en mi área. Algunos eran científicos, otros abogados, algunos contadores. Me esforcé conscientemente para no ponerme a la defensiva. Y, como me senté y escuché, escuché varias buenas sugerencias de personas que podría haber descartado erróneamente si hubiera creado un muro entre ellos y yo. Se trata de líderes inteligentes y experimentados, y sospechaba que mi marco sería más sólido gracias a sus aportaciones. Así que aparqué mi ego y empecé a tomar notas en un caballete grande. Anticuado, lo sé, pero efectivo.

Nuestro marco tiene cinco preguntas:

1. ¿El tema está relacionado con nuestro propósito?

Esta pregunta es un freno importante para evitar que una empresa intervenga en todos los temas. No es necesario ofrecer un punto de vista sobre todos los caprichos culturales o movimientos sociales; en muchos casos, el silencio es oro.

La mayoría de los consumidores no piensan en la postura de Pfizer o de cualquier otra empresa en todos los temas a los que se enfrenta la sociedad. Quieren saber nuestra posición en cuanto a las cuestiones relacionadas con lo que hacemos. En las grandes empresas, habrá un defensor (o un crítico) en cada controversia pública, pero el interés individual no debe regir. Y no todos los temas son iguales. Hablar sobre demasiados temas erosiona la agencia de uno. No utilice en exceso el micrófono o la gente dejará de escuchar. Concentre su defensa en temas que tengan relación con su propósito.

2. ¿Cómo afecta el asunto a nuestras partes interesadas?

Esta pregunta debe responderse con cuidado, especialmente en los casos en que los intereses de las partes interesadas puedan estar en conflicto. Hay muchos temas, desde el cambio climático hasta la licencia parental, en los que los argumentos a favor y en contra pueden arder rápidamente con las diferentes circunscripciones de ambas partes.

Para mí, hay una circunscripción por encima de todas las demás: los empleados de una institución. Sus puntos de vista tienen prioridad. El personal que se siente ignorado o alienado suele ser sus detractores más problemáticos. Por el contrario, los empleados que se sienten escuchados y entendidos son sus mejores embajadores.

3. ¿Cuáles son nuestras opciones de compromiso?

Siempre tiene opciones en términos de modos de respuesta y acciones, aunque puede que no sean obvias en este momento. No se deje llevar por las agendas y los planes de otras personas cuando se le presione para que «firme nuestra petición», «añada el nombre de su director ejecutivo a nuestra carta abierta» o «Póngase en contacto conmigo hoy antes de la fecha límite». Diseñe y siga sus propias estrategias bien pensadas. Elija el mensaje y el mensajero que expresen su punto de vista con mayor claridad. Siguiendo nuestra experiencia con el CEO, el Dr. Albert Bourla carta de colega que se hizo viral tras el debate presidencial entre Trump y Biden, mi forma preferida de dejar constancia de un tema candente es hacer que el jefe envíe un mensaje interno para que luego lo hagamos público. Está controlado y ejecutado según nuestras propias condiciones.

4. ¿Cuál es el precio de nuestro silencio?

Esta pregunta a menudo supera a las demás. Puede que un problema no concuerde precisamente con nuestro propósito, puede que las opiniones de las partes interesadas no sean obvias, pero el coste de no decir nada es demasiado elevado. El silencio sobre algunos temas —como el racismo, la homofobia, el antisemitismo y otros asuntos de la humanidad— es inaceptable.

Por ejemplo, después de la manifestación de supremacistas blancos en Charlottesville (Virginia), en agosto de 2017, muchas empresas se pronunciaron. En Pfizer publicamos una nota de nuestro CEO dirigida a todos nuestros colegas que decía: «Estimados colegas, les escribo sobre la intolerancia y la violencia que vimos en Charlottesville, Virginia, el pasado fin de semana. El racismo que se exhibió no tiene cabida en un mundo civilizado. Los grupos de odio (y las personas) detrás del vitriolo y la violencia de este fin de semana no son bienvenidos en nuestras comunidades y deben rendir cuentas por sus acciones».

Dos años después, en 2019, la Mesa Redonda Empresarial (BRT) redefinido el propósito de las empresas, alejarse de la primacía de los accionistas e incluir comentarios para todas las partes interesadas. Pfizer firmó junto con otras 180 compañías multinacionales importantes. Esta declaración estableció un nuevo estándar de liderazgo que incluyó una participación pública más sólida.

5. ¿Qué relación tiene el tema con nuestros valores?

Esta pregunta la provocó nuestra declaración de BRT. Un nivel adicional de consideración es importante. Nuestros valores de Pfizer son el coraje, la excelencia, la equidad y la alegría. Cualquiera de estas cosas puede llevarnos a la acción.

Este marco hace que mi trabajo sea más fácil y eficiente. El uso de un andamio nos permite empezar de inmediato en términos del trabajo real por hacer. Puede que no sepa cuál será la controversia de mañana, pero sí sé cómo la evaluaré para mi empresa. En esto estoy de acuerdo con el condecorado general de guerra y presidente de los Estados Unidos, Dwight D. Eisenhower, quien dijo: «Los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo». Lo animo a que encuentre el marco que mejor se adapte a usted (o no dude en utilizar el nuestro) o a que afirme que cualquier estructura le permita estar siempre preparado para enfrentarse a cualquier cosa que se le presente.

Este extracto se ha editado a la ligera.