Cambiar qué partes de la empresa tienen la responsabilidad total de pérdidas y ganancias (P&L) no es una decisión que deba tomarse a la ligera. Los ejecutivos que estén considerando un reordenamiento importante deben considerar detenidamente el calendario y el ritmo de estos cambios. Los autores ofrecen tres escenarios en los que considerar una reestructuración y consejos sobre cómo gestionar el cambio organizativo sin demasiadas interrupciones.

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Las empresas modifican regularmente su estructura organizativa, ya sea por un cambio de estrategia, un cambio de liderazgo o por otros motivos. La mayoría de estos cambios son graduales, mientras que algunos son radicales. En nuestra experiencia de décadas, hemos observado un patrón de salto y salto en el que a una serie de ajustes menores le sigue una reorganización importante, tras la cual el ciclo comienza de nuevo.

La mayoría de los grandes reordenamientos, o «saltos», implican un cambio de responsabilidad en las pérdidas y ganancias (P&L) en la dimensión principal de la organización. Las empresas se pueden organizar en función de la categoría de producto, la región, el segmento de clientes, el canal de distribución, la función empresarial, el activo, el programa, la cuenta principal o cualquier otra dimensión que impulse el valor.

Por ejemplo, tomemos la empresa de bienes de consumo Procter & Gamble (P&G). En julio de 2019, P&G reorganizó alrededor de seis unidades de negocio sectoriales (SBUs) basadas en la industria, cada una con la responsabilidad de las ventas, los beneficios, el efectivo y la creación de valor para una o más categorías de productos. Este salto, que el CEO David Taylor descrito como «el cambio de organización más importante que hemos realizado en los últimos 20 años», elevó el producto como la dimensión principal de la empresa. Unos años más tarde, en 2021, la empresa «saltó» de seis a cinco SBUs.

La mayoría de las empresas de un sector determinado se adhieren a la misma dimensión principal. Por ejemplo, las grandes empresas farmacéuticas (por ejemplo, Amgen, BMS, GSK, Merck, Pfizer) tienden a tener la función (investigación, desarrollo, oferta, comercial) como su dimensión principal. Las empresas de equipos industriales (por ejemplo, ABB, Atlas Copco, Eaton, Emerson) tienden a tener el producto como dimensión principal. Las empresas de alimentos y bebidas tienden a buscar el equilibrio entre la región y el producto, y la mayoría dan más peso a la región (por ejemplo, AB InBev, Coca-Cola Company, Danone, Nestlé, PepsiCo) y otras al producto (por ejemplo, Cargill, Mars, Tyson Foods).

Las empresas no cambian su dimensión principal solo porque cambie su estrategia empresarial. En última instancia, una empresa cambia su dimensión principal solo cuando cree que el cambio le permitirá ofrecer valor a sus clientes de manera más eficaz. Eso depende de:

• Crear verticales que mantengan la experiencia a través de su enfoque, masa crítica y estabilidad
• Definir claramente las responsabilidades de los verticales y asignar la responsabilidad por el rendimiento
• Establecer interfaces claras y pérdidas de fricción mínimas entre verticales

Los ejecutivos que estén considerando una reorganización importante deberían hacerse dos preguntas clave: 1) ¿Cuándo ha llegado el momento de cambiar nuestra dimensión principal? y 2) Una vez que hayamos decidido cambiarnos, ¿qué tan rápido debemos ir?

Para abordar la primera pregunta, hemos identificado tres situaciones en las que tiene sentido plantearse cambiar la dimensión principal de la empresa:

1. Cuando cambia el modelo de negocio

Si «el la forma en que ganamos dinero en este negocio» cambia fundamentalmente, puede ser necesario un cambio de dimensión principal. Las empresas de telecomunicaciones, por ejemplo, solían organizarse por activos (red fija, móvil, Internet, sistemas informáticos), pero cambiaron a cliente (por ejemplo, consumidor, empresa, mayorista) a medida que la convergencia tecnológica y comercial anuló su modelo de negocio. Estudios cinematográficos tradicionalmente se organizaban por canal (cine, entretenimiento doméstico, televisión abierta), pero algunos cambiaron a productos (por ejemplo, entretenimiento directo al consumidor, programación de noticias y deportes en directo, producción de contenido, publicidad) ya que la transmisión a la carta de paquetes de contenido cambió la nombre del juego en su industria.

2. Cuando la estructura organizativa está desactualizada

Las empresas jóvenes a menudo tienen una estructura organizativa plana que siguen ampliando a medida que su negocio se expande. Cada vez que se añade una nueva entidad (por ejemplo, país, categoría de producto, segmento de clientes o activo), su director se añade a los informes directos del CEO.

Un enfoque tan perlado funciona bien, hasta el punto en que el alcance del control del CEO se vuelve inmanejable o las oportunidades de colaboración entre el gran número de entidades se quedan desatendidas. Por ejemplo, una empresa energética global de midstream con la que trabajamos había crecido en un período de 15 años de cuatro a más de 20 activos, cada uno con responsabilidad de pérdidas y ganancias y que dependía directamente del CEO. En ese momento, la empresa decidió replantearse su estructura organizativa históricamente eficaz.

3. Cuando compensar en exceso los defectos de diseño de la organización conduce a la ineficiencia

Cualquier elección de diseño de organización implica negociar concesiones, por ejemplo, entre global y local, el control y la autonomía, o la centralización y la descentralización. Cuando los líderes hacen un cambio importante en el diseño, el resultado nunca es perfecto, por así decirlo, suele ser el menos malo. Posteriormente, pusieron en marcha pequeños complementos tras implementar el nuevo diseño (los «saltos» que hemos mencionado anteriormente) para intentar compensar cualquier imperfección. Si injertan demasiadas correcciones en el diseño, la organización se vuelve totalmente opaca y difícil de manejar. En ese momento, puede que sea el momento de un cambio importante, incluida la dimensión principal.

Cambiar la dimensión principal de una organización es como si un país decidiera cambiar de conducir por el lado izquierdo de la carretera a conducir por la derecha: no lo decide a la ligera y seguramente no puede implementarlo gradualmente. Eso nos lleva a la cuestión del ritmo: una vez que haya decidido cambiar la dimensión principal, ¿qué tan rápido debería implementarla?

Ruptura sin interrupción

Cuando da un salto y cambia radicalmente el diseño de su organización, intencionalmente rompe con la forma anterior de hacer las cosas. Pero por mucho que quiera una ruptura, quiere evitar la disrupción. Tiene que proteger los negocios en curso de su empresa, que depende de la continuidad de sus empleados, redes y procesos.

Al determinar el ritmo de su cambio, querrá hacer una transición cuidadosa pero firme. Tenga en cuenta estos cuatro puntos:

Anticiparse a las consecuencias imprevistas del cambio.

Cambiar la dimensión principal de una organización es un profundo cambio estructural y los líderes deben anticiparse a la efectos colaterales. Al cambiar la «anatomía» (estructura formal) de la organización, tenga en cuenta también su «fisiología» (procesos) y su «psicología» (actitudes), para utilizar términos de los investigadores Christopher Bartlett y Paul Beamish.

Por ejemplo, como parte de su reorganización, la ya mencionada empresa de energía midstream emprendió lo que denominó una «recalibración» de sus valores corporativos. El ejercicio tenía como objetivo reforzar la compromiso a la empresa a medida que remodelaba su estructura formal. Mediante un enfoque participativo, los empleados podían indicar lo que pensaban que debía cambiar o no en las creencias, actitudes y patrones de comportamiento fundamentales de la empresa.

Aborde sus nuevos silos.

Cambiar la dimensión principal de una organización no significa silos irse, solo crea otros nuevos. Los líderes deben garantizar la coordinación lateral entre las nuevas verticales, lo que se puede hacer mediante cableado fijo (como unmatriz o función de coordinación) o cableado flexible (como consejos, procesos de planificación o redes de conocimiento).

Aplique una regla estricta de cumplir o explicar.

Al cambiar la dimensión principal de la organización, normalmente un pequeño grupo patrocinado por el CEO diseña el nuevo modelo. La siguiente fase de diseño de detalles involucra a un grupo mucho más amplio de gerentes para garantizar una migración, comunicación y aceptación adecuadas.

Durante esa fase, la gente aboga regularmente por ajustes o excepciones al modelo de objetivos. Los argumentos y anécdotas que utilizan pueden tener sentido desde la perspectiva de la optimización local, pero rara vez lo tienen si se considera el panorama completo. Por lo tanto, el patrocinador debe aplicar una regla estricta de cumplir o explicar: cualquier desviación propuesta debe explicarse muy bien y solo podrá aceptarse tras la aprobación del organismo de gobernanza que aprobó el modelo de orientación.

Muévase en mar en calma (tanto como sea posible).

A veces se imponen cambios estructurales importantes a la organización cuando la empresa ya padece otros males, como conflictos de liderazgo o vacilaciones estratégicas. Por ejemplo, la empresa de alimentos Danone’s» lo local primero» de 2020 supuso un cambio de la dimensión principal del producto a la región, junto con la sustitución del CEO y la renovación casi completa del consejo de administración. La empresa mundial de energía ENGIE cambió su dimensión principal del producto a la región en 2016, solo para volver al producto en 2021. Las turbulencias y la incertidumbre no propician un debate sereno sobre el diseño de la organización: consumen energía, provocan fatiga, evitan la alineación y hacen que la gente se vaya a todos los niveles innecesariamente.

Cambiar la dimensión principal de una organización, es decir, hacer una elección diferente de qué verticales tienen plena responsabilidad de pérdidas y ganancias, no es algo que deba tomarse a la ligera. Pero tampoco lo haga con retraso, cuando sus grados de libertad y el tiempo para gestionarlo con cuidado sean muy limitados.

por Herman Vantrappen y Frederic Wirtz