Cambiar las partes de la empresa que tienen toda la responsabilidad de las pérdidas y ganancias (P&L) no es una decisión que deba tomarse a la ligera. Los ejecutivos que estén considerando una reorganización importante deben tener en cuenta detenidamente el momento y el ritmo de estos cambios. Los autores ofrecen tres escenarios en los que considerar una reestructuración y consejos sobre cómo gestionar el cambio organizacional sin demasiadas interrupciones.

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Las empresas modifican con regularidad la estructura de su organización, ya sea por un cambio de estrategia, un cambio de liderazgo o por otros motivos. La mayoría de estos cambios son graduales, mientras que algunos son radicales. En nuestras décadas de experiencia, hemos observado unpatrón de saltos y saltos en el que una serie de ajustes menores van seguidos de un reordenamiento importante, tras el cual el ciclo comienza de nuevo. Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes La mayoría de los reordenamientos importantes, o «saltos», implican un cambio en la responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L) en la dimensión principal de la organización. Las empresas se pueden organizar en función de la categoría de producto, la región, el segmento de clientes, el canal de distribución, la función empresarial, el activo, el programa, la cuenta principal o cualquier otra dimensión que genere valor. Por ejemplo, tomemos la empresa de bienes de consumo Procter & Gamble (P&G). En julio de 2019, P&G se reorganizó en torno a seis unidades de negocio sectoriales (SBU) basadas en la industria, cada una de las cuales se encargó de las ventas, los beneficios, el efectivo y la creación de valor para una o más categorías de productos. Este salto, que el CEO David Taylordescrito como «el cambio organizativo más importante que hemos realizado en los últimos 20 años», elevó el producto como la dimensión principal de la empresa. Unos años más tarde, en 2021, la empresa «pasó» de seis acinco SBU. La mayoría de las empresas de un sector determinado mantienen la misma dimensión principal. Por ejemplo, las grandes compañías farmacéuticas (por ejemplo, Amgen, BMS, GSK, Merck, Pfizer) tienden a tener la función (investigación, desarrollo, suministro, comercial) como su dimensión principal. Las empresas de equipos industriales (por ejemplo, ABB, Atlas Copco, Eaton, Emerson) suelen tener el producto como dimensión principal. Las empresas de alimentos y bebidas tienden a buscar un equilibrio entre la región y el producto, y la mayoría da más importancia a la región (por ejemplo, AB InBev, Coca-Cola Company, Danone, Nestlé, PepsiCo) y otras al producto (por ejemplo, Cargill, Mars, Tyson Foods). Las empresas no cambian su dimensión principal solo porque su estrategia empresarial cambie. En última instancia, una empresa cambia su dimensión principal solo cuando cree que el cambio le permitirá ofrecer valor a sus clientes de forma más eficaz. Eso depende de: – Crear mercados verticales que sustenten la experiencia a través de su enfoque, masa crítica y estabilidad – Definir claramente las responsabilidades de las verticales y asignar la responsabilidad por el desempeño – Establecer interfaces claras y pérdidas mínimas por fricción entre las verticales Los ejecutivos que estén considerando una reorganización importante deberían hacerse dos preguntas clave: 1) ¿Cuándo ha llegado el momento de cambiar nuestra dimensión principal? y 2) Una vez que hayamos decidido cambiarnos, ¿qué tan rápido debemos ir? Para responder a la primera pregunta, hemos identificado tres situaciones en las que tiene sentido considerar la posibilidad de cambiar la dimensión principal de la empresa: ## 1. Cuando el modelo de negocio cambia Si «elforma en que ganamos dinero en este negocio» cambia de manera fundamental, puede que sea necesario un cambio de dimensión principal. Las empresas de telecomunicaciones, por ejemplo, solían organizarse por activos (red fija, móvil, Internet, sistemas de TI), pero cambiaron a clientes (por ejemplo, consumidores, empresas, mayoristas) a medida que la convergencia tecnológica y comercial anuló su modelo de negocio.Estudios cinematográficos tradicionalmente se organizaban por canales (cine, entretenimiento doméstico, televisión abierta), pero algunos cambiaron a productos (por ejemplo, entretenimiento directo al consumidor, programación de deportes y noticias en directo, producción de contenido, publicidad) a medida que la transmisión bajo demanda de paquetes de contenido cambió elnombre del juego en su industria. ## 2. Cuando la estructura organizativa esté anticuada Las empresas jóvenes suelen tener una estructura organizativa plana que van ampliando a medida que su negocio se expande. Cada vez que se añade una nueva entidad (por ejemplo, un país, una categoría de producto, un segmento de clientes o un activo), se añade su gerente a las oficinas directas del CEO. Este enfoque de cadena de perlas funciona bien, hasta el punto en que el ámbito de control del CEO se hace inmanejable o las oportunidades de colaboración entre un gran número de entidades quedan desatendidas. Por ejemplo, una empresa global de energía intermedia con la que trabajábamos pasó de cuatro a más de 20 activos en un período de 15 años, cada uno con responsabilidad de pérdidas y ganancias y que dependía directamente del CEO. En ese momento, la empresa decidió replantearse su estructura organizativa históricamente eficaz. ## 3. Cuando compensar en exceso los defectos del diseño organizacional conduce a la ineficiencia La elección del diseño de cualquier organización implica negociar concesiones, por ejemplo, entre lo global y lo local, el control y la autonomía, o la centralización y la descentralización. Cuando los líderes hacen un cambio de diseño importante, el resultado nunca es perfecto; normalmente es el diseño menos malo, por así decirlo. Posteriormente, pusieron pequeños complementos después de implementar el nuevo diseño (los «saltos» que mencionamos anteriormente) para tratar de compensar cualquier imperfección. Si imprimen demasiadas correcciones en el diseño, la organización se vuelve totalmente opaca y difícil de manejar. En ese momento, puede que sea el momento de un cambio importante, incluida la dimensión principal. Cambiar la dimensión principal de una organización es como si un país decidiera pasar de conducir por la izquierda de la carretera a conducir por la derecha: no lo decide a la ligera y seguro que no puede implementarlo de forma gradual. Esto nos lleva a la cuestión del ritmo: una vez que haya decidido cambiar la dimensión principal, ¿con qué rapidez debe implementarla? ## Ruptura sin interrupciones Cuando da un salto y cambia radicalmente el diseño de su organización, hace una ruptura clara a propósito con la forma anterior de hacer las cosas. Pero por mucho que quiera una ruptura, querrá evitar la perturbación. Tiene que proteger el funcionamiento continuo de su empresa, lo que depende de la continuidad de su personal, sus redes y sus procesos. Para determinar el ritmo de su cambio, querrá hacer una transición cuidadosa pero firme. Tenga en cuenta estos cuatro puntos: ### Anticipe las consecuencias no deseadas del cambio. Cambiar la dimensión principal de una organización es un cambio estructural profundo y los líderes deben anticipar elefectos colaterales. Al cambiar la «anatomía» (estructura formal) de la organización, tenga en cuenta también su «fisiología» (procesos) y su «psicología» (actitudes), para usar términos de los investigadores Christopher Bartlett y Paul Beamish. Por ejemplo, como parte de su reorganización, la empresa de energía intermedia mencionada anteriormente llevó a cabo lo que denominó una «recalibración» de sus valores corporativos. El ejercicio tenía como objetivo reforzar a los empleadoscompromiso a la empresa mientras remodelaba su estructura formal. Mediante un enfoque participativo, los empleados podrían indicar lo que piensan que debe o no debe cambiar en las creencias, actitudes y patrones de comportamiento fundamentales de la empresa. ### Aborde sus nuevos silos. Cambiar la dimensión principal de una organización no hace quesilos vaya, simplemente crea otros nuevos. Los líderes deben garantizar la coordinación lateral entre las nuevas verticales, lo que se puede hacer mediante una conexión intensiva (por ejemplo, unamatriz o función de coordinación) o cableado flexible (como consejos, procesos de planificación o redes de conocimiento). ### Aplique una regla estricta de cumplir o explicar. Al cambiar la dimensión principal de la organización, normalmente un pequeño grupo patrocinado por el CEO diseña el nuevo modelo. La siguiente fase de diseño detallado incluye a un grupo mucho más amplio de directivos para garantizar una migración, una comunicación y una aceptación adecuadas. Durante esa fase, la gente pide ajustes o excepciones al modelo objetivo. Los argumentos y anécdotas que utilizan pueden tener sentido desde la perspectiva de la optimización local, pero rara vez lo tienen si se tiene en cuenta el panorama completo. Por lo tanto, el patrocinador debe aplicar una regla estricta de cumplir o explicar: cualquier desviación propuesta debe explicarse muy bien y solo puede aceptarse después de la aprobación del órgano de gobierno que aprobó el modelo objetivo. ### Muévase en aguas tranquilas (en la medida de lo posible). A veces se imponen cambios estructurales importantes a la organización cuando la empresa ya sufre otros males, como problemas de liderazgo o vacilaciones estratégicas. Por ejemplo, la empresa de alimentos Danone’s»primero local » La iniciativa de 2020 implicó un cambio de la dimensión principal, del producto a la región, junto con la sustitución del CEO y la renovación casi total del consejo de administración. La empresa energética mundial ENGIE cambió su dimensión principal, del producto a la región, en 2016, solo para volver al producto en 2021. Las turbulencias y la incertidumbre no conducen a un debate sereno sobre el diseño de la organización: agotan energía, provocan fatiga, impiden la alineación y hacen que las personas se vayan en todos los niveles innecesariamente. Cambiar la dimensión principal de una organización, es decir, elegir de otra manera qué mercados verticales tienen toda la responsabilidad de pérdidas y ganancias, no es algo que deba tomarse a la ligera. Pero tampoco lo haga tardíamente, cuando sus grados de libertad y el tiempo para manejarlos con cuidado estén muy limitados.