Plantear ideas o inquietudes a los directivos puede mejorar su perfil de manera positiva, pero no si su ocupado gerente no tiene el espacio suficiente para ello. Los autores presentan una investigación que sugiere que las personas que esperan a que su contribución sea relevante para la agenda de su unidad, que estén exhaustivamente investigadas y que tengan probabilidades de caer en oídos receptivos no solo tienen más probabilidades de que las escuchen, sino que también tienen más probabilidades de conseguir ascensos y aumentos salariales.
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Décadas de investigación han demostrado que cuando los empleados ofrecen ideas o manifiestan sus inquietudes, sus superiores no siempre aprecian o valoran su voz. La contribución puede considerarse disruptivo o una pérdida de tiempo. Los gerentes pueden incluso interpretarlo como una crítica implícita hacia sí mismos. Por lo tanto, hablar sobre temas relacionados con el trabajo es en gran medida un juego de riesgo-recompensa. Si plantea una idea o inquietud valiosa a la que su jefe esté receptivo, lo reconocerá y lo recompensará por ello. Pero si levanta algo que se considere molesto o disruptivo, es posible que se le penalice. En nuestroúltimas investigaciones con Apurva Sanaria y Srinivas Ekkirala, del Instituto Indio de Administración de Bangalore (IIMB) (India), hemos identificado un factor clave que hace que algunos empleados sean mejores que otros a la hora de obtener el respaldo de sus ideas: programan sus mensajes de manera eficaz y ocultan sus inquietudes o ideas hasta que llegue el momento adecuado para plantearlas. Dicho de otra manera, practican lo que llamamos silencio estratégico. Los empleados suelen subestimar la utilidad de ese silencio estratégico. Muchos creen que es mejor plantear ideas o problemas tan pronto como se les ocurre, ya que parecerán más auténticos y darán a los gerentes tiempo suficiente para abordarlos. Sin embargo, se olvidan de lo mal que reciben los mensajes prematuros los directivos, que suelen estar ocupados abordando docenas de temas que compiten por su atención y carecen de la capacidad o la paciencia para procesar ideas o inquietudes que parecen inoportunas. En cuatro estudios que utilizaron metodologías cualitativas y de encuesta, así como experimentos en los que participaron cientos de empleados y sus directivos, descubrimos que los gerentes consideran que los empleados que ocultan las cuestiones hasta el momento adecuado hablan con comentarios de mayor calidad y, como resultado, reciben más reconocimiento y recompensas. ## Las ventajas de una buena sincronización En un estudio cualitativo inicial, analizamos en detalle lo que significa llegar en el momento adecuado. Pedimos a casi 150 empleados de más de 26 sectores de los Estados Unidos que describieran una ocasión en la que se les ocurrió un tema o una idea que querían plantearle a su gerente, pero que inicialmente ocultaron. Les pedimos que nos explicaran por qué lo hicieron y qué pasó cuando finalmente presentaron la idea o el problema. Al codificar sus respuestas, descubrimos tres impulsores esenciales del silencio estratégico. Las llamamos las Tres R: ### Relevancia Los empleados pueden retener los temas si no se ajustan a la agenda actual de su unidad. Por ejemplo, una administradora de sistemas sénior en uno de nuestros estudios señaló que «tenía una idea para las fusiones de sistemas de bases de datos, pero… se abstuvo de plantearla hasta que se acercaba la finalización de otro gran proyecto» porque «no tenía sentido sacarla a colación», ya que «no habrían tenido la capacidad de abordarla durante meses». ### Preparación Los empleados pueden contenerse cuando no están preparados para ofrecer su idea. Puede que necesiten tiempo para recopilar datos adicionales sobre el tema, pensar en una solución o para averiguar cómo van a enmarcar su mensaje. Un consultor de jubilación de nuestra muestra habló de que «tenía una idea de cómo aumentar los ingresos promocionando un nuevo producto entre los clientes». Al principio ocultó la idea para buscar más respuestas a los tipos de preguntas que esperaba de su gerente. ### Capacidad de respuesta Los empleados pueden guardar silencio estratégicamente cuando ven que es probable que su jefe no sea receptivo y esperen a que su jefe tenga la capacidad cognitiva de escucharlos. Una asociada de nutrición de la muestra retrasó en decirle a su jefe que se esperaba que cubriera a sus colegas más de lo razonable porque vio que su jefe estaba estresado y «tenía mucho que hacer». También descubrimos que el 88,7% de los empleados que declararon haber retrasado su idea por al menos uno de estos motivos recibieron una reacción positiva de sus directivos cuando finalmente plantearon su problema, en comparación con solo el 61,1% de las personas que plantearon su problema a su gerente pero no practicaron el silencio estratégico. Probamos más a fondo este hallazgo en tres estudios de seguimiento. En dos encuestas de campo, hicimos que empleados de una amplia gama de empresas e industrias de la India informaran sobre la frecuencia con la que expresaban ideas o inquietudes y la frecuencia con la que practicaban el silencio estratégico al hacerlo. Luego hicimos que sus gerentes directos calificaran a los empleados según lo valiosas y útiles que eran las aportaciones, y que nos proporcionaran una evaluación general del desempeño de los empleados y de sus probabilidades de conseguir ascensos y aumentos. Descubrimos que las evaluaciones de los gerentes sobre la calidad de la voz y las calificaciones de desempeño de los empleados eran significativamente más altas en el caso de los empleados que mantenían altos niveles de silencio estratégico; por el contrario, cuando los empleados indicaron que rara vez o no lo hacían, era poco probable que su voz fuera calificada de alta calidad o que les valiera recompensas por su desempeño. Por último, en un experimento en línea realizado con 742 profesionales en activo de EE. UU., pusimos a los participantes en un escenario gerencial en el que reaccionaban cuando un empleado les planteaba ideas que podrían ser más o menos relevantes para una agenda determinada. Volvimos a descubrir que cuando un empleado prestaba atención estratégica al momento de sus problemas en el experimento (es decir, dejaba de lado los temas menos relevantes), los gerentes valoraban mejor la calidad de las aportaciones y el desempeño de ese empleado que el de otros empleados que no dedicaban estratégicamente a plantear los problemas. En conjunto, nuestras conclusiones muestran constantemente que los directivos valoran y recompensan a los empleados que practican el silencio estratégico. Así que la próxima vez que tenga una idea, compruebe las tres R. Y a menos que su tema sea relevante, esté preparado y sea probable que caiga en oídos receptivos en ese momento, no se apresure a ofrecerlo. Si la idea no cumple estos requisitos, será menos probable que la consiga. Si espera hasta que la idea cumpla los requisitos, nuestras conclusiones sugieren que será aún mejor recibida y su carrera se beneficiará en consecuencia.