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EL PERSONAL DE HBR

Un colega se abre a usted y le dice que va a entrevistar para un nuevo trabajo. Élle pide que sea su referencia. ¿Debería decir que sí? Y si lo hace, ¿qué le puede decir a un posible nuevo empleador para transmitir mejor las habilidades y la experiencia del solicitante?

Lo que dicen los expertos
Proporcionar una referencia para un empleado digno no solo es amable, es un movimiento profesional inteligente. Es «un buen karma profesional pagar», dice Jodi Glickman, oradora, autora y fundadora de la consultora de comunicación,Excelente en el trabajo. «La mayoría de las personas que tienen éxito en sus carreras recibieron ayuda en el camino», dice. «Y están encantados de ayudar a alguien más a venir». Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una consultora con sede en Boston y colaboradora de la Guía de HBR para conseguir el trabajo correcto, está de acuerdo: «Si tiene a alguien que ha trabajado duro para usted y no puede ascenderlo o se va a mudar a Minneapolis, debe tratar de apoyarlo como pueda». A continuación, te indicamos cómo gestionar una solicitud de referencia y qué decir (o escribir) realmente a un reclutador.

Decida si quiere hacerlo
El primer paso, por supuesto, es determinar si va a dar la referencia. Si la persona era una artista estrella y un colega dedicado, entonces la respuesta puede ser obvia. Pero si su historial era irregular o peor, tenga cuidado. «Está poniendo su reputación en juego», dice Glickman. «Si recomienda a alguien y él no actúa, tiene mal aspecto». También debe considerar si su empresa le permite ser un referente. Claman dice que muchas empresas prohíben a los empleados dar referencias de trabajo a colegas actuales o anteriores, estipulando que las verificaciones de referencias se realicen a través de RRHH. Si bien esta regla es quizás la «política más infringida en la panoplia de políticas de RRHH», es inteligente saber qué se le permite y qué no se le permite hacer.

Sea honesto
Decida lo que decida, sea sincero con su colega sobre lo que está dispuesto a hacer y decir. Si cree que realmente no puede servir de referencia,dígalo, dice Glickman. Recomienda declinar de esta manera. «Diga: ‘No voy a poder darle una recomendación lo suficientemente fuerte. Necesita a alguien que realmente pueda cantar sus alabanzas». Si su valoración de las habilidades del candidato es variada, Claman le aconseja tener una «conversación [con el candidato] sobre lo que podría decir exactamente» con un verificador de referencias. Sea franco, pero diplomático con respecto a los detalles. «Di: ‘Podría darle una referencia sobre lo bien que trata con los clientes, pero no puedo darle una referencia que incluya su capacidad para ajustarse a un presupuesto».

Preparar
Cuando acepte dar una referencia, pida ayuda al candidato. «Si no tiene suficiente información para hablar sin prisas, o si trabajó con esa persona hace mucho tiempo, solicite un currículum actualizado y luego haga que le refresque la memoria con sus principales logros en su organización», dice Glickman. Inteligente,los candidatos inteligentes proporcionan tres referencias—a menudo una mezcla de jefes, compañeros de trabajo y subordinados anteriores y actuales— que pueden hablar de sus diferentes puntos fuertes. Pregúntele a la candidata qué es lo que le gustaría que destacara, dice Claman. ¿Es su relación con los clientes? ¿Sus habilidades de gestión de proyectos? ¿Sus habilidades técnicas? También solicite información sobre el puesto para el que está siendo considerada y por qué quiere el puesto. «Pregúntele: ‘¿Por qué es este el próximo trabajo adecuado para usted?’»

Si se le ha pedido una recomendación por escrito, que sigue siendo un rasgo destacado en algunas profesiones, como la docencia, así como en las solicitudes de posgrado, sugiera que su colegapreparar un borrador de carta con toda la información relevante que pueda «editar como mejor le parezca», dice Claman.

Utilice ejemplos específicos
Tanto si se trata de una recomendación por escrito como de una conversación telefónica, los directores de contratación suelen interesarse en dos aspectos clave del rendimiento laboral de un candidato. El primero es el comportamiento, dice Glickman. Quieren saber cómo se relaciona el candidato con otros colegas, que es básicamente «una referencia del personaje». El segundo aspecto se refiere a sus habilidades técnicas y conocimientos. «Quieren saber cómo impulsó los ingresos un X% o cómo mejoró las ventas un X margen», dice. En ambos casos, «sea lo más específico posible con las contribuciones» que el candidato ha hecho a su organización, dice Claman.

Si se está considerando al candidato para un trabajo en el que no tiene experiencia directa, puede resultar complicado encontrar las anécdotas correctas. Describa el momento en que asumió una nueva responsabilidad profesional y lo que logró; hable de cómo encabezó un proyecto multidisciplinario y el resultado que produjo. El objetivo es que el director de contratación deduzca la competencia. «Hable de circunstancias específicas y especiales, no sea genérico», dice Claman.

Sea positivo
«El nivel de entusiasmo que aporta a la conversación y los superlativos que utiliza para describir al candidato» deberían expresar su opinión sobre las habilidades del candidato, dice Glickman. «El mayor elogio que puede dar [en una verificación de referencia] es decir algo así como: ‘Contrataría a esta persona en un abrir y cerrar de ojos. Es una persona que quiero en mi equipo». A veces, los verificadores de referencias preguntan por las debilidades de un candidato o lo presionan para que clasifique al candidato en función de otros empleados. Pero no debería ir allí, dice Claman. «Nunca dé una referencia negativa, es demasiado complicado». Tratar de ser gracioso o irónico también es un mal consejo. «Tenga cuidado de hacer una broma», dice Claman. «Las cosas pueden salirse de proporción fácilmente. Cíñase a los hechos».

Seguimiento
Muchos solicitantes solo saben vagamente cuándo y si se verifican sus referencias y, por lo tanto, es un gesto reflexivo «hacerle saber al candidato que ha hablado con el director de contratación», dice Claman. Los solicitantes de empleo a menudo están hambrientos de información sobre su suerte en el proceso de selección y el solo hecho de que haya recibido una llamada «les da una mejor idea de lo que está sucediendo y les hace saber que son un candidato más serio». No necesita dar un «paso a paso» de lo que se ha discutido, pero si le apetece, los candidatos a menudo lo aprecian. «El candidato es responsable de hacerle saber si ha conseguido el puesto», añade Glickman. Pero no hace daño recordarle esto. «Di: ‘Manténgame informado’. Y entonces espero que lo haga».

Principios que debe recordar

Hacer

• Sea honesto sobre lo que es y lo que no está dispuesto a decirle al reclutador
• Pídale al candidato que le refresque la memoria sobre sus principales logros y contribuciones si hace tiempo que no trabajan juntos
• Transmita entusiasmo por su colega y su capacidad para hacer bien el trabajo

No

• Acepte proporcionar una referencia para alguien en quien no cree, recuerde: su reputación está en juego
• Sea vago: ofrezca ejemplos específicos de las habilidades y fortalezas del candidato
• Siento que tiene que proporcionarle al candidato un relato detallado de lo que habló con el reclutador, pero hacer un seguimiento es un gesto amable

Estudio de caso #1: Maneje los posibles puntos problemáticos de una manera delicada pero honesta
Como presidente y CEO de Servicios de interpretación para sordos, que ofrece intérpretes profesionales y certificados de lengua de signos y orales a la comunidad sorda, Marilyn Weber suele escribir recomendaciones para los empleados que solicitan programas de formación y becas.

Hace unos años, Sarah*, una de sus principales trabajadoras que se mudaba fuera del estado por razones personales, le pidió a Marilyn una carta de referencia para un trabajo como intérprete de personal de un hospital. Marilyn se alegró de hacerle un favor a Sarah. Después de todo, Sarah tenía habilidades de primer nivel. Era una jugadora de equipo. Y tenía mucha experiencia. Pero había un problema: Marilyn sabía que Sarah no podía soportar ver sangre. (Durante el proceso de entrevista del DIS, Marilyn pregunta a los candidatos si hay alguna situación en la que no quieran que los pongan. De esa manera, sabrá que no debe programarlos para ninguno de esos trabajos.)

«Le pregunté a Sarah: ‘¿Es esto lo que más le conviene?» No todas las situaciones en un hospital involucran sangre, pero como intérprete del personal, tenía que imaginarme que a veces la iban a poner en urgencias», dice. «Sarah me dijo que lo había pensado mucho y dio a entender que no sería un problema». Marilyn le tomó la palabra.

Así que Marilyn pasó el resto de la conversación investigando a Sarah sobre lo que quería que destacara en la carta. «Le dije: ‘¿qué le gustaría saber al [director de recursos humanos] sobre usted y su éxito aquí en el DIS?’» Sarah le pidió a Marilyn que hiciera hincapié en su experiencia en el campo de la medicina, y Marilyn estaba encantada de complacerlo. «Sarah era una de las intérpretes más solicitadas por médicos y pacientes».

Sarah también proporcionó un borrador de carta para que Marilyn lo utilizara como punto de partida. En la carta final, Marilyn fue sincera y positiva. Hizo hincapié en la «competencia y habilidad» de Sarah, así como en su formación en el ámbito de la medicina. «Pero también dije que no la colocábamos en todas las situaciones que se presentaban en un hospital», dice. «La usaríamos si un paciente tuviera dolores [en el pecho], pero no en situaciones como un accidente de coche».

«Sarah fue honesta y directa con nosotros, y esperaba que también estuviera con ellos». Pero, desafortunadamente, Marilyn nunca lo sabrá. «Nunca volví a saber de ella», dice.

Estudio de caso #2: Colabore con el candidato
Durante ocho años, Shannon Barnes trabajó como vicepresidenta de recursos humanos en Coldwater Creek, la empresa de ropa de mujer. Dejó la empresa en 2014 por un trabajo en Insights, una empresa de formación y desarrollo profesional. Poco después de irse, Coldwater Creek se declaró en quiebra.

«En ese momento, muchos de mis antiguos colegas acudieron a mí para pedirme recomendaciones», dice. «Para cada uno, pensé muy bien si podía hacerlo. Le dije que sí cuando sentí que podía dar una referencia honesta y buena. Pero cuando sentía que no podía dar una referencia que le fuera a servir bien a esa persona, o no pensaba muy bien en el rendimiento de la persona o no trabajaba lo suficientemente de cerca con esa persona, [lo rechacé]. No quiero que mi credibilidad e integridad estén en juego».

Una de sus antiguas colegas, Martha*, una «mujer maravillosa que era generalista de recursos humanos de nivel junior», le dijo a Shannon que se encontraba en la etapa de entrevista avanzada para un trabajo de recursos humanos en un hospital local. Le pidió a Shannon que fuera una referencia. «Martha no era mi subordinada directa, pero trabajaba en mi equipo y quería otra referencia además de su entrenador», dice. «Respetaba su trabajo y la respetaba, así que le dije que sí».

Para prepararse para la conversación telefónica con el director de contratación del hospital, los dos hablaron de lo que Shannon podría decir. «Fue un esfuerzo de colaboración. Hablamos de lo que había hecho en la empresa y le conté lo que veía como sus puntos fuertes clave. También le conté desde el principio dónde tenía espacio para crecer. Estaría entrando en una nueva industria y habría una curva de aprendizaje».

Cuando el reclutador del hospital llamó a Shannon para hablar de Martha, se mostró optimista y positiva al describir su desempeño laboral. «Me habló del puesto y me explicó que requería ser contratado. Le dije que Coldwater Creek tenía una función separada dedicada a eso, pero que confiaba en que Martha podría aprender esa parte del negocio». La última pregunta que hizo fue: ¿Volvería a contratar a Martha? «Para mí, fue un sí definitivo».

Tras la llamada, Shannon llamó a Martha y le puso al día. «Le dije que el director de contratación me dijo que era una de las principales candidatas y que no me sorprendería que acabara recibiendo una oferta». Martha ha respondido por correo electrónico. Recibió una oferta, pero decidió aceptar un trabajo diferente. Martha y Shannon siguen en contacto.

* Se han cambiado los nombres