¿Cuál es el patrón óptimo del recorrido de un cliente?

¿Cuál es el patrón óptimo del recorrido de un cliente?
¿Cuál es el patrón óptimo del recorrido de un cliente?

por Julian De Freitas

Resumen:

A pesar de que los líderes de la experiencia del cliente (CX) se centran cada vez más en optimizar las experiencias de los clientes de sus empresas, se enfrentan a un desafío claro: ¿en qué puntos de contacto del viaje deben invertir? Es decir, ¿qué momentos en los que el cliente interactúa con su marca tienen más impacto en la experiencia general del cliente? Una forma de pensar en los viajes de los clientes es como continuo patrones de experiencias mentales rastreadas a lo largo del tiempo. Pensar en los viajes de los clientes como patrones plantea una nueva serie de preguntas productivas, como: ¿Qué patrones tienen más éxito? ¿Y qué características de esos patrones conducen al éxito? Algunos han argumentado que los mejores patrones son suaves y sin fricciones, mientras que otros han defendido los patrones que fluctúan, dado que es probable que estén más llenos de acontecimientos y estimulantes. Este artículo trata sobre las investigaciones y los datos sobre qué patrones son más eficaces y dónde los gerentes de CX deberían invertir sus limitados recursos para obtener los mejores resultados posibles en la experiencia del cliente.

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La mayoría de los gerentes ahora entienden que deben ofrecer valor no solo a través de sus ofertas, sino también a lo largo de todo el recorrido del cliente. Hacerlo mejora la satisfacción del cliente, impulsa las ventas y aumenta el valor de por vida del cliente.

Sin embargo, a pesar de que los líderes de la experiencia del cliente (CX) se centran cada vez más en optimizar las experiencias de los clientes de sus empresas, se enfrentan a un desafío claro: ¿en qué puntos de contacto del viaje deben invertir? Es decir, ¿qué momentos en los que el cliente interactúa con su marca tienen más impacto en su experiencia general?

Una forma clásica de abordar este problema es dividir primero el recorrido del cliente en una secuencia de etapas discretas y seriales (conjuntos de puntos de contacto que cumplen la misma función superior). Las etapas pueden ser relativamente amplias (por ejemplo, «precompra», «compra», «después de la compra») o detalladas (por ejemplo, desde «motivación» hasta «búsqueda de información», «evaluación», «decisión», «satisfacción» y «compartir»). Estas etapas luego guían las decisiones, como dónde dedicar los recursos y dónde recopilar el tipo de datos que proporcionan más visibilidad en esa etapa del viaje.

Sin embargo, otra forma de pensar en los viajes de los clientes es como continuo patrones de experiencias mentales rastreadas a lo largo del tiempo. Por ejemplo, considere cuatro formas en las que podría resultar una experiencia con una empresa de muebles a domicilio (figura 1): 1) Los muebles podrían haberse entregado inmediatamente en perfecto estado, 2) entregarse inmediatamente pero dañados, 3) retrasados pero sin daños, o 4) retrasados y dañados.

Está claro que algunos de estos patrones son más satisfactorios y deseables que otros. En términos más generales, pensar en los viajes de los clientes como patrones plantea una nueva serie de preguntas productivas, como: ¿Qué patrones tienen más éxito? ¿Y qué características de esos patrones conducen al éxito? Algunos han argumentado que los mejores patrones son suaves y sin fricciones, mientras que otros han defendido los patrones que fluctúan, dado que es probable que estén más llenos de acontecimientos y estimulantes.

Sin embargo, estos debates han sido en su mayoría teóricos hasta ahora. Para ayudar a arrojar luz empírica sobre estas cuestiones, mis coautores y yo exploramos qué tipos de patrones conducen a resultados exitosos, tanto cuando los consumidores tienen experiencias ellos mismos como cuando se enteran de las experiencias de los clientes de otros.

Descubriendo los patrones mentales de la experiencia

En uno de nuestros estudios, se pidió a cientos de participantes en Internet que vieran ocho tráileres de películas inéditas con muestras de diferentes géneros, como terror y fantasía. Mientras veían los tráileres, se les pedía que indicaran continuamente, mediante una escala deslizante que se muestra debajo del tráiler, cuánto estaban disfrutando del tráiler de un momento a otro. Después de ver cada tráiler, indicaban cuánto estaban dispuestos a pagar para ver la película completa que anunciaba el tráiler. Finalmente, después de ver los ocho tráileres, participaron en un sorteo para ganar una de las ocho películas de su elección.

Aunque los participantes generaron muchos patrones de experiencia diferentes, descubrimos que las experiencias se agrupaban en 27 patrones comunes. Cuando organizamos estos grupos del menor al más exitoso, descubrimos que los participantes estaban menos dispuestos a pagar por películas en las que sus experiencias eran constantemente negativas o se deterioraban con el tiempo, seguidas de experiencias que fluctuaban mucho (puede parecer obvio, pero era posible que el público disfrutara más de los picos altos en comparación con los momentos aburridos). Lo más probable es que los participantes estuvieran dispuestos a pagar por películas en las que sus experiencias fueran consistentemente positivas o mejoraran con el tiempo. Este pedido también predijo las películas elegidas para el sorteo.

Así que, cuando se trata de las experiencias mentales de los consumidores, no todas las fluctuaciones se crean de la misma manera: las experiencias que mejoran con el tiempo tienen más éxito que las que tienen yoyó. Además, las experiencias que no fluctúan sino que se mantienen consistentemente positivas también están entre las más exitosas.

En otro estudio, descubrimos que cuando los participantes del estudio se enteraban de las experiencias de los clientes de otras personas, tenían la misma reacción que encontramos en el estudio cinematográfico: dijeron que estarían menos dispuestos a buscar un viaje que fuera consistentemente negativo, seguido de un recorrido de cliente variado y, luego, experiencias que fueran consistentemente positivas o que mejoraran con el tiempo (figura 2).

¿Cómo deben invertir los directivos los recursos?

Estas conclusiones pueden parecer intuitivas, pero tienen consecuencias de gran alcance para los gerentes de CX. Ayudan a responder a una pregunta importante: ¿Deberían los gerentes invertir dinero en todo el recorrido del cliente o invertir en algunos puntos más que en otros? Para ayudar a refinar la respuesta a esta pregunta, cuantificamos varias características de los patrones y el lenguaje que los consumidores utilizaban para describir las experiencias cuando se les pedía que lo hicieran (figura 3).

Descubrimos que varias de las funciones que se muestran en la figura 3 (número de picos, valor inicial, etc.) funcionaban bien a la hora de predecir resultados como la satisfacción y la disposición a pagar. Las características con mejor rendimiento de todos los estudios fueron el valor final, la pendiente, el área bajo la curva, el pico y la puntuación de opinión de las palabras que los participantes utilizaban para describir los patrones (es decir, si las palabras tenían una valencia positiva o negativa). En otras palabras, aunque los consumidores se vieron influenciados por el hecho de que la experiencia fuera positiva en general (el área por debajo de la curva), también les importaba si la experiencia terminaba con una nota alta, mejoraba con el tiempo y tenía un pico claro.

Crear el patrón óptimo

Nuestros resultados sugieren algunos puntos de acción para que los gerentes de CX decidan cómo asignar sus limitados recursos a mejorar la experiencia de los clientes. Puede que muchas de estas ya sean las mejores prácticas en su organización, pero puede que le falte al menos una de ellas:

  1. Piense más allá de las maquetas escénicas. Si bien los modelos escénicos (que se centran en la fase previa a la compra, etc.) siguen siendo útiles, nuestros hallazgos sugieren que las empresas deberían recopilar datos de mayor resolución que revelen el patrón subyacente de la experiencia de sus clientes, por ejemplo, rastreando el contenido emocional de la forma en que los clientes mencionan sus marcas en las redes sociales o permitiendo a los consumidores votar continuamente a favor o en contra de las respuestas de un chatbot de marca.
  2. Evite los yoyos. No hay nada malo en añadir variedad y eventos a las experiencias de sus clientes, pero asegúrese de que es el contenido el que fluctúa y no la experiencia mental del cliente. Aunque es más fácil decirlo que hacerlo, el viaje mental del cliente debe ser lo más fluido y positivo posible, de principio a fin.
  3. Aproveche el lenguaje. Algunas formas de obtener visibilidad en el recorrido del cliente, como medir los resultados de búsqueda, las conexiones en las redes sociales o las coordenadas geográficas, pueden resultar costosas o los clientes las consideran invasivas y provocar una reacción violenta. Un enfoque alternativo consiste en aprovechar el sentimiento del lenguaje que los clientes utilizan para resumir sus experiencias. Intente recopilar esos datos de forma proactiva como una ventana al recorrido mental del cliente, mediante instrucciones resumidas rápidas de una palabra o enfoques más estándar, como encuestas y reseñas sobre comentarios de los clientes. Aproveche el lenguaje en sí mismo, no solo las valoraciones de 1 a 5 estrellas.
  4. Termine con una explosión. Invierta en puntos de contacto posteriores a lo largo del viaje, como cuando Disney World ofrezca fuegos artificiales al final de cada día o cuando la empresa minorista y de muebles Crate & Barrel lleve todos los paquetes cómodamente a su coche. Es fácil pensar que una vez que tiene el dinero del cliente, su trabajo está hecho. Pero, como hemos visto, los acontecimientos posteriores aún pueden influir en sus resultados a largo plazo. Por ejemplo, una empresa de muebles con entrega a domicilio puede invertir en algoritmos predictivos que le permitan empezar a enviar el inventario justo a tiempo para un pedido determinado. Podría tener controles y contrapesos para evitar que se envíe alguna vez el inventario dañado.
  5. Aumente las cosas. Si tiene un conjunto de ofertas más fuertes y más débiles, considere la posibilidad de organizarlas a lo largo del viaje para que pasen de la menos a la más impresionante. Los ejemplos incluyen eventos cada vez más entretenidos en un crucero, cada vez más comidas especiales en una experiencia de menú de varios platos o cada vez más partidos con apuestas altas en la Copa Mundial de la FIFA (por ejemplo, cuartos, semifinales y final). Observe que esta opción ni siquiera implica añadir más dinero en cada punto, sino organizar los puntos de forma inteligente para lograr un mayor efecto.
  6. Añada un clímax. Haga que un punto de contacto sea particularmente impresionante, de modo que se convierta en un pico memorable, como cuando los clientes de Santouka Ramen son saludados por un coro de camareros, o cuando un chef visita a los clientes de su restaurante, o cuando los estudios de yoga ofrecen una terapia «práctica» a mitad de la sesión.

En resumen, todos los directivos deberían invertir en el recorrido de los clientes, pero la forma en que piensen del viaje influye en la forma en que invierten en él. Considere la posibilidad de pasar de una conceptualización por etapas a revelar los patrones subyacentes de los viajes de sus clientes e invertir en sus picos, áreas bajo la curva, pendientes y finales. Si crea los patrones de experiencia correctos en la mente de los clientes, ellos resumirán sus experiencias de manera positiva.

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