Crisoles del liderazgo

Como estudiantes de liderazgo de toda la vida, nos fascina la idea de lo que hace que un líder sea. ¿Por qué algunas personas parecen inspirar naturalmente confianza, lealtad y esfuerzo, mientras que otras (que pueden tener la misma visión e inteligencia) tropiezan una y otra vez? Es una pregunta atemporal y no hay una respuesta sencilla. Pero hemos llegado a creer que tiene algo que ver con las diferentes formas en que las personas afrontan la adversidad. De hecho, nuestras investigaciones recientes nos han llevado a concluir que uno de los indicadores y predictores más fiables del verdadero liderazgo es la capacidad de una persona para encontrar sentido a los acontecimientos negativos y aprender incluso de las circunstancias más difíciles. Dicho de otra manera, las habilidades necesarias para superar la adversidad y salir más fuertes y comprometidos que nunca son las mismas que hacen que los líderes sean extraordinarios.

Tome a Sidney Harman. Hace 34 años, el entonces empresario de 48 años ocupaba dos cargos ejecutivos. Era el director ejecutivo de Harman Kardon (ahora Harman International), la empresa de componentes de audio que había cofundado, y fue presidente del Friends World College, ahora Friends World Program, una escuela cuáquera experimental en Long Island cuya filosofía esencial es que los estudiantes, no sus profesores, son los responsables de su educación. Haciendo malabares con los dos trabajos, Harman vivía lo que él llama una «vida bifurcada», cambiándose de ropa en el coche y almorzando mientras conducía entre las oficinas y plantas de Harman Kardon y el campus de Friends World. Un día, mientras estaba en la universidad, le dijeron que la fábrica de su empresa en Bolívar (Tennessee) estaba en crisis.

Inmediatamente se apresuró a ir a la fábrica de Bolívar, una instalación que, como recuerda ahora Harman, era «cruda, fea y, en muchos sentidos, degradante». Descubrió que el problema había surgido en el departamento de pulido y pulido, donde una tripulación de una docena de trabajadores, en su mayoría afroamericanos, hacían el aburrido y duro trabajo de pulir espejos y otras piezas, a menudo en condiciones insalubres. Los del turno de noche tenían que tomarse una pausa para tomar café a las 10 p.m.. Cuando el timbre que anunciaba la pausa de los trabajadores se estropeó, la dirección decidió arbitrariamente posponer la pausa diez minutos, cuando estaba previsto que sonara otro timbre. Pero un trabajador, «un viejo negro con un nombre casi bíblico, Noah B. Cross», tuvo «una revelación», como la describe Harman. «Dijo, literalmente, a sus compañeros de trabajo: ‘No trabajo sin un timbre. El timbre me funciona. Es mi trabajo decirme cuándo son las diez en punto. Tengo un reloj. No voy a esperar otros diez minutos. Me voy a tomar un café. ’ Y los 12 chicos se tomaron su descanso para tomar café y, por supuesto, se desató un infierno».

La rebelión obrera basada en principios —su negativa a dejarse intimidar por el absurdo gobierno de la dirección— fue, a su vez, una revelación para Harman: «La tecnología está ahí para servir a los hombres, no al revés», recuerda haber descubierto. «De repente me di cuenta de que todo lo que hacía en la universidad tenía las aplicaciones adecuadas en los negocios». En los años siguientes, Harman renovó la fábrica y su funcionamiento y la convirtió en una especie de campus, ofreciendo clases en las instalaciones, incluidas clases de piano, y alentó a los trabajadores a asumir la mayor parte de la responsabilidad de administrar su lugar de trabajo. Además, creó un entorno en el que no solo se toleraba sino que también se alentaba la disidencia. El animado periódico independiente de la planta, el Espejo Bolívar, dio a los trabajadores una salida creativa y emotiva, y pincharon con entusiasmo a Harman en sus páginas.

Inesperadamente, Harman se convirtió en un pionero de la gestión participativa, un movimiento que sigue influyendo en la forma de los lugares de trabajo en todo el mundo. El concepto no era una gran idea concebida en la oficina del CEO e impuesta a la planta, afirma Harman. Surgió orgánicamente de su visita a Bolívar para, según sus palabras, «apagar este fuego». La transformación de Harman fue, ante todo, creativa. Había conectado dos ideas que aparentemente no tenían relación y había creado un enfoque de gestión radicalmente diferente que reconocía los beneficios económicos y humanos de un lugar de trabajo más colegiado. Harman logró mucho más a lo largo de su carrera. Además de fundar Harman International, fue subsecretario de Comercio de Jimmy Carter. Pero siempre consideró el incidente de Bolívar como el acontecimiento formativo de su vida profesional, el momento en que se hizo realidad como líder.

Frikis y tíos

No nos propusimos aprender sobre los crisoles. Nuestra investigación para este artículo y para nuestro nuevo libro, Frikis y tíos, de hecho, se diseñó para descubrir las formas en que era influye en la motivación y las aspiraciones del líder. Entrevistamos a 43 de los principales líderes actuales de los negocios y el sector público, limitando nuestros temas a las personas nacidas en 1925 o antes, o en 1970 o después. Para nuestro deleite, aprendimos mucho sobre cómo la edad y la época afectan al estilo de liderazgo.

Nuestros geeks y tíos (la cariñosa taquigrafía que acabamos utilizando para describir a los dos grupos) tenían ideas muy diferentes sobre el pago de sus cuotas, el equilibrio entre la vida laboral y personal, el papel de los héroes y más. Pero también compartían algunas similitudes sorprendentes, entre ellas el amor por el aprendizaje y un fuerte sentido de los valores. Sin embargo, lo más intrigante es que tanto nuestros geeks como nuestros tíos nos contaron una y otra vez cómo ciertas experiencias los inspiraron, les dieron forma y, de hecho, les enseñaron a liderar. Y así, como suelen hacer las mejores investigaciones, nuestro trabajo resultó ser aún más interesante de lo que pensábamos. Seguimos explorando las influencias de la era (nuestros hallazgos se describen en nuestro libro), pero al mismo tiempo buscamos historias de estas experiencias cruciales. Estas son las historias que compartimos con usted aquí.

Los detalles de la historia de Harman son únicos, pero su importancia no lo es. Al entrevistar a más de 40 importantes líderes empresariales y del sector público en los últimos tres años, nos sorprendió descubrir que todos ellos, jóvenes y mayores, podían señalar experiencias intensas, a menudo traumáticas y siempre imprevistas que los habían transformado y se habían convertido en la fuente de sus distintivas habilidades de liderazgo.

Llegamos a llamar «crisoles» a las experiencias que dan forma a los líderes, en honor a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir los metales básicos en oro. Para los líderes que entrevistamos, la experiencia del crisol fue una prueba y una prueba, un punto de profunda autorreflexión que los obligó a preguntarse quiénes eran y qué era lo que les importaba. Exigió que examinaran sus valores, cuestionaran sus suposiciones, perfeccionaran su juicio. E, invariablemente, salieron del crisol más fuertes y seguros de sí mismos y de su propósito, y cambiaron de alguna manera fundamental.

Los crisoles de liderazgo pueden adoptar muchas formas. Algunos son hechos violentos que ponen en peligro la vida. Otros son episodios más prosaicos de duda sobre sí mismo. Pero sea cual sea la naturaleza del crisol, las personas con las que hablamos fueron capaces, como Harman, de crear una narrativa en torno a ello, una historia sobre cómo se vieron desafiados, superaron el desafío y se convirtieron en mejores líderes. Al estudiar estas historias, descubrimos que no solo nos contaban cómo se forma a los líderes individuales, sino que también señalaban algunas características que parecen comunes a todos los líderes, características que se formaron, o al menos se expusieron, en el crisol.

Aprender de la diferencia

Un crisol es, por definición, una experiencia transformadora a través de la cual una persona adquiere un sentido de identidad nuevo o alterado. Quizás no sorprenda entonces que uno de los tipos de crisoles más comunes que hemos documentado sea la experiencia de los prejuicios. Ser víctima de un prejuicio es particularmente traumático porque obliga a una persona a enfrentarse a una imagen distorsionada de sí misma y, a menudo, desata profundos sentimientos de enfado, desconcierto e incluso retraimiento. Sin embargo, a pesar de todo su trauma, la experiencia del prejuicio es para algunos un hecho aclaratorio. Gracias a ello, obtienen una visión más clara de quiénes son, el papel que desempeñan y su lugar en el mundo.

Pensemos, por ejemplo, en Liz Altman, ahora vicepresidenta de Motorola, que se transformó con el año que pasó en una fábrica de videocámaras Sony en una zona rural de Japón, donde se enfrentó tanto al distanciamiento como al sexismo. Fue, dice Altman, «con diferencia, lo más difícil que he hecho en mi vida». La cultura extranjera —en particular su énfasis en los grupos por encima de los individuos— fue a la vez un shock y un desafío para una joven estadounidense. No era solo que se sintiera sola en un mundo alienígena. Tuvo que enfrentarse a la abrumadora perspectiva de hacerse un lugar como la única mujer ingeniera en una planta y un país, donde las mujeres suelen trabajar como asistentes y empleadas de bajo nivel conocidas como «señoras de oficina».

Otra mujer que había llegado a Japón en circunstancias similares había advertido a Altman de que la única manera de ganarse el respeto de los hombres era evitar aliarse con las señoras de la oficina. Pero su primera mañana, cuando sonó el timbre para tomar café, los hombres se dirigieron en una dirección y las mujeres en otra, y las mujeres le guardaron un lugar en la mesa, mientras que los hombres la ignoraron. El instinto le dijo a Altman que ignorara la advertencia en lugar de insultar a las mujeres rechazando su invitación.

Las habilidades necesarias para superar la adversidad y salir más fuerte y comprometido que nunca son las mismas que hacen que los líderes sean extraordinarios.

Durante los días siguientes, siguió uniéndose a las mujeres durante los descansos, una elección que le dio un refugio cómodo desde el que observar la desconocida cultura de la oficina. Pero no tardó mucho en darse cuenta de que algunos de los hombres pasaban el descanso en sus escritorios leyendo revistas, y Altman decidió que podía hacer lo mismo de vez en cuando. Finalmente, tras prestar mucha atención a las conversaciones en torno a ella, se enteró de que varios de los hombres estaban interesados en el ciclismo de montaña. Como Altman quería comprar una bicicleta de montaña, se puso en contacto con ellos para pedirles consejo. Así, con el tiempo, se estableció como una especie de agente libre, a veces sentándose con las mujeres y otras veces interactuando con los hombres.

Resulta que una de las mujeres con las que se sentó el primer día, la secretaria del departamento, estaba casada con uno de los ingenieros. La secretaria se encargó de incluir a Altman en las reuniones sociales, un giro de los acontecimientos que probablemente no se habría producido si Altman hubiera alejado a sus compañeras de trabajo el primer día. «Si hubiera ido a intentar entrar con [los hombres] y no la hubiera tenido como aliada, nunca habría sucedido», dice.

Echando la vista atrás, Altman cree que la experiencia le ayudó en gran medida a hacerse una idea más clara de sus puntos fuertes y capacidades personales, preparándola para otras situaciones difíciles. Su estancia en Japón le enseñó a observar de cerca y a evitar sacar conclusiones precipitadas basándose en suposiciones culturales, habilidades inestimables en su puesto actual en Motorola, donde dirige los esfuerzos para crear alianzas con otras culturas empresariales, incluidas las de las diferentes operaciones regionales de Motorola.

Altman ha llegado a creer que no habría sido tan capaz de hacer el trabajo de Motorola si no hubiera vivido en un país extranjero y hubiera experimentado la disonancia de las culturas:»… incluso si está sentado en la misma habitación, aparentemente de acuerdo… a menos que comprenda el marco de referencia, probablemente se esté perdiendo un montón de lo que está sucediendo». Alt-man también le da crédito a su crisol por haberle hecho crecer la confianza; siente que puede hacer frente a casi cualquier cosa que se le presente.

La gente también puede sentir el estigma de las diferencias culturales mucho más cerca de casa. Muriel («Mickie») Siebert, la primera mujer en tener un puesto en la Bolsa de Valores de Nueva York, encontró su crisol en Wall Street de las décadas de 1950 y 1960, un ámbito tan sexista que no pudo conseguir trabajo como corredora de bolsa hasta que quitó su nombre de pila de su currículum y lo sustituyó por una inicial sin género. Además de las secretarias y algún analista ocasional, las mujeres eran pocas y distantes entre sí. Que fuera judía fue otro ataque en su contra en un momento, señala, en que la mayoría de las grandes empresas «no estaban bien» ni con las mujeres ni con los judíos. Pero Siebert no estaba roto ni derrotado. En cambio, emergió más fuerte, más concentrada y más decidida a cambiar el status quo que la excluía.

Cuando entrevistamos a Siebert, describió su manera de abordar el antisemitismo, una técnica que acallaba los comentarios ofensivos de sus compañeros sin destruir las relaciones que necesitaba para hacer su trabajo de forma eficaz. Según Siebert, en esa época era parte de sus negocios tomar unas copas a la hora de comer. Recuerda: «Dele a alguien un par de tragos y hablarán de los judíos». Tenía una tarjeta de felicitación que usaba para esas ocasiones que decía así:

Las rosas son rojizas,
Las violetas son azuladas,
En caso de que no lo sepa,
Soy judío.

Siebert hacía que le entregaran la tarjeta en mano a la persona que había hecho los comentarios antisemitas y en la tarjeta había escrito: «He disfrutado de la comida». Como ella relata: «Recibieron esa tarjeta por la tarde y no tuve que volver a aceptar ninguna de esas tonterías. Y tampoco he avergonzado a nadie». Debido a que no pudo conseguir crédito para el negocio que estaba creando en ninguna de las grandes firmas de Wall Street, compró un puesto en la Bolsa de Valores de Nueva York y empezó a trabajar para sí misma.

En los años siguientes, fundó Muriel Siebert & Company (ahora Siebert Financial Corporation) y se dedicó a ayudar a otras personas a evitar algunas de las dificultades a las que se enfrentaba cuando era una joven profesional. Una destacada defensora de las mujeres en los negocios y líder en el desarrollo de productos financieros dirigidos a las mujeres, también se dedica a educar a los niños sobre las oportunidades y la responsabilidad financieras.

No entrevistamos al abogado y asesor presidencial Vernon Jordan para este artículo, pero él también ofrece un poderoso recordatorio de cómo los prejuicios pueden resultar transformadores en lugar de debilitantes. En_¡Vernon sabe leer! Una autobiografía_ (Asuntos Públicos, 2001), Jordan describe los feroces cebos a los que lo sometieron de joven. El hombre que lo trató de manera tan ofensiva fue su empleador, Robert F. Maddox. Jordan sirvió la cena al racista exalcalde de Atlanta, con una chaqueta blanca y con una servilleta en el brazo. También era el chófer de Maddox. Siempre que Maddox podía, anunciaba burlonamente: «¡Vernon sabe leer!» como si el alfabetismo de un joven afroamericano fuera motivo de asombro.

Sometido a este tipo de abuso, un hombre inferior podría haber permitido que Maddox lo destruyera. Pero en su libro de memorias, Jordan da su propia interpretación del sádico alboroto de Maddox, una historia que empoderó a Jordania en lugar de amargarlo. Cuando miró a Maddox por el espejo retrovisor, Jordania no vio a ningún miembro poderoso de la clase dominante de Georgia. Vio un anacronismo desesperado, una persona que arremetió porque sabía que se le había acabado el tiempo. Como escribe Jordan sobre Maddox: «Sus comentarios medio burlones y medio serios sobre mi educación fueron el traqueteo mortal de su cultura. Cuando vio que estaba… creando una vida para mí que me convirtiera en un hombre en… formas en las que él pensaba que era un hombre, se puso profundamente nervioso».

La crueldad de Maddox fue el crisol que, consciente o no, Jordania imbuyó de un significado redentor. En lugar de arremeter o quedar paralizado por el odio, Jordania vio la caída del Viejo Sur e imaginó su propio futuro libre de las cadenas históricas del racismo. Su capacidad para organizar el significado en torno a una posible crisis lo convirtió en el crisol en torno al que se forjó su liderazgo.

Prevalecer sobre la oscuridad

Algunas experiencias cruciales iluminan una zona oculta y suprimida del alma. Suelen ser de los crisoles más duros, ya que implican, por ejemplo, episodios de enfermedad o violencia. En el caso de Sidney Rittenberg, que ahora tiene 79 años, el crisol adoptó la forma de 16 años de prisión injusta, en régimen de aislamiento, en la China comunista. En 1949, Rittenberg fue encarcelado inicialmente, sin explicación, por antiguos amigos del gobierno del presidente Mao Zedong y pasó su primer año en la oscuridad total cuando no lo estaban interrogando. (Rittenberg se enteró más tarde de que su detención se produjo a instancias de funcionarios del Partido Comunista en Moscú, quienes lo habían identificado erróneamente como agente de la CIA). Encerrado en la cárcel, confinado en una celda pequeña y oscura, Rittenberg no se asustó ni se asustó. En cambio, en cuestión de minutos, recordó una estrofa en verso, cuatro líneas que le recitaron cuando era un niño pequeño:

Dibujaron un círculo que me excluyó,
Hereje, rebelde, algo de lo que burlarse.
Pero el amor y tuve el ingenio para ganar,
¡Dibujamos un círculo que los acogió!

Ese fragmento de verso (adaptado de «Outwitted», un poema de Edwin Markham) fue la clave de la supervivencia de Rittenberg. «Dios mío», pensó, «esa es mi estrategia». Atrajo a los guardias de la prisión a su círculo, desarrollando relaciones que lo ayudarían a adaptarse a su confinamiento. Hablaba chino con fluidez, persuadió a los guardias para que le entregaran libros y, finalmente, le dieran una vela para que pudiera leer. También decidió, después de su primer año, dedicarse a mejorar su mente, a hacerla más científica, más pura y más dedicada al socialismo. Creía que si levantaba el conocimiento, sus captores lo entenderían mejor. Y cuando, con el tiempo, los años en la oscuridad empezaron a afectarle intelectualmente y descubrió que su razón vacilaba, todavía podía invocar cuentos de hadas e historias infantiles como El pequeño motor que podría y consuélese con sus sencillos mensajes.

Por el contrario, muchos de los compañeros de prisión de Rittenberg arremetieron con enfado o se retiraron. «Tenían que subir por la pared… No podían ir. Y creo que la razón fue que no entendieron… que la felicidad… no depende de sus circunstancias, sino de su visión de la vida».

El compromiso de Rittenberg con sus ideales continuó tras su liberación. La puerta de su celda se abrió repentinamente en 1955, tras su primera condena de seis años en prisión. Relata: «Un representante del gobierno central me dijo que me habían hecho un daño, que el gobierno me estaba pidiendo disculpas formales… y que harían todo lo posible para obtener la restitución». Cuando sus captores le ofrecieron dinero para empezar una nueva vida en los Estados Unidos o para viajar por Europa, Rittenberg se negó y optó por quedarse en China y seguir trabajando para el Partido Comunista.

E incluso después de un segundo arresto, que lo puso en régimen de aislamiento durante diez años como represalia por su apoyo a la democracia abierta durante la Revolución Cultural, Rittenberg no permitió que se le quebrara el espíritu. En cambio, aprovechó su estancia en prisión como una oportunidad para cuestionar su sistema de creencias y, en particular, su compromiso con el marxismo y el presidente Mao. «En ese sentido, la cárcel me emancipó», afirma.

Rittenberg estudió, leyó, escribió y pensó, y en el proceso aprendió algo sobre sí mismo: «Me di cuenta de que tenía un gran miedo a ser un traidor, que… era tan poderoso que me impidió siquiera analizar [mis suposiciones]… Incluso cuestionar era un acto de traición. Cuando salí… la balanza se me cayó de los ojos y comprendí que… la doctrina básica de llegar a la democracia a través de la dictadura era errónea».

Es más, Rittenberg salió de la cárcel con la certeza de que absolutamente nada en su vida profesional podía quebrarlo y creó una empresa con su esposa. Rittenberg Associates es una consultora dedicada a desarrollar lazos comerciales entre los Estados Unidos y China. Hoy en día, Rittenberg está tan comprometido con sus ideales —si no con su visión de la mejor manera de llegar allí— como lo estaba hace 50 años, cuando se le hicieron pruebas tan rigurosas.

Cumpliendo grandes expectativas

Afortunadamente, no todas las experiencias del crisol son traumáticas. De hecho, pueden implicar una experiencia positiva, aunque profundamente desafiante, como tener un jefe o un mentor exigente. El juez Nathaniel R. Jones del Tribunal de Apelaciones del Sexto Circuito de los Estados Unidos, por ejemplo, atribuye gran parte de su éxito a su interacción con un magnífico mentor. Ese mentor fue J. Maynard Dickerson, un abogado exitoso, el primer fiscal municipal negro de los Estados Unidos, y editor de un periódico afroamericano local.

Dickerson influyó en Jones en muchos niveles. Por ejemplo, el hombre mayor llevó a Jones entre bastidores para presenciar de primera mano la gran lucha por los derechos civiles de la década de 1950, y lo invitó a participar en conversaciones con activistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins y Robert C. Weaver. Jones dice: «Me impresionó su determinación, su humor… y su determinación de no dejar que el sistema los defina. En lugar de simplemente sentirse derrotado, le dieron la vuelta». La experiencia sin duda influyó en las muchas opiniones importantes que el juez Jones ha escrito sobre los derechos civiles.

Dickerson fue modelo y entrenador a la vez. Sus clases cubrieron todos los aspectos del crecimiento intelectual y la presentación de sí mismo de Jones, incluida la educación en lo que ahora llamamos «inteligencia emocional». Dickerson estableció los estándares más altos para Jones, especialmente en el área de las habilidades de comunicación, una habilidad que nos ha parecido esencial para el liderazgo. Dickerson editó los primeros intentos de Jones de escribir una columna deportiva con una crueldad respetuosa, con tinta roja, como Jones recuerda hasta el día de hoy, marcando la copia para que pareciera, como dice Jones, «algo por lo que las gallinas se han peleado». Pero Dickerson también se tomó el tiempo de explicar cada error y por qué era importante.

Su mentor también esperaba que el Jones adolescente hablara correctamente en todo momento y silbaría discretamente en su dirección si tropezaba. Las grandes expectativas son prueba de un gran respeto, y cuando Jones aprendió todas las lecciones complejas y a menudo sutiles sobre cómo triunfar, se vio motivado en gran medida por su deseo de no decepcionar al hombre al que todavía llama «Sr. Dickerson». Dickerson le dio a Jones el tipo de tutoría intensiva que equivalía a prepararlo para una especie de sucesión profesional y moral, y Jones también se ha convertido en un instrumento para el profundo cambio social por el que Dickerson luchó con tanto coraje. Jones encontró un significado que le cambió la vida en la atención que Dickerson le prestó, atención alimentada por la convicción de que él también, aunque solo era un adolescente, tenía un papel vital que desempeñar en la sociedad y un destino importante.

Otra historia de un poderoso mentor nos llegó de Michael Klein, un joven que ganó millones en bienes raíces en el sur de California cuando aún era adolescente, solo para perderlo cuando cumplió 20 años y luego fundar varios otros negocios. Su mentor fue su abuelo Max S. Klein, quien creó la moda de pintar por números que se extendió por los Estados Unidos en las décadas de 1950 y 1960. Klein tenía solo cuatro o cinco años cuando su abuelo se le acercó y se ofreció a compartir su experiencia empresarial. A lo largo de los años, el abuelo de Michael Klein le enseñó a aprender del cambio y a afrontarlo, y los dos hablaron por teléfono una hora todos los días hasta poco antes de la muerte de Max Klein.

Lo esencial del liderazgo

En nuestras entrevistas, escuchamos muchas otras historias de experiencias cruciales. Tomemos como ejemplo a Jack Coleman, expresidente del Haverford College de Pensilvania, de 78 años. Nos habló de un día, durante la Guerra de Vietnam, cuando se enteró de que un grupo de estudiantes tenía la intención de derribar la bandera estadounidense y quemarla, y de que antiguos miembros del equipo de fútbol de la escuela iban a asegurarse de que los estudiantes no tuvieran éxito. Al parecer, de la nada, Coleman tuvo la idea de evitar la violencia sugiriendo que los estudiantes que protestaban quitaran la bandera, la lavaran y la volvieran a colocar, un momento crucial que incluso ahora provoca una enorme emoción en Coleman, tal como describe ese día.

También está el fundador de Common Cause, John W. Gardner, que murió a principios de este año a los 89 años. Identificó su arduo entrenamiento como infante de marina durante la Segunda Guerra Mundial como el crisol en el que surgieron sus habilidades de liderazgo. El arquitecto Frank Gehry habló de los prejuicios que experimentó cuando era judío en la universidad. Jeff Wilke, director general de un importante fabricante, nos habló del día en que se enteró de que un empleado había muerto en su planta, una experiencia que le enseñó que el liderazgo consistía en mucho más que hacer números trimestrales.

Reinvención extrema: el poder de la neotenia

Todos los entrevistados describieron sus crisoles como oportunidades de reinvención, de hacer balance de sus vidas y encontrar sentido en circunstancias que mucha gente consideraría abrumadoras y potencialmente incapacitantes. En el extremo, esta capacidad de reinvención llega a parecerse a la juventud eterna, una especie de vigor, franqueza y una capacidad perdurable de asombro que es la antítesis de la vejez estereotipada.

Tomamos prestado un término de la biología, «neotenia», que, según el Diccionario del Patrimonio Estadounidense, significa «retención de las características juveniles en los adultos de una especie», para describir esta cualidad, este placer por el aprendizaje permanente, que mostraron todos los líderes que entrevistamos, independientemente de su edad. Para una persona, estaban llenos de energía, curiosidad y confianza en que el mundo es un lugar de maravillas que se le presentan como un banquete sin fin.

Robert Galvin, expresidente de Motorola que ahora tiene más de 70 años, pasa los fines de semana haciendo windsurf. Arthur Levitt, Jr., expresidente de la SEC que cumplió 71 años este año, es un ávido excursionista. Y el arquitecto Frank Gehry es ahora un jugador de hockey sobre hielo de 72 años. Pero no es solo la afinidad por la actividad física lo que caracteriza a la neotenia, sino también el apetito por el aprendizaje y el autodesarrollo, la curiosidad y la pasión por la vida.

Para entender por qué esta cualidad es tan poderosa en un líder, podría ayudar echar un vistazo rápido al principio científico que la sustenta: la neotenia como motor evolutivo. Es la cualidad ganadora y de cachorro de ciertos lobos antiguos lo que les permitió evolucionar hasta convertirse en perros. Durante miles de años, los humanos preferían a los lobos, que eran los más amables, accesibles y curiosos. Naturalmente, la gente se sentía más atraída por los lobos, con menos probabilidades de atacar sin previo aviso, que los miraban a los ojos y que parecían casi humanos en su ansiosa respuesta a la gente; los que, en resumen, se quedaban más parecidos a los cachorros. Al igual que los bebés humanos, tienen ciertas cualidades físicas que provocan una respuesta cariñosa en los adultos humanos.

Cuando los bebés ven a un adulto, suelen responder con una sonrisa que comienza siendo pequeña y poco a poco se convierte en una sonrisa radiante que hace que el adulto se sienta en el centro del universo. Estudios recientes sobre el vínculo afectivo indican que la lactancia y otras interacciones íntimas con un bebé provocan que el organismo de la madre se inunde de oxitocina, una hormona calmante y que hace sentir bien y que es un poderoso antídoto contra el cortisol, la hormona producida por el estrés. La oxitocina parece ser el pegamento que produce la unión. Y el aspecto y el comportamiento distintivos del bebé hacen que el afortunado adulto libere oxitocina. Esa apariencia, la que nos saca un «aaah» involuntario cada vez que vemos a un bebé, y esas conductas que inducen a la oxitocina permiten a los bebés reclutar adultos para que sean sus criadores, algo esencial si queremos sobrevivir a criaturas tan vulnerables e incompletamente desarrolladas.

El poder de la neotenia para reclutar protectores y cuidadores quedó ilustrado vívidamente en la antigua Unión Soviética. Hace cuarenta años, un científico soviético decidió empezar a criar zorros plateados para la neotenia en una granja peletería siberiana. El objetivo era crear un zorro domador que fuera sacrificado con menos alboroto que el típico zorro plateado. Solo se criaron los animales menos agresivos y más accesibles.

El experimento continuó durante 40 años y hoy, después de 35 generaciones, la granja alberga una raza de zorros domesticados que se parecen y actúan más a zorros jóvenes e incluso a perros que a sus antepasados salvajes. Los cambios físicos en los animales son notables (algunos tienen orejas caídas, parecidas a las de los perros), pero lo que es realmente impresionante es el cambio que la neotenia ha provocado en la respuesta humana a ellos. En lugar de aprovechar el hecho de que estos animales neoténicos no se quiebran ni gruñen de camino a la muerte, sus guardianes humanos parecen haber sido reclutados por sus nuevos, lindos y entrañables ataques. Los guardianes y los zorros parecen haber formado vínculos estrechos, tan estrechos que los guardianes están tratando de encontrar formas de salvar a los animales del sacrificio.

Entonces, ¿qué permitió a estas personas no solo hacer frente a estas situaciones difíciles sino también aprender de ellas? Creemos que los grandes líderes poseen cuatro habilidades esenciales y, nos sorprendió saber, resulta que son las mismas habilidades que permiten a una persona encontrar sentido a lo que podría ser una experiencia debilitante. La primera es la capacidad de involucrar a otros en un significado compartido. Pensemos en Sidney Harman, que se sumergió en un entorno laboral caótico para movilizar a los empleados en torno a un enfoque de gestión completamente nuevo. La segunda es una voz distintiva y convincente. Mire la habilidad de Jack Coleman para calmar una situación potencialmente violenta solo con sus palabras. La tercera es el sentido de la integridad (que incluye un conjunto de valores sólidos). En este caso, volvemos a señalar a Coleman, cuyos valores prevalecieron incluso durante el enfrentamiento cargado de emociones entre los manifestantes por la paz y los furiosos (y fuertes) exmiembros del equipo de fútbol.

Pero, con mucho, la habilidad más importante de las cuatro es lo que llamamos «capacidad de adaptación». Se trata, en esencia, de creatividad aplicada, una habilidad casi mágica para superar la adversidad, con todo el estrés que ello conlleva, y salir más fuerte que antes. Se compone de dos cualidades principales: la capacidad de entender el contexto y la resistencia. La capacidad de entender el contexto implica la capacidad de sopesar una serie de factores, que van desde la forma en que grupos de personas muy diferentes interpretan un gesto hasta la capacidad de poner una situación en perspectiva. Sin esto, los líderes están totalmente perdidos, porque no pueden conectar con sus electores. M. Douglas Ivester, que sucedió a Roberto Goizueta en Coca-Cola, demostró una lamentable incapacidad para entender el contexto y solo duró 28 meses en el trabajo. Por ejemplo, degradó a su empleado afroamericano más alto cuando la empresa perdía una demanda colectiva de 200 millones de dólares interpuesta por empleados negros, y esto en Atlanta, una ciudad con una poderosa mayoría afroamericana. Compare a Ivester con Vernon Jordan. Jordan se dio cuenta de que a su jefe se le había acabado el tiempo, no solo su tiempo en el poder, sino también la era que lo formó. Y así Jordan pudo ver más allá de los insultos y reconocer la amargura de su jefe por lo que era, arremetiendo desesperadamente.

La resistencia es justo lo que parece: la perseverancia y la dureza que permiten a las personas salir de circunstancias devastadoras sin perder la esperanza. Mire a Michael Klein, que sufrió el fracaso pero no dejó que eso lo derrotara. Se encontró con un solo activo, una pequeña empresa de software que había adquirido. Klein la convirtió en Transoft Networks, que Hewlett-Packard adquirió en 1999. Piense también en Mickie Siebert, que usó su sentido del humor para reducir las conversaciones ofensivas. O la fuerza de Sidney Rittenberg durante su encarcelamiento. Se basó en sus recuerdos personales y en su fuerza interior para salir de su larga pena de prisión sin amargura.

Es la combinación de resistencia y capacidad para entender el contexto lo que, por encima de todo, permite a una persona no solo sobrevivir a una experiencia, sino también aprender de ella y salir más fuerte, comprometida y comprometida que nunca. Estos atributos permiten a los líderes crecer desde sus crisoles, en lugar de que los destruyan, para encontrar oportunidades donde otros solo encuentran desesperación. Esto es lo que hace el verdadero liderazgo.