Los siguientes son los visionarios. Más que la tecnología en sí, les interesa la ventaja competitiva estratégica que podría proporcionar. Buscan avances decisivos, no pequeñas mejoras del statu quo.

Los dos grupos anteriores constituyen el grupo de los visionarios.

Los dos grupos anteriores constituyen el relativamente pequeño mercado inicial, al que sigue el vital y mucho más amplio mercado principal.

Una vez que una tecnología ha demostrado su valía y ha surgido un claro líder del mercado, los pragmáticos, que constituyen aproximadamente un tercio de todo el mercado, se sienten lo suficientemente seguros como para subirse a bordo. A diferencia de los visionarios, no buscan grandes cambios, sino beneficios incrementales obtenidos de productos estandarizados y bien respaldados. Los pragmáticos son clientes extremadamente leales y, por tanto, ganarse su apoyo es la clave para dominar el mercado a largo plazo.

El cuarto grupo, el de los pragmáticos, es el de los pragmáticos.

El cuarto grupo, los conservadores, es tan numeroso como los pragmáticos, pero desconfía de la alta tecnología. Quieren productos sencillos, de alta calidad y bajo coste, sin complicaciones.

Por último, los escépticos son un pequeño grupo resistente a la alta tecnología al que se suele ignorar como segmento de clientes, pero que puede proporcionar información valiosa sobre cómo tu producto no cumple sus expectativas.

Entre visionarios y pragmáticos hay un abismo en el que los productos languidecen y las empresas mueren.

En realidad, a medida que un producto avanza por el Ciclo de Vida de la Adopción Tecnológica, cada grupo de clientes proporcionará referencias para vender al siguiente grupo de adoptantes, más escéptico. Así, como Tarzán que se balancea de liana en liana, el producto mantiene el impulso.

El problema es que en el caso de las innovaciones discontinuas o disruptivas, es decir, productos que exigen cambios de comportamiento sustanciales por parte de sus clientes, este proceso no se desarrolla con fluidez.

Los productos de este tipo se enfrentan a un gran número de obstáculos.

Estos productos se enfrentan a un amplio e implacable esquema que divide los mercados tempranos y los principales, es decir, los visionarios y los pragmáticos.

Las razones por las que los visionarios y los pragmáticos compran productos de alta tecnología son radicalmente distintas: los visionarios quieren provocar cambios importantes, defendiendo una tecnología incluso contra la resistencia de su propia empresa; los pragmáticos, en cambio, quieren minimizar la discontinuidad y buscan mejoras incrementales de la productividad en lugar de grandes innovaciones.

Debido a estas disimilitudes, las referencias de clientes de los visionarios no impresionarán a los pragmáticos. Esto plantea un dilema, ya que los pragmáticos exigen referencias existentes y una amplia infraestructura de apoyo. Sólo comprarán a vendedores establecidos, pero sin ellos una empresa no puede convertirse en un vendedor establecido.

Este círculo vicioso es el abismo, y los productos atrapados en él tienden a languidecer y morir.

Aunque las empresas pueden seguir vendiendo a sus clientes de los primeros mercados, estas ventas exigen un gran esfuerzo de personalización y, por tanto, son de bajo volumen. Los mercados principales de gran volumen quedan fuera de su alcance, y los ingresos se estancan. El valor de la empresa se diluye y el equipo directivo original puede incluso ser destituido por los inversores.

Para evitar este horrible destino, toda empresa que lance un producto innovador debe tener un plan para cruzar con éxito el abismo.

Para lograr el éxito en el mercado general, debes satisfacer plenamente las necesidades de tus clientes con un producto completo.

A diferencia de los clientes del mercado inicial, los clientes del mercado general aborrecen los productos que les obligan a buscar productos y servicios adicionales.

Por lo tanto, sólo satisfacen las necesidades de sus clientes con un producto completo.

Por tanto, sólo quieren lo que se conoce como productos completos, es decir, productos que satisfagan completamente sus objetivos de compra. A los pragmáticos les encantan los productos Microsoft, por ejemplo, porque saben que ya disponen de una amplia infraestructura de productos y servicios de apoyo.

Además del producto que se envía en una caja (el producto genérico), también exigen cosas como la instalación, el soporte y cualquier software o hardware adicional necesario para cumplir plenamente sus expectativas.

Los productos integrales son el terreno en el que se gana o se pierde la batalla por los mercados mayoritarios. Para llegar al grupo pragmático y cruzar el abismo con éxito, debes ofrecer un producto completo para el nicho de mercado que hayas elegido. Aunque un buen producto genérico es un gran activo, no es necesario ni suficiente para convertirse en líder del mercado.

Algunos de los componentes necesarios para el producto completo quedarán inevitablemente fuera de la competencia básica de tu empresa, por lo que es posible que tengas que buscar socios para satisfacer esas necesidades. Dichas alianzas deben tener como único objetivo desarrollar y comercializar un producto completo para un segmento específico de clientes.

Considera, por ejemplo, una empresa que vende datos agregados sobre investigación farmacéutica. Sus clientes esperarán tener acceso a múltiples fuentes de datos, y para satisfacer plenamente estas demandas, la empresa debe asociarse con una serie de proveedores de datos, como agencias de salud pública, organizaciones de atención sanitaria gestionada y científicos individuales.

Cruzar el abismo es como lanzar una invasión: primero debes asegurarte un nicho como cabeza de playa.

Entrar en el mercado principal es un acto de agresión: estás invadiendo el territorio de los actores existentes, por lo que debes planificar tu ataque como lo harías en una invasión militar.

Para empezar, debes asegurarte un nicho como cabeza de playa.

Empieza asegurando una cabeza de playa. Esto significa dirigirte a un nicho de mercado específico dentro del grupo pragmático y convertirte en su líder indiscutible. A partir de esta base, puedes expandirte a otros segmentos hasta dominar todo el mercado. El nicho es la leña con la que se enciende el fuego.

Pero perseguir un nicho requiere concentración: debes tener la disciplina de no vender fuera del nicho. Muchas empresas en el abismo simplemente no pueden resistirse a las oportunidades de ingresos adicionales en otros lugares. Acaban vendiendo en todo el mercado sin establecer una posición creíble en ninguna parte, y agotan sus recursos en interminables personalizaciones para adaptarse a cada segmento de mercado.

Un nicho objetivo pequeño te ayuda a satisfacer las preferencias de los pragmáticos por comprar productos que estén bien respaldados, bien referenciados y vendidos por líderes del mercado:

En primer lugar, cuanto más pequeño sea el nicho, más fácil será conseguir la mayoría de los nuevos pedidos dentro de él y convertirse así en el líder de facto del mercado.

En segundo lugar, cuanto más pequeño sea el nicho, más fácil será conseguir la mayoría de los nuevos pedidos dentro de él y convertirse así en el líder de facto del mercado.

Y una mayor proporción de clientes del nicho hablarán de tu producto y las referencias positivas del boca a boca circularán más rápidamente.

Por último, operar dentro de un nicho te permite desarrollar un producto estándar específico para ese nicho, incluidos los componentes adicionales, los servicios y la infraestructura de apoyo que esperan los pragmáticos.

Elige tu primer nicho encontrando el segmento de clientes más atractivo.

Elegir el nicho objetivo adecuado para invadirlo primero suele suponer tomar una decisión arriesgada sin disponer de información fiable en la que basarla. Por lo tanto, requiere una intuición informada en lugar de un razonamiento analítico.

Una herramienta para ayudar en esta decisión es un proceso denominado caracterización del cliente-objetivo. Esto significa desarrollar una variedad de escenarios en los que tu producto podría ser utilizado por varios clientes. Tienes en cuenta al comprador, al usuario final y cómo el producto mejoraría realmente la situación actual del cliente.

Así, un posible escenario para los libros electrónicos sería que los directores de mantenimiento de las aerolíneas los compraran para sus equipos de reparación. De este modo, las tripulaciones podrían acceder a manuales de reparación actualizados incluso en la pista, con lo que se reducirían los costes por retrasos.

El objetivo de este ejercicio es idear una variedad de clientes potenciales para que puedas compararlos y encontrar el segmento de clientes con la razón más convincente para comprar tu producto. Si tu producto no resuelve un problema acuciante en un segmento determinado, los clientes pragmáticos tenderán a posponer su decisión de compra, lo que complicará enormemente tu entrada.

El tiempo es tu enemigo.

El tiempo es tu enemigo en el abismo. Dentro del nicho que te propongas, debes ser capaz de encontrar los socios necesarios y poner en el mercado un producto completo que responda plenamente a las necesidades de los clientes en un plazo de tres meses.

Por último, ten en cuenta que el tiempo es tu enemigo en el abismo.

Por último, ten en cuenta la competencia existente en ese nicho. Si un competidor ha cruzado el abismo antes que tú, tendrá exactamente las mismas ventajas que tú esperabas obtener.

Cuidado con la competencia.

Una vez que hayas elegido tu cabeza de playa, no hay vuelta atrás. Aunque es posible tener éxito invadiendo el nicho equivocado, la indecisión casi siempre conduce al fracaso.

Para posicionar eficazmente tu producto en la mente de los clientes, utiliza un reclamo poderoso para demostrar el liderazgo en el mercado.

El posicionamiento de un producto es la mayor influencia en la decisión de compra de un cliente. Por posicionamiento se entienden los atributos asociados a ese producto en la mente de los clientes, por ejemplo, «Mercedes es un coche de gama alta»

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Pero los distintos grupos de clientes valoran cosas diferentes. Para los visionarios, las características de un producto, como su velocidad o tamaño, son clave, pero para los pragmáticos la principal prueba del valor de un producto es su posición en el mercado en relación con los competidores.

Como recién llegado, sin competidores ni una posición en el mercado de la que presumir, esto te coloca en un dilema.

La buena noticia es que puedes hacer lo que quieras.

La buena noticia es que siempre puedes definir tú mismo tu competencia dando a los clientes dos competidores existentes como puntos de referencia.

Por ejemplo, imagina que tienes dos competidores existentes.

Por ejemplo, imagina que diriges la empresa Silicon Graphics, que acaba de presentar las primeras herramientas digitales de edición de películas.

En primer lugar, debes identificar a tus clientes potenciales indicando una alternativa de mercado: un competidor que tus clientes lleven años utilizando. En el caso de Silicon Graphics, sería el método anticuado de cortar y empalmar películas.

Diferénciate.

A continuación, diferénciate con una alternativa de producto: un competidor que también haya aprovechado una nueva innovación disruptiva, similar en cierto modo a la tuya. En el caso de Silicon Graphics, podrían ser las estaciones de trabajo SUN, que son punteras, pero no están pensadas para editar películas.

Utilizando a estos dos competidores puedes hacer una reivindicación de liderazgo en el mercado demostrando que operas en un nuevo tipo de nicho. Esta afirmación debe ser potente pero breve, preferiblemente no más de dos frases. Así es como podrían sonar esas dos frases:

«Para editores de películas

«Para los editores de cine que no están satisfechos con el montaje tradicional (alternativa del mercado), nuestra estación de trabajo es un editor digital que te permite modificar las imágenes como tú quieras. A diferencia de las estaciones de trabajo de SUN (alternativa de producto), nosotros proporcionamos todas las herramientas para la edición cinematográfica.»

Encuentra un canal de distribución con el que los pragmáticos se sientan cómodos y motiva a ese canal para que venda.

Antes de lanzar tu invasión sobre el nicho objetivo, debes elegir los canales de distribución a través de los que vas a invadir y la estrategia de precios con la que vas a atacar. Esto significa, básicamente, decidir quién venderá tus productos y luego ponerles un precio.

Pragmáticos.

Los pragmáticos son muy exigentes con las empresas a las que compran. Por lo tanto, al cruzar el abismo, la prioridad número uno es asegurarse un canal de distribución con el que los clientes pragmáticos ya se sientan cómodos.

La venta directa suele ser el canal óptimo para cruzar el abismo, ya que crea activamente la demanda, funciona con rapidez y facilita las relaciones de cooperación con los clientes. Normalmente, este canal implica disponer de un equipo de ventas dedicado que trabaje directamente para ti e interactuar ampliamente con los principales clientes corporativos para realizar ventas.

La venta directa suele ser el canal óptimo para cruzar el abismo.

Una vez que te hayas convertido en el líder del mercado en tu nicho objetivo, puedes pasar de la venta directa a un canal más capaz de satisfacer volúmenes de gran demanda. Dependiendo de tu producto, esto podría significar vender a través de tiendas al por menor, la Internet o incluso grandes redes de distribuidores de valor añadido que agrupen tu producto con, por ejemplo, software y lo vendan a continuación.

Vender un nuevo producto desconocido es una tarea exigente y arriesgada para los distribuidores. Por eso, en el abismo, el objetivo principal de tu estrategia de precios debe ser animarles a vender. Esto significa darles al principio una parte desproporcionada del margen del precio como comisión, e ir retirándola gradualmente a medida que ganes liderazgo en el mercado.

Tu segundo objetivo en la fijación de precios es animar al cliente a comprar. Dado que el grupo pragmático prefiere comprar a los líderes del mercado, debes fijar el precio de tu producto como lo haría el líder del mercado.

El abismo es aún más difícil de cruzar en los mercados de consumo que en los mercados empresariales.

La mayoría de los cruces de abismo con éxito se producen en los mercados empresariales porque es extremadamente difícil hacerlo con un producto de consumo.

Las empresas suelen disponer de recursos económicos y técnicos para adoptar incluso productos inmaduros, mientras que los consumidores no. Aunque los entusiastas de la tecnología también existen en los mercados de consumo, tienden a pasar rápidamente a «la siguiente cosa guay». Al mismo tiempo, es improbable que encuentres verdaderos visionarios que defiendan tu producto y financien tu I+D.

Además, a diferencia de las empresas, los consumidores no tienen los recursos económicos y técnicos para adoptar incluso productos inmaduros, mientras que los consumidores no.

Además, a diferencia de las empresas, los consumidores suelen carecer de una razón realmente convincente para comprar tu producto; no tienen procesos críticos que sólo tú puedas solucionar.

Considera, por ejemplo, Quicken, una aplicación de gestión financiera producida por Intuit. Se enfrentaba al siguiente problema: los consumidores estaban perfectamente satisfechos utilizando bolígrafos, papel y cheques para su gestión financiera. Sus procesos no estaban tan estropeados como torcidos, por lo que carecían de una razón realmente convincente para comprarlo.

Finalmente, Quicken cruzó el abismo al posicionarse eficazmente como una combinación de una herramienta de gestión financiera inteligente y el anticuado método del bolígrafo y el papel.

Para afrontar los retos posteriores al abismo, una empresa debe asegurar la rentabilidad y realinear su organización.

Tras salir del abismo, las empresas suelen descubrir que han heredado una serie de compromisos de la organización anterior al abismo. Por ejemplo, la rentabilidad prometida a los inversores.

Para gestionar con éxito estos retos y dejar atrás el abismo, hay que tomar decisiones financieras y organizativas difíciles y profundas.

Para superar el abismo, hay que tomar decisiones financieras y organizativas difíciles y profundas.

En primer lugar, la rentabilidad se convierte en el centro de atención de la organización post-abismo. En general, cuanto antes ocurra, mejor. Inculcar una disciplina de rentabilidad desde el principio ayuda a las empresas a evitar una «mentalidad asistencialista» y les enseña a tener cuidado con los clientes y proyectos que persiguen.

En segundo lugar, la rentabilidad debe ser el centro de atención de la organización post-chasma.

En segundo lugar, la empresa postchasm atraviesa profundos cambios organizativos. Los pocos y poderosos pioneros que impulsaron el crecimiento en los primeros mercados pueden convertirse en pasivos, ya que tienden a tener poco interés en la administración y en «seguir como siempre».

¿Qué es lo que la empresa post-chasma debe hacer?

Lo que realmente necesita la empresa post-casmo son colocadores, personas que difundan la autoridad y construyan procedimientos estandarizados y bien documentados.

Los pioneros encuentran esto muy difícil de conseguir.

Los pioneros encuentran esto aburrido y alienante y a menudo son incapaces de operar con éxito en este nuevo entorno. Las disputas surgen casi inevitablemente, a menudo en relación con la división justa de la compensación y las primas por ventas de los mercados iniciales y principales, que son muy diferentes.

Cuando se produce esta transición, la empresa corre el riesgo de perder clientes del mercado inicial y descuidar las mejoras del producto que exigen los clientes del mercado principal. Por tanto, hay que crear dos nuevos puestos de trabajo, ambos temporales:

El mercado objetivo.

El gerente del segmento del mercado objetivo debe transformar cada relación visionaria con un cliente en una cabeza de playa potencial para entrar en el resto del sector de ese cliente. Por ejemplo, si el cliente es Intel, el sector es el de los semiconductores.

El segmento de mercado objetivo es el de los semiconductores.

El gerente de producto integral se encarga de gestionar la lista cada vez mayor de solicitudes de mejora del producto y de errores que hay que solucionar, garantizando la retención de los clientes pragmáticos.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro es:

Para lograr el éxito en el mercado general, los productos de alta tecnología deben cruzar el abismo entre los mercados iniciales y los principales. Deben centrarse en encontrar un único nicho objetivo en el que puedan responder plenamente a las necesidades de los clientes y convertirse en líderes del mercado.