por Richard P. Rumelt

Resumen

Para contrarrestar este fenómeno, debemos reconocer lo que es realmente una estrategia. La esencia de una estrategia es diseñar las acciones necesarias para hacer frente a un desafío u oportunidad importante. Ya sea en el ajedrez, la guerra, los negocios o la política, la idea básica es concentrar la energía y los recursos donde más hagan el bien: en la debilidad del enemigo o del oponente, o donde la oportunidad de obtener ganancias sea mayor. Una estrategia no es una lista de aspiraciones o ambiciones, ni es una lista de todas las cosas que los miembros del comité consideran buenas ideas. Ya sea en el tablero de ajedrez, en el campo de batalla, en una campaña política o en un negocio, las estrategias eficaces son diseños de acción coordinada destinados a superar desafíos específicos. La estrategia eficaz consiste en lo que es de vital importancia, no en todo lo que todo el mundo hace o quiere hacer.

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Hace poco, un CEO me pidió que firmara un «acuerdo de confidencialidad» antes de analizar la estrategia de su empresa. Luego, su asistente trajo una carpeta de diapositivas de PowerPoint impresas con la etiqueta «Estrategia» y «No para distribución». Había 22 páginas, la mayoría resumiendo la misión y los valores de la empresa, así como el rendimiento reciente. Con respecto a la estrategia, los puntos clave eran que la empresa:

• invertir en los segmentos en crecimiento de la industria;
• seguir perfeccionando la cadena de suministro;
• aumentar el margen de EBIT a más del 30%; y
• desarrollar versiones más nuevas de sus productos clave.

Al leer esto, me preguntaba por qué era un secreto. Aparte del objetivo numérico específico, bien podría haberse impreso en cartulina y venderse como «estrategia de cualquier empresa». ¿Cómo habían llegado este CEO y el junta directiva de la empresa a aceptar este pablum como «estrategia»?

Demasiadas «estrategias» producidas por las empresas y los gobiernos nacionales son débiles y carecen de diagnósticos astutos y acciones con algún mordisco. La razón es el pastoreo social: la tendencia de los humanos a tomar sus ideas y su comportamiento del comportamiento observado de los demás. Por eso, los estudios sobre el consumo de drogas y la obesidad muestran que estos comportamientos se propagan geográficamente como si fueran enfermedades transmisibles. Para los encargados de crear estrategias, Internet ha proporcionado cientos de ejemplos de ensaladas de palabras insípidas disfrazadas de estrategias.

Para contrarrestar este fenómeno, debemos luchar activamente contra él. Para empezar, debemos reconocer lo que es realmente una estrategia. El término «estrategia» nos viene de raíces antiguas. Deriva del griegoestrategia(στρατηγ) que significa un general militar. La esencia de una estrategia es diseñar las acciones necesarias para hacer frente a un desafío u oportunidad importante. Ya sea en el ajedrez, la guerra, los negocios o la política, la idea básica es concentrar la energía y los recursos donde más hagan el bien: en la debilidad del enemigo o del oponente, o donde la oportunidad de obtener ganancias sea mayor. Una estrategia no es una lista de aspiraciones o ambiciones, ni es una lista de todas las cosas que los miembros del comité consideran buenas ideas. Las estrategias eficaces son diseños de acciones coordinadas destinadas a superar específico desafíos.

Por qué la estrategia es difícil

El trabajo de estrategia es duro. Es difícil porque la mayoría de las situaciones estratégicas graves son mucho más complejas que las situaciones de decisión. Son lo que yo llamo retorcido, resistirse a la resolución fácil.

Las situaciones difíciles no presentan una oportunidad de elección u acción fácil de identificar. Más bien, hay varios problemas y varios ejecutivos diferirán en sus evaluaciones de su importancia. Las fuerzas y la lógica subyacentes en estas cuestiones no serán inmediatamente obvias. Y no hay conexiones claras entre las posibles acciones y los resultados del mundo real.

Con frecuencia nos dicen que la estrategia se basa en la elección. Pero en una situación complicada, nadie nos da alternativas de elección. Deben buscarse y diseñarse o imaginarse. La mayor parte del tiempo, las alternativas aparentes (invadir o bloquear, adquirir BuyCo o no) las han afilado artificialmente personal o partes miopes con intereses vested. Casi siempre hay otras formas de proceder.

Hay momentos en que el desafío más apremiante es un problema con la propia organización. Puede ser que algunas divisiones no estén trabajando bien con otras o que haya un impedimento estructural para un mejor rendimiento. La estrategia no se trata solo de la competencia, cuando los problemas organizativos son críticos, son realmente estratégicos.

Dada una serie de desafíos terribles, utilizo el término quid para denotar la intersección de tres habilidades exhibidas por los mejores estrategas. La primera es juzgar qué cuestiones son realmente importantes y cuáles son secundarias. La segunda es el juicio sobre la abordabilidad de diferentes cuestiones. Y la tercera es la capacidad de concentración para evitar esparcir los recursos demasiado poco, no intentar hacer todo a la vez. En combinación, estos tres principios llevan a identificar el quid— la parte más importante de un conjunto de desafíos que es abordable, tener buenas posibilidades de resolverse mediante una acción coherente y centrada.

La idea central funciona porque significa coordinar las fuentes de energía en un objetivo seleccionado. Si la energía es débil, no pasa nada. Si es fuerte pero disperso y difundido en los objetivos, no pasa nada bueno. Si la energía se centra en el objetivo equivocado, de nuevo, no pasa nada bueno. Pero cuando la energía se centra en el objetivo correcto, se producen grandes avances.

La fundición de estrategias

Un grupo de altos ejecutivos puede crear una estrategia real reservando un tiempo especial para examinar los desafíos, resolverlos en un punto crucial e idear acciones coherentes para dar seguimiento. Llamo a este tipo de taller Fundición de estrategias. Como se llame, es importante separar esta actividad de las revisiones financieras y de los ciclos presupuestarios.

En una fundición de estrategias, normalmente se empieza con un examen de los cambios en la tecnología, la sociedad, el comportamiento de los compradores, la ley, la competencia y los resultados que se están obteniendo. A continuación, es útil revisar los proyectos anteriores exitosos y fallidos para recordar a los participantes los puntos fuertes y débiles de la organización.

Lo que hace que una fundición funcione es el compromiso de trabajar con los desafíos en lugar de con objetivos de rendimiento o estados finales similares. Siempre es valioso aclarar las ambiciones y aspiraciones, pero el trabajo de elaborar una estrategia requiere una atención concentrada en las barreras, los bloqueos, los problemas y otros desafíos que se interponen en el camino. Trabaje con el lenguaje de los desafíos en lugar de los objetivos.

Un segundo secreto para el éxito de una fundición de estrategias es el tiempo. Un grupo tarda un mínimo de dos días, y más probablemente tres días, en participar plenamente en la resolución de problemas. Primero tendrán que disparar salvas de sus planes y puntos favoritos antes de que cada uno empiece a aceptar la mala calidad de la situación.

Una vez comprometidos, la mayoría de los grupos generarán inicialmente una lista de 10 o más desafíos diferentes. A veces se puede añadir más trabajando en retroceso de los proyectos existentes y examinando los problemas que pretenden resolver. Con la experiencia, los grupos generarán menos, comprendiendo la necesidad de concentrarse.

Una lista de 10 a 25 desafíos no ayuda a menos que se resuelva en uno o dos objetivos. Un proceso de «sacar cosas de la mesa» es el corazón de la Fundición de Estrategias. Requiere evaluaciones cada vez más profundas de la importancia y la capacidad de abordar un conjunto de desafíos cada vez más reducido. Para tener confianza en la abordabilidad, debe haber una manera de hacer progresos significativos contra el problema en un futuro próximo, normalmente de 12 a 24 meses. Si no se puede hacer esto, el desafío debe dividirse en componentes o dejarse de lado. Una buena estrategia aborda una secuencia de objetivos a lo largo del tiempo, cada uno de los cuales se puede superar: no se inclina en los molinos de viento.

La estrategia creada en una fundición no es una visión a largo plazo. Es un plan de acción para superar desafíos críticos. Los desafíos pueden tener una sensación a largo plazo, pero el plan de acción debería ser ejecutable ahora. Si no lo es, no pasará mucho.

Dejar de lado muchas cuestiones en favor de solo una o dos, comprensiblemente pondrá a algunas narices fuera de lugar, ya que los proyectos e iniciativas favoritos se dejan en un segundo plano. Pero, sin esta separación de lo crítico de lo menos importante, la organización siempre estará estancada por múltiples políticas y acciones contradictorias. A medida que los ejecutivos vayan apreciando el ritmo de creación de estrategias dinámicas reales para hacer frente a los desafíos a medida que van llegando, descubrirán que un proyecto que no se selecciona en esta ronda puede convertirse en el meollo de la siguiente ronda.

A la mayoría de los ejecutivos les preocupa la cara pública de su estrategia. Los empleados y los inversores esperan descripciones públicas de los objetivos y prioridades básicos de la organización. Para hacer frente a esta demanda, el grupo debería dedicar tiempo a la cara pública de las políticas y acciones elegidas. En este sentido, es mejor evitar las metas y los objetivos y hablar en términos de desafíos clave o tareas urgentes. No querrá dar la sensación de que un documento de estrategia menciona todo lo que es importante, que tiene un regalo debajo del árbol de Navidad para cada parte interesada. Puede que sea una ruptura con la tradición, pero es un descanso necesario. La estrategia eficaz consiste en lo que es de vital importancia, no en todo lo que todo el mundo hace o quiere hacer.