Demasiadas «estrategias» elaboradas por las empresas y los gobiernos nacionales son débiles y carecen de un diagnóstico astuto y de acciones con algún mordisco. Para contrarrestar este fenómeno, debemos reconocer qué es realmente una estrategia. La esencia de una estrategia es diseñar las acciones necesarias para hacer frente a un desafío u oportunidad importante. Ya sea en el ajedrez, la guerra, los negocios o la política, la idea básica es concentrar la energía y los recursos donde mejor sirvan: en la debilidad del enemigo o del oponente, o donde la oportunidad de ganar sea mayor. Una estrategia no es una lista de aspiraciones o ambiciones, ni es una lista de todas las cosas que los miembros del comité consideran buenas ideas. Ya sea en el tablero de ajedrez, en el campo de batalla, en una campaña política o en un negocio, las estrategias eficaces son diseños de acción coordinada destinados a superar específico desafíos. La estrategia eficaz tiene que ver con lo que es de vital importancia, no con todo lo que todo el mundo hace o quiere hacer.

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Hace poco, un CEO me pidió que firmara un «acuerdo de confidencialidad» antes de analizar la estrategia de su empresa. Luego, su asistente trajo una carpeta con diapositivas impresas de PowerPoint con las etiquetas «Estrategia» y «no para distribución». Había 22 páginas, la mayoría resumiendo la misión y los valores de la empresa, así como el desempeño reciente. Con respecto a la estrategia, los puntos clave eran que la empresa: – invertir en los segmentos en crecimiento de la industria; – seguir perfeccionando la cadena de suministro; – aumentar el margen de EBIT a más del 30%; y – desarrollar versiones más nuevas de sus productos principales. Al leer esto, me preguntaba por qué era un secreto. Además del objetivo numérico específico, bien podría haberse impreso en cartulina y venderse como «cualquier estrategia empresarial». ¿Cómo llegaron este CEO y la junta directiva de la empresa a aceptar este pabellón como «estrategia»? Demasiadas «estrategias» elaboradas por las empresas y los gobiernos nacionales son débiles y carecen de un diagnóstico astuto y de acciones con algún mordisco. La razón es el pastoreo social, la tendencia de los humanos a tomar sus ideas y su comportamiento del comportamiento observado de los demás. Por eso los estudios sobre el consumo de drogas y la obesidad muestran que estos comportamientos se propagan geográficamente como si se tratara de enfermedades transmisibles. Para los que se encargan de crear estrategias, Internet ha ofrecido cientos de ejemplos de sosas ensaladas de palabras que se hacen pasar por estrategias. Para contrarrestar este fenómeno, debemos luchar activamente contra él. Para empezar, debemos reconocer lo que es realmente una estrategia. El término «estrategia» viene de raíces antiguas. Deriva del griego estratégico(στραττττλ) es decir, general militar. La esencia de una estrategia es diseñar las acciones necesarias para hacer frente a un desafío u oportunidad importante. Ya sea en el ajedrez, la guerra, los negocios o la política, la idea básica es concentrar la energía y los recursos donde mejor sirvan: en la debilidad del enemigo o del oponente, o donde la oportunidad de ganar sea mayor. Una estrategia no es una lista de aspiraciones o ambiciones, ni es una lista de todas las cosas que los miembros del comité consideran buenas ideas. Las estrategias eficaces son diseños de acciones coordinadas destinadas a superar específico desafíos. ## Por qué la estrategia es difícil El trabajo de estrategia es duro. Es difícil porque las situaciones de estrategia más graves son mucho más complejas que las situaciones de decisión. Son lo que yo llamo retorcido, resistiéndose a una resolución fácil. Las situaciones complicadas no presentan una oportunidad de elección o acción fácil de identificar. Más bien, hay varios problemas y varios ejecutivos diferirán en sus valoraciones sobre su importancia. Las fuerzas y la lógica subyacentes que actúan en estos temas no serán evidentes de inmediato. Y no hay conexiones claras entre las posibles acciones y los resultados en el mundo real. Nos dicen con frecuencia que la estrategia se basa en elegir. Pero en una situación difícil, nadie nos da alternativas de elección. Deben buscarse y diseñarse o imaginarse. La mayor parte del tiempo, las alternativas aparentes (invadir o bloquear, adquirir BuyCo o no) las han agudizado artificialmente personal miope o partidos con intereses creados. Casi siempre hay otras formas de proceder. Hay veces en las que el desafío más apremiante es un problema con la propia organización. Puede ser que algunas divisiones no funcionen bien con otras o que haya un impedimento estructural para mejorar el rendimiento. La estrategia no tiene que ver solo con la competencia, sino que cuando las cuestiones organizativas son críticas, son verdaderamente estratégicas. Dada una serie de desafíos difíciles, utilizo el término quid para denotar la intersección de tres habilidades que muestran los mejores estrategas. La primera es juzgar qué temas son realmente importantes y cuáles son secundarios. La segunda es juzgar la abordabilidad de diferentes temas. Y la tercera es la capacidad de concentración, para evitar repartir demasiado los recursos, no tratar de hacer todo a la vez. En combinación, estos tres principios llevan a identificar el quid— la parte más importante de un conjunto de desafíos que es abordable, que tiene muchas posibilidades de resolverse mediante una acción coherente y centrada. La idea fundamental funciona porque significa coordinar las fuentes de energía en un objetivo seleccionado. Si la potencia es débil, no pasa nada. Si es fuerte, pero disperso y difundido entre los objetivos, no pasa nada bueno. Si la potencia se centra en el objetivo equivocado, de nuevo, no pasa nada bueno. Pero cuando la energía se centra en el objetivo correcto, se producen avances. ## La fundición de estrategias Un grupo de altos ejecutivos puede crear una estrategia real dedicando un tiempo especial a examinar los desafíos, resolverlos hasta convertirlos en un punto crucial y diseñar acciones coherentes para llevarlos a cabo. Yo llamo a este tipo de talleres fundición de estrategias. Se llame como se llame, es importante separar esta actividad de las revisiones financieras y los ciclos presupuestarios. En una fundición de estrategias, normalmente se comienza con un examen de los cambios en la tecnología, la sociedad, el comportamiento de los compradores, la legislación, la competencia y los resultados que se están obteniendo. Entonces, es útil revisar los proyectos anteriores que han tenido éxito y no han tenido éxito para recordar a los participantes los puntos fuertes y débiles de la organización. Lo que hace que una fundición funcione es el compromiso de trabajar con desafíos en lugar de con objetivos de rendimiento o estados finales similares. Siempre vale la pena aclarar las ambiciones y aspiraciones, pero el trabajo de elaborar una estrategia requiere prestar especial atención a las barreras, los bloqueos, los problemas y otros desafíos que se interponen en el camino. Trabaje con el lenguaje de los desafíos más que de las metas. El segundo secreto de una fundición de estrategias exitosa es el tiempo. Un grupo tarda un mínimo de dos días, y más probablemente tres días, en dedicarse plenamente a la resolución de problemas. Primero tendrán que lanzar salvas con sus planes y puntos favoritos antes de que cada uno comience a aceptar la retorcida calidad de la situación. Una vez participados, la mayoría de los grupos generarán inicialmente una lista de 10 o más desafíos diferentes. A veces se puede añadir más trabajando al revés a partir de los proyectos existentes y examinando los problemas que pretenden resolver. Con la experiencia, los grupos generarán menos y comprenderán la necesidad de centrarse. Una lista de 10 a 25 desafíos no sirve de nada a menos que se resuelva en uno o dos objetivos. El proceso de «quitar las cosas de la mesa» es la esencia de Strategy Foundry. Requiere evaluaciones cada vez más profundas de la importancia y la abordabilidad de un conjunto de desafíos cada vez más reducido. Para tener confianza en la abordabilidad, debe haber una forma de lograr avances significativos en la lucha contra el tema en un futuro próximo, normalmente de 12 a 24 meses. Si esto no se puede hacer, el desafío debería dividirse en componentes o dejarse de lado. Una buena estrategia aborda una secuencia de objetivos a lo largo del tiempo, cada uno de los cuales se puede superar, no se inclina contra los molinos de viento. La estrategia creada en una fundición no es una visión a largo plazo. Es un plan de acción para superar los desafíos críticos. Los desafíos pueden tener una visión a largo plazo, pero el plan de acción debería ser ejecutable ahora. Si no lo es, no pasará mucho. Dejar de lado muchos temas en favor de uno o dos es comprensible que ponga algunas narices fuera de lugar, ya que los proyectos e iniciativas favoritos pasan a un segundo plano. Sin embargo, sin esta separación entre lo crítico y lo menos importante, la organización siempre se verá empantanada por múltiples políticas y acciones contradictorias. A medida que los ejecutivos aprecien el ritmo de creación de estrategias realmente dinámicas para hacer frente a los desafíos a medida que se presenten, descubrirán que un proyecto que no sea seleccionado en esta ronda podría convertirse en el meollo de la siguiente ronda. La mayoría de los ejecutivos están preocupados por la cara pública de su estrategia. Los empleados e inversores esperan descripciones públicas de los objetivos y prioridades básicos de la organización. Para hacer frente a esta demanda, el grupo debería dedicar tiempo a la cara pública de las políticas y acciones elegidas. En este sentido, es mejor evitar las metas y los objetivos y hablar en términos de desafíos clave o tareas urgentes. No querrá crear la sensación de que un documento de estrategia menciona todo lo que es importante, que tiene un regalo bajo el árbol de Navidad para cada parte interesada. Puede que sea una ruptura con la tradición, pero es una ruptura necesaria. La estrategia eficaz tiene que ver con lo que es de vital importancia, no con todo lo que todo el mundo hace o quiere hacer.