•••
Dondequiera que busquemos en los negocios, los horarios que antes se medían por calendarios ahora se pueden medir con temporizadores de huevo. Entonces, ¿cómo podemos mantenernos al día? En una palabra, y según un montón de pruebas cada vez mayor, «fluir».
Técnicamente definido como un «estado óptimo de conciencia en el que nos sentimos lo mejor y damos lo mejor de nosotros», el término toma su nombre de la sensación que confiere. En flujo, cada acción, cada decisión, surge sin problemas de la última. En este estado, estamos tan concentrados en la tarea que tenemos entre manos que todo lo demás desaparece. La acción y la conciencia se fusionan. Nuestro sentido del yo se desvanece. Nuestro sentido del tiempo distorsiona. Y el rendimiento va por las nubes.
En mi libro, El La rebelión de Superman, examino cómo los atletas extremos (surfistas, practicantes de snowboard, paracaidistas y otros) han utilizado el flow para elevar el rendimiento deportivo a niveles diferentes a nada que hayamos visto antes, pero el punto mucho más importante es que cualquiera puede aprovechar este estado. Es ubicuo. Aparece en cualquier parte, siempre que se cumplan ciertas condiciones iniciales, y eso incluye el mundo de los negocios.
En un estudio de 10 años realizado por McKinsey, los altos ejecutivos informaron de ser cinco veces más productivos en flow. Piénselo por un momento. Esto significa que si puede pasar el lunes en Flow, hará tanto como sus compañeros en estado estable en una semana. De hecho, según estos mismos investigadores de McKinsey, si pudiéramos aumentar el tiempo que pasamos en flujo un 15 o 20%, la productividad general en el lugar de trabajo casi se duplicaría.
En el corazón de esta duplicación se encuentra una complicada cascada de cinco neuroquímicos que, cuando se combinan, logran intrínsecamente lo que la mayoría de las organizaciones no logran por decreto. En el flujo, el cerebro libera norepinefrina, dopamina, endorfinas, anandamida y serotonina. Los cinco afectan al rendimiento. La norepinefrina y la dopamina estrechan el enfoque y nos ayudan a acabar con las persistentes distracciones de nuestra vida multitarea. Las endorfinas bloquean el dolor y nos permiten quemar la vela por ambos extremos sin quemarse del todo. La anandamida provoca conexiones laterales y genera insights de la Gestalt mucho más que la mayoría de las sesiones de lluvia de ideas. Y la serotonina, ese químico para sentirse bien en el corazón de la revolución del Prozac, une a los equipos con más fuerza que la mejor intencionada fuera de las instalaciones.
Pero entender realmente qué hace que estos productos químicos sean tan potentes requiere profundizar en su impacto en la motivación, el aprendizaje y la creatividad. Vamos a llevarlos de uno en uno.
Motivacionalmente, estas cinco sustancias químicas son las mayores recompensas que puede producir el cerebro y el flujo es una de las únicas veces en que el cerebro produce las cinco simultáneamente. Esto convierte al estado en una de las experiencias más placenteras, significativas y, literalmente, adictivas del mercado.
Y todos lo hemos visto en acción. Cuando los codificadores se quedan despiertos tres días seguidos para lanzar una nueva aplicación, Flow, incluso más que cafeína y pizza fría, es lo que los lleva a la línea de meta. «Los investigadores describen el flow como el código fuente de la motivación intrínseca», dice Jamie Wheal, director ejecutivo del proyecto Flow Genome (donde solía ser director de investigación). «Una vez que una experiencia produzca el estado, haremos todo lo posible para obtener más de él».
Igualmente importante en un entorno de cambios rápidos es nuestra capacidad de aprender más rápido. Aquí también, Flow puede ayudar. Cuantos más neuroquímicos aparezcan durante una experiencia, mayores serán las posibilidades de que la experiencia pase de la conservación a corto plazo al almacenamiento a largo plazo. Como Flow produce uno de los cócteles neuroquímicos más potentes del mercado, el estado tiene un impacto enorme en nuestra capacidad para adquirir nuevas habilidades y conocimientos. DARPA, por ejemplo, descubrió que los francotiradores militares entrenados en estado de flujo aprendían un 230 por ciento más rápido de lo normal. Los científicos de Advanced Brain Monitoring en Carlsbad (California) realizaron un estudio civil paralelo y descubrieron que el flujo se redujo a la mitad del tiempo que llevaba entrenar a tiradores novatos hasta el nivel de experto.
«En todos nuestros estudios sobre la mejora extrema del rendimiento», dice John Hagel, cofundador del Center for the Edge de Deloitte, «las personas y organizaciones que cubrían la mayor distancia en el menor tiempo eran siempre las que aprovechaban la pasión y encontraban la fluidez».
El impacto del flujo en la creatividad puede ser su papel más importante en el clima acelerado actual. «La principal queja que escucha de la gente hoy en día es que se sienten abrumados por la cantidad de información que reciben», continúa Hagel. «Flow le permite absorber esa información, sintetizarla e integrarla. Esto impulsa el proceso creativo. Así que, mientras todos los demás se distraen, las personas en Flow se están adaptando, utilizan el estado para llevar el rendimiento al siguiente nivel».
Esto sucede porque la creatividad es recombinatoria, el producto de ideas novedosas que chocan con viejos pensamientos y dan a luz algo completamente nuevo. In Flow, la norepinefrina y la dopamina nos ayudan a evitar las distracciones y a recopilar más información (es decir, ideas novedosas). Pero estos mismos productos químicos también mejoran el reconocimiento de patrones, lo que nos permite establecer conexiones más rápidas entre las ideas. La anandamida, por su parte, aumenta el pensamiento lateral y produce conexiones entre ideas mucho más lejanas.
Al impulsar el aprendizaje, la motivación y la creatividad, Flow amplifica las tres competencias básicas necesarias para seguir el ritmo de los cambios radicales. Sin embargo, estos dividendos no se obtienen sin una inversión seria. Reestructurar las empresas en torno al flujo significa cambiar radicalmente su ADN, cambiar el énfasis de las eficiencias mecanicistas a un profundo compromiso humano. No muchas empresas están dispuestas a aceptar este desafío. Pero en una era de progreso implacable, comprometerse en tiempo presente con el flow puede ser la única forma de adelantarse a un futuro vertiginoso.
Entonces, ¿cómo podemos producir más flujo en nuestras vidas y en nuestras organizaciones? Los estados de flujo tienen desencadenantes, condiciones previas que conducen a más flujo. Algunas son psicológicas, mientras que otras son ambientales, sociales o creativas. Pero dado que el flujo es un estado de absorción total, todas son formas de aumentar y endurecer la atención, centrando la atención en el momento presente.
Asumir altas consecuencias , uno de los desencadenantes ambientales. La idea aquí es sencilla: el flujo sigue al enfoque y las consecuencias siempre nos llaman la atención.
Para los atletas extremos que estudié, a menudo se trataba de riesgos físicos, pero la ciencia muestra que otros riesgos (emocionales, intelectuales, creativos y sociales) funcionan igual de bien. Además, todo el riesgo es relativo. Claro, un surfista profesional puede necesitar remar en una ola de 50 pies para apretar el gatillo, pero si es tímido y tranquilo, basta con hablar durante una reunión importante para hacer lo mismo.
Estos hechos también nos dicen que las empresas de Silicon Valley con el lema de facto «fracasar» tienen una ventaja increíble. Si los empleados no tienen espacio para fallar, entonces no tienen la capacidad de correr riesgos. Y si no incentiva el riesgo, niega el acceso a Flow.
Uno de los factores desencadenantes psicológicos es la relación desafío/habilidades. Nuestra atención se centra más cuando hay una relación muy específica entre la dificultad de una tarea y nuestra capacidad para realizarla. Si el desafío es demasiado grande, el miedo inunda el sistema. Si el reto es demasiado fácil, dejamos de prestar atención. El flujo aparece cerca del punto medio emocional entre el aburrimiento y la ansiedad, en lo que los científicos llaman el «canal de flujo», el lugar en el que la tarea es lo suficientemente difícil como para hacer que nos estiremos; no lo suficiente como para hacernos chasquear.
Este punto óptimo mantiene la atención centrada en el presente. Cuando el desafío está firmemente dentro de los límites de las habilidades conocidas, es decir, lo he hecho antes y estoy bastante seguro de que puedo hacerlo de nuevo, el resultado está predeterminado. Estamos interesados, no fascinados. Pero cuando no sabemos lo que va a pasar después, prestamos más atención a lo siguiente. En otras palabras, al igual que con el desencadenante de las altas consecuencias, la incertidumbre es nuestro viaje en cohete hacia el momento presente.
Entonces, ¿qué tan duro tenemos que presionar exactamente? Si bien la respuesta varía entre los individuos, el 4% parece ser una regla general flexible. El desafío debe ser un 4% mayor que las habilidades que uno le aporta. Y aquí es donde muchos se equivocan. Un alto rendimiento perderá un 4% sin darse cuenta. Se enfrentarán a los desafíos mucho más difíciles y perderán el punto óptimo y, sin la recompensa motivadora del flow (por no hablar de su mejora de rendimiento), se agotarán. Los que tienen menos rendimiento se pierden porque el 4% es el punto en el que uno se siente muy incómodo. Así que, aunque los de alto rendimiento deben aprender lento y con constancia ganan esta carrera, los que tienen menos rendimiento deben aprender lo contrario: que sentirse incómodo es una señal de progreso, no una razón para huir.
Estos dos factores desencadenantes son solo el principio, pero vale la pena recordar otros dos puntos. Primero, cuando la gente tiende a pensar en los deportes de acción y aventura, el peligro que esto implica tiende a cegar a muchos ante lo obvio. Ciertamente, la abundancia de riesgo físico en estos entornos impulsa el flujo, pero estos atletas también confían en 15otros desencadenantes— ninguno de los cuales requiere ningún riesgo físico. Van desde la concentración ininterrumpida (lo siento, planes de oficina abierta), hasta objetivos claros y comentarios inmediatos.
En segundo lugar, la ciencia de los flujos ya se aplica en los negocios. Algunas empresas (Facebook, Google) se centran en los desencadenantes individuales, mientras que otras (Toyota, Patagonia) ya han hecho que el flow sea una parte fundamental de su filosofía fundamental. Por lo tanto, no se trata solo de que aprovechar el flow pueda ayudar a una organización a seguir el ritmo de un mundo exponencial, sino que es muy probable que su competencia ya aplique estos principios y pronto, debido a la significativa amplificación del rendimiento y la productividad del estado, puede que no haya otro manera de mantenerse al día.