¿La cultura de su empresa apoya su estrategia? Si no, tendrá que reestructurar su cultura, y eso no es tan fácil de hacer. Los valores, creencias y normas que lo componen son intangibles y están difundidos por toda la organización, y los empleados tienden a resistirse a cualquier cosa que amenace los comportamientos y las relaciones establecidos.

Para averiguar el secreto de lograr bien un cambio cultural, los autores examinaron la forma en que los líderes empresariales de todo el mundo lo abordaron. Aprendieron que las que tienen éxito no comienzan con talleres, estudios o nuevas políticas de recursos humanos. Empezaron creando historias en las que destacaban acciones que eran profundamente inconsistentes con la cultura establecida de la empresa, pero reforzaron una cultura alternativa más alineada con sus estrategias. Las historias más eficaces eran auténticas, presentaban a los propios líderes, ofrecían una ruptura con el pasado y un camino hacia el futuro, apelaban a los corazones y las mentes y eran dramáticas y memorables. Lo que es más importante, permitieron a los empleados empezar a crear sus propias historias sobre el cambio cultural, de modo que todos los miembros de la organización acabaran cocreando una nueva cultura juntos.

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Resumen de la idea

El problema

La mayoría de los líderes empresariales abordan el cambio cultural de una manera formal y analítica: organizando talleres para definir valores y revisando los protocolos y prácticas de recursos humanos. Eso casi nunca funciona.

Por qué ocurre

Los valores, creencias y normas que componen la cultura de una organización son difíciles de definir y las personas se resisten instintivamente a los intentos de alterar los comportamientos y las relaciones establecidos.

La solución

Como la cultura organizacional está plasmada en las historias que comparten los empleados, empiece por cambiar esas historias. Cree nuevas narrativas que refuercen la cultura deseada y que sean profundamente inconsistentes con la anterior. Eso pondrá de manifiesto su compromiso con el cambio cultural y permitirá a los empleados crear sus propias historias que cambien la cultura.

Es bien sabido que las empresas en las que la estrategia y la cultura se alinean superan a las empresas en las que no lo hacen. De ello se deduce, entonces, que si los dos no son alineado, lo más probable es que necesite cambiar su cultura.

Eso es simple de decir pero difícil de hacer. Los valores, creencias y normas que componen su cultura son intangibles y están difundidos por toda la organización. Son difíciles de agarrar y manipular. Y si bien las personas tienden a resistirse a la mayoría de los cambios organizativos, son particularmente hostiles al cambio cultural porque amenaza los comportamientos y las relaciones establecidos.

Para averiguar el secreto del cambio cultural, realizamos entrevistas sobre el tema con más de 60 líderes empresariales de diferentes sectores de todo el mundo, incluidos directores ejecutivos, vicepresidentes funcionales y directores de planta. Algunos de estos líderes no habían intentado cambiar la cultura de sus empresas; otros lo habían intentado y habían fracasado. Aun así, en nuestra muestra encontramos suficientes líderes cuyos esfuerzos tuvieron éxito como para sacar conclusiones sobre lo que funciona o no funciona.

Rápidamente nos dimos cuenta de que ninguna de las iniciativas exitosas había empezado con una lista de valores fundamentales deseados para una nueva cultura. Ninguno había empezado con estudios detallados de la cultura actual y su relación con la implementación de la estrategia. Y ninguno había empezado por revisar las políticas de recursos humanos, incluidas las de evaluación y compensación de los empleados. Sin duda, esas acciones fueron útiles más adelante en el proceso, pero no fueron decisivas al principio porque todas eran movimientos que podían revertirse a bajo coste. Los empleados los reconocieron rápidamente como tales y, como resultado, ocultaron su total compromiso con el cambio cultural. Sí, asistieron a las sesiones de formación, acordaron seguir los nuevos valores corporativos y hablaron de boquilla sobre la implementación de una nueva cultura, pero sabían que algún día la última iniciativa fracasaría y se reanudaría la actividad normal.

Entonces, ¿qué hicieron los líderes exitosos? Crearon historias en las que destacaban acciones que eran inconsistentes con la cultura establecida de la empresa, pero reforzaban una cultura alternativa que estaba alineada más estratégicamente. Las historias sobre empleados heroicos que hicieron todo lo posible por los clientes, por ejemplo, ayudaron a reforzar las estrategias orientadas al servicio; las historias sobre la asunción de riesgos y la persistencia creativa ayudaron a promover las estrategias de innovación; y las historias sobre la atención al detalle y las mejoras drásticas de los procesos ayudaron a respaldar las estrategias que hacían hincapié en la producción de alta calidad y bajo coste.

Crear nuevas historias obliga a los líderes empresariales a comprometerse con el cambio cultural de una manera que la creación de nuevas políticas de recursos humanos o cartas culturales no lo hace. Una vez que las historias se difunden por toda la organización, es difícil rechazarlas o desalojarlas. Y a medida que las nuevas historias sustituyen a las narrativas que reforzaban la antigua cultura, los empleados comienzan a inventar sus propias historias y acaban cocreando una nueva coherente con las estrategias de la empresa.

¿Cuál es la clave para que estas nuevas historias funcionen? Nuestra investigación ha identificado seis reglas que los líderes empresariales deben seguir.

Las historias auténticas reflejan sus valores y creencias profundamente arraigados. Si sus historias no concuerdan con ellas, tarde o temprano sus empleados descubrirán su hipocresía y cuestionarán su compromiso con el cambio. Pero crear historias auténticas puede resultar arriesgado porque implica abrirse personalmente. Es difícil saber cómo responderá la gente ante su honestidad y transparencia.

Cuando Stefano Rettore se convirtió en presidente de la división más grande de Archer Daniels Midland, tenía un rendimiento financiero inferior. Rettore era relativamente nuevo en Norteamérica y tenía un conocimiento limitado de su equipo, y se dio cuenta de que para dar un giro al negocio tendría que generar rápidamente la confianza entre sus subordinados directos.

Cree historias que cambien la cultura de su empresa
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Inmediatamente programó una reunión de dos días fuera de las instalaciones para hablar sobre la estrategia y las operaciones de la división. Comenzó la primera sesión diciendo: «No me conoce. La verdad es que no lo conozco. Pero vamos a trabajar juntos. Cometeremos errores y tenemos que sentirnos seguros a la hora de admitirlos. Así que quiero ser transparente en cuanto a quién soy, cómo me convertí en el líder que soy y en cuanto a las expectativas que tengo de cada uno de ustedes. Perdí a mi padre cuando tenía 19 años. Ocurrió de repente y, 10 años después, perdí a mi hermana y a su hijo nonato. Mire, no sabemos cuándo se nos va a acabar el tiempo. No quiero perder el tiempo haciendo cosas en las que no creo, como tonterías políticas. Necesitamos transparencia para tener éxito, así que pensé en empezar por ser transparentes».

Por supuesto, era una forma arriesgada de empezar la reunión. Rettore no sabía cómo responderían sus informes. Pero uno por uno, empezaron a compartir sus propias historias sobre cómo se habían desarrollado sus propios enfoques de liderazgo. La reunión estableció una norma de apertura en la división que la ayudó a crecer y aumentar su rentabilidad durante los 14 meses que Rettore fue presidente y más allá.

No estamos sugiriendo aquí que la transparencia, o cualquier otro valor cultural en particular, sea importante para todas las empresas. Es probable que las diferentes estrategias requieran diferentes tipos de culturas; la cultura no es un concepto de «talla única».

El punto de esta historia es que Rettore había llegado a la conclusión de que los empleados de su división no podían darse el lujo de perder el tiempo acusándose unos a otros y que la transparencia era fundamental para cambiar las cosas. Al hablar con tanta franqueza en la primera reunión, demostró su compromiso personal con la transparencia.

Otra forma de demostrar que su compromiso con una nueva cultura es auténtico es asegurarse de que usted mismo desempeña un papel destacado en las narrativas que crea.

Alberto Carvalho ofrece un buen ejemplo. Cuando lo pusieron a cargo del negocio de mercados emergentes de Gillette, la innovación tecnológica dominó las iniciativas de desarrollo de productos de la empresa. Pero los nuevos productos creados por los laboratorios de Gillette no se vendían bien en la India, a pesar de que habían tenido buenas pruebas entre los indios que vivían en los Estados Unidos y Gran Bretaña.

Está claro que Gillette necesitaba investigar lo que estaba pasando en la India. Por lo general, estudiar cómo se afeitan los indios habría sido asignado a una pasante de verano. Pero Carvalho no solo quería recopilar información, sino que quería cambiar la cultura de desarrollo de productos en el negocio de los mercados emergentes.

Así que decidió hacer algo inaudito en Gillette: iría él mismo a la India. Recibió un rechazo inmediato. No era así como se hacía el desarrollo de productos en Gillette. Pero Carvalho persistió y, finalmente, un pequeño grupo de altos directivos lo acompañaron a la India. Esto es lo que pasó en el viaje:

«Vimos a los posibles consumidores afeitarse», recuerda Carvalho. «En muchos barrios de bajos ingresos, 30 o más hogares compartían un baño individual, por lo que los hombres no se afeitaban en el baño. Encontraron una habitación en su casa, donde tenían un espejo pequeño y un vaso de agua, para afeitarse. No tenían un lugar donde guardar su navaja, así que la colgaron de un clavo. Como no tenían agua corriente para limpiar su maquinilla de afeitar, nuestro producto se obstruía fácilmente. No teníamos ni un agujero en el mango que pudieran usar para colgar la navaja».

En el vuelo a casa, el equipo diseñó una nueva maquinilla de afeitar para el mercado que no solo podía venderse a un precio competitivo, sino que también cumplía con los requisitos únicos de los consumidores indios. Y sí, tenía un agujero en el mango.

En dos años, la cuota de mercado de maquinillas de afeitar de Gillette pasó prácticamente de cero al 18%, y más de 100 millones de hombres indios compraron el nuevo producto, según Carvalho. Igual de importante es que su decisión de ir a la India empezó a cambiar la cultura de desarrollo de productos de la división. La innovación tecnológica seguía siendo importante, pero ahora entender las necesidades de los clientes se hizo fundamental. Eso no habría sido posible si no hubiera creado una historia en la que hiciera algo muy incoherente con la cultura dominante.

No es sorprendente que sus historias que cambian la cultura demuestren que los valores y creencias del pasado ya no se aplican. También deben describir las nuevas normas culturales, pero no con tanto detalle como para impedir que sus empleados ayuden a crear una nueva cultura con usted.

Pensemos en la experiencia de Manoel Amorim, coautor de este artículo y exdirector ejecutivo de Telesp (una división de Telefónica), una de las mayores firmas de telecomunicaciones de Brasil. Telesp operaba en un mercado altamente regulado en el que el gobierno determinaba los objetivos empresariales más importantes. La empresa prosperó en este entorno y fue una de las empresas de telecomunicaciones más rentables de Sudamérica. En este contexto estratégico, había desarrollado una cultura extremadamente jerárquica: el gobierno fijaba a la dirección objetivos muy específicos y la dirección, a su vez, decía a los empleados exactamente qué hacer para alcanzarlos. La cultura era tan jerárquica que a los empleados habituales ni siquiera se les permitía viajar en la misma cabina del ascensor que el CEO.

El monopolio de Telesp en el mercado paulista estaba a punto de expirar y la empresa pronto se enfrentaría a nuevos competidores dotados de una serie de tecnologías avanzadas. Manoel tenía claro que en este mercado habría que reemplazar la cultura jerárquica por una cultura orientada al servicio de atención al cliente.

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Cara Barr

Para empezar a adaptarse a esta nueva realidad, Telesp presentó recientemente un producto para Internet. Manoel la compró para su casa, pero no pudo hacer que funcionara. En lugar de ponerse en contacto con el gerente responsable del producto, llamó a la línea de ayuda del producto. «Después de dos horas, el problema seguía sin resolverse», recuerda. «Por fin le dije al joven que me ayudaba que era el CEO. No me creyó. Entonces le pregunté qué habría necesitado saber para solucionar mi problema. Me dio una lista de 14 artículos. Luego le pregunté si él y algunos de sus colegas estarían dispuestos a hacer una presentación ante el equipo ejecutivo corporativo sobre estos 14 temas. Se mostró reacio, pero finalmente accedió. Una semana después, los empleados del centro de llamadas hicieron una presentación ante mi equipo ejecutivo».

Tras dar las gracias a los empleados del centro de llamadas y excusarlos de la reunión, Manoel suspendió inmediatamente la venta del nuevo producto hasta que Telesp pudiera ofrecer asistencia a los clientes. Luego, asignó a dos ejecutivos la tarea de desarrollar y presentar un plan para una solución en la siguiente reunión del comité ejecutivo, a la que también asistirían los empleados del centro de llamadas.

Manoel había puesto patas arriba la cultura jerárquica de Telesp. A medida que las historias sobre sus acciones se difundieron por toda la empresa, los empleados empezaron a crear sus propias historias de servicio al cliente, lo que ayudó a transformar aún más la cultura de Telesp. Las nuevas actitudes se reflejaron en el rendimiento de Telesp, que siguió mejorando a pesar del aumento de la competencia y las nuevas tecnologías. Y no es sorprendente que la empresa contratara al empleado del centro de llamadas que había hablado por primera vez con Manoel como nuevo aprendiz de dirección.

Si las historias que crea no presentan un argumento empresarial sólido a favor de una nueva cultura, sus esfuerzos podrían descartarse fácilmente como un viaje de ego personal. En la mayoría de los casos, el principal argumento empresarial será que el cambio cultural mejorará la implementación de la estrategia y generará un valor económico real para su empresa.

Pero la cultura va más allá del valor económico. Se trata de la forma en que los empleados se identifican con el propósito de la empresa y lo apoyan, y sus historias también deben conmover los corazones de sus empleados. El enfoque adoptado por Melanie Healey, que se convirtió en la primera mujer directora general de la división de cuidado femenino de Procter & Gamble en Norteamérica en 2001, revela cómo hacerlo.

Aunque la empresa tenía una cuota de mercado importante, sus ingresos y beneficios habían ido disminuyendo. Durante años, su cultura había hecho hincapié en la eficiencia de la fabricación y la eficacia de los productos, pero Healey quería que sus productos «deleitaran» a los clientes y «empoderaran» a las niñas a medida que se convertían en mujeres. Necesitaba encontrar una manera de ayudar a su equipo directivo a entender lo que podía significar el éxito en esas dos cosas, así que creó una historia.

Los líderes se dieron cuenta de que, para impulsar el cambio cultural en sus organizaciones, tenían que dejar espacio y celebrar las historias de otras personas al respecto.

Tras invitar a grupos de clientes a la oficina, ella y su equipo los observaron a través de espejos unidireccionales. «Colocamos nuestros productos, los productos de la competencia y otros productos que abarcaban el diseño y la función sobre una mesa e hicimos que los consumidores los clasificaran para elegir lo que más querían», recuerda. «A nuestros clientes les atraía una cadena de perlas, eran suaves y atractivas. Quedó claro que la funcionalidad era importante en estos productos, pero vender productos con el «placer diario» era fundamental. Y nuestros productos no deleitaban ni empoderaban a nuestros clientes».

Con la información de los grupos focales, Healey llevó a su equipo a revisar por completo su estrategia de desarrollo de productos. El equipo sustituyó los aplicadores de cartón de los productos de tampones por aplicadores de plástico. Rediseñó el embalaje para que pudiera abrirse silenciosamente, como un bolso, y creó una nueva marca Pearl de tampones.

¿El resultado? Según Healey, Pearl pasó a ser líder del mercado de tampones y la cuota de mercado de la división en compresas femeninas pasó del 50 al 60% en seis años. ¿Habría sido posible si Healey se hubiera puesto delante de su equipo y hubiera pedido a sus miembros que pensaran en productos «deliciosos» y «empoderadores»? Probablemente no. Pero al involucrar a su equipo en el desarrollo de historias sobre lo que podrían ser los productos femeninos, Healey empezó a cambiar la cultura de su división.

Si quiere que los empleados compartan sus historias, debe hacer que sean memorables. Muchos líderes a los que entrevistamos adoptaron enfoques sorprendentemente dramáticos en el desarrollo de la historia. Llévese a Jeff Rodek. Tras convertirse en CEO de Hyperion Solutions, una empresa de TI, tuvo un par de años muy rentables. Pero cuando se produjo una recesión importante, Hyperion empezó a perder dinero.

Al trabajar con una consultora, Rodek ideó una nueva estrategia que implicaría el despido de un gran número de empleados. Antes de implementarla, decidió programar una reunión con sus altos directivos para que aceptaran la estrategia y redujeran la plantilla.

Esta reunión estaba programada para celebrarse en un hotel muy elegante de San Francisco. Rodek dijo que eso no funcionaría; no podría celebrar una reunión sobre importantes recortes de empleo en un lugar así. Pero la habitación ya estaba pagada. Así que Rodek decidió cambiar la reunión.

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Cara Barr

«A la hora señalada, la gente empezó a entrar al comedor», explica. «Era precioso: porcelana fina, hermosos cubiertos, justo lo que cabría esperar en este tipo de hoteles. Y entonces los camareros empezaron a servir la cena. Sirvieron agua del grifo y sirvieron pan. Luego me dirigí al equipo: «Normalmente, habría cancelado este evento. No es solo el precio, es la apariencia. No tenemos derecho a celebrar nuestra pésima actuación. Así que lo único del menú de esta noche será pan y agua. Eso es todo lo que nos merecemos, pan y agua. Sin embargo, dentro de un año voy a programar una verdadera cena de celebración, y nos lo merecemos».

La noticia de la cena se difundió por toda la organización. Al hacerlo, surgió el compromiso de dar un giro a la empresa y, un año después, el equipo se reunió en la misma habitación del mismo hotel para celebrar un año muy rentable.

Los líderes empresariales que entrevistamos se dieron cuenta de que, para impulsar el cambio cultural en sus organizaciones, tenían que dejar espacio y celebrar las historias de otras personas al respecto.

Uno de esos líderes era Jeremy Andrus, el CEO de Traeger Grills. Al ver la oportunidad de generar disrupción en el mercado maduro de la cocina al aire libre en los Estados Unidos, invirtió en la empresa, solo para descubrir una cultura tóxica en su sede de Oregón. Para empezar de cero, Andrus cerró su operación en Oregón y abrió una nueva sede en Utah.

Uno de los elementos clave de esta nueva cultura era el servicio de atención al cliente. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos por reorganizar las cosas, no estaba seguro de que el valor del servicio de atención al cliente se hubiera afianzado hasta que su jefe de ventas llegó a su oficina un lunes por la mañana y le dijo: «¡No va a creer lo que hizo Rob!»

Como explica Andrus: «Rob es un tío bastante joven en la empresa. El viernes recibió una llamada de un subdirector de un Costco en Seattle cuyo Traeger no estaba trabajando y va a organizar una gran fiesta al día siguiente. Por teléfono, Rob diagnostica el problema, va a la oficina a por la pieza correcta, compra un billete y vuela a Seattle, arregla la parrilla del tío, lo ayuda a condimentar la pechuga, sube al avión y vuela a casa. Luego llegó el lunes como si no hubiera pasado nada especial. Por supuesto, el subdirector de Costco le habló a su gerente sobre Rob. Este gerente se lo dijo a su vicepresidente, quien llamó al comerciante de Costco Corporate, que llamó a mi jefe de ventas, quien luego me lo dijo. Mi respuesta fue: ‘¡Está funcionando!’»

Los esfuerzos de Andrus por transformar la cultura de Traeger permitieron a empleados como Rob desarrollar sus propias historias, lo que a su vez no solo aceleró el proceso de cambio, sino que también mejoró la relación de la empresa con uno de sus socios clave, Costco.

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Aunque el cambio cultural rara vez es fácil, es posible. Como ilustran los ejemplos que hemos compartido aquí, debe empezar por crear nuevas historias que sustituyan las antiguas historias que sus empleados se cuentan actualmente. Las nuevas narrativas deben ser auténticas, presentarlo como el líder empresarial, ofrecer una ruptura con el pasado y un camino hacia el futuro, atraer los corazones y las mentes de los empleados, ser teatrales y permitir a los demás miembros de su empresa que escriban sus propias historias que cambien la cultura. Cuando vea a sus empleados compartirlos, podrá empezar a centrarse en reelaborar los detalles de las políticas y prácticas de su organización para reforzar la cultura emergente.

Nota del editor: Este artículo es una adaptación de El secreto del cambio cultural: cómo crear historias auténticas que transformen su organización, de Jay B. Barney, Manoel Amorim y Carlos Júlio (Berrett-Koehler, 2023).

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