Crear coaliciones de alto impacto

Si pregunta a los directores ejecutivos qué es lo que los mantiene despiertos por la noche, descubrirá que sus preocupaciones van mucho más allá de mantenerse por delante de la competencia. Cada vez se preocupan más por los grandes desafíos sistémicos y por lo que pueden hacer para ayudar a solucionarlos. Esto se debe a que son muy conscientes de las expectativas de las personas: una alta proporción de las partes interesadas (el 86% según el barómetro de confianza de Edelman de 2021) cree que los ejecutivos de empresa deben desempeñar un papel protagonista a la hora de abordar los problemas sociales.

Tradicionalmente, encabezar las respuestas a las crisis y las catástrofes (la pandemia de la COVID-19; los desastres climáticos como huracanes, inundaciones y olas de calor; las disparidades raciales) se considera responsabilidad del sector público y las ONG. Por supuesto, se puede recurrir a las empresas y sus recursos y experiencia para que presten ayuda: las compañías aéreas comerciales, por ejemplo, ayudaron al gobierno de los Estados Unidos con los vuelos de evacuación desde Kabul en 2021; la Casa Blanca pidió a compañías navieras como FedEx y UPS que operaran las 24 horas del día, los 7 días de la semana para reducir los cuellos de botella en la cadena de suministro relacionados con la pandemia; y los grandes minoristas, como Walmart, han ayudado a las agencias federales de emergencia distribuyendo agua embotellada y otros productos tras los fenómenos meteorológicos extremos.

Sin embargo, responder a llamadas específicas ya no basta; los líderes empresariales actuales deben ser más que seguidores. Sostenemos que la mejor manera de responder a los grandes desafíos de la sociedad es a través de lo que denominamos coaliciones de alto impacto, una forma organizativa emergente que traspasa las fronteras de las empresas, los gobiernos y las ONG. En este artículo, nos basamos en la experiencia de muchas de esas coaliciones, incluidas varias que están respondiendo de manera significativa a la pandemia, para exponer las características y los principios que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Dirigir y participar en estas coaliciones puede requerir acciones que vayan a contracorriente para los ejecutivos acostumbrados al cálculo de la competencia empresarial, pero también puede potenciar el sentido de propósito de la empresa y generar un tesoro de ideas y asociaciones.

Una forma organizativa emergente

Si bien las asociaciones entre el sector público y el privado existen desde hace algún tiempo de diversas formas, las grandes iniciativas intersectoriales y de múltiples partes interesadas están resurgiendo recientemente y aún no se entienden muy bien. Son más voluntarias y se basan en las relaciones que las organizaciones formales, pero están más orientadas a las tareas que las redes. Conectan esferas de actividad que de otro modo serían dispares y que conllevan grandes problemas al alinear a actores poderosos en torno a una misión impulsada por un propósito. Son especialmente adecuados para abordar los desafíos sistémicos. Una vez en marcha, pueden aprovechar y utilizar las capacidades de forma rápida y flexible. Las coaliciones de alto impacto se caracterizan por:

Límites abiertos.

Las barreras a la membresía son bajas. Los miembros aportan tiempo, recursos y experiencia de acuerdo con sus medios e intereses. Los líderes de las organizaciones miembros aprovechan sus relaciones personales para contratar a otras personas. A medida que se unan nuevos participantes, el alcance de la coalición se amplía y la receptividad a sus objetivos va más allá de sus miembros. Por supuesto, unas barreras de entrada bajas también significan barreras de salida bajas, pero eso puede ser una ventaja: los miembros de la periferia simplemente se desvanecen si no están de acuerdo, en lugar de hacer alboroto y reducir el nivel de conflicto.

La Coalición Sanitaria por la COVID-19 (C19HCC), que comenzó en marzo de 2020, es un buen ejemplo. Un pequeño grupo de líderes dedicados de 18 organizaciones diversas, incluidas Amazon Web Services, Epic, Mayo Clinic y Microsoft, se unieron rápidamente para organizar una respuesta del sector privado a una pandemia que contribuyera a los esfuerzos de los gobiernos nacionales y estatales. Ellos, a su vez, crearon sus propios contactos para crear una coalición de más de 1000 organizaciones en 16 grupos de trabajo.

Las barreras a la pertenencia a las coaliciones son bajas. Los miembros aportan tiempo, recursos y experiencia de acuerdo con sus medios e intereses.

Otro ejemplo es West Side United (WSU), una coalición de seis grandes sistemas hospitalarios junto con numerosas organizaciones comunitarias e instituciones financieras, que se formó en 2017. Su ambicioso objetivo es acabar con las disparidades raciales en la esperanza de vida en el West Side de Chicago, que se derivan de las desigualdades en los sistemas sanitario y económico. A medida que se unían más organizaciones, los miembros encontraron formas cada vez mayores de llevar a cabo la misión. Los hospitales, por ejemplo, cambiaron las prácticas internas y los protocolos de compra y abrieron nuevas vías laborales. Cuando se produjo la pandemia, la alcaldesa de Chicago, Lori Lightfoot, pidió a la WSU que ampliara aún más su alcance y su número de miembros, esta vez en nombre de toda la ciudad, encabezando una iniciativa múltiple de respuesta rápida por la equidad racial (RERR). En pocos meses, la RERR distribuyó más de 60 000 mascarillas quirúrgicas, 200 000 unidades de desinfectante para manos y 75 000 mascarillas de tela a la comunidad. También apoyó los centros de alimentación en las zonas desfavorecidas y proporcionó recursos para mantener a flote los negocios locales.

Estructuras emergentes para tareas en evolución.

Las coaliciones a menudo se enfrentan a desafíos para los que aún no existe un camino comprobado, por lo que puede ser fácil quedarse atrapado en debates que hacen perder el tiempo sobre cómo organizarse. Las coaliciones exitosas intentan minimizar las reglas y los requisitos y simplemente sumergirse. Los miembros permanecen independientes, siguen realizando su propio trabajo e intervienen para colaborar o dirigir las tareas cuando sus capacidades importan. En diferentes momentos, los diferentes grupos de miembros soportan la peor parte de la carga de trabajo.

Para C19HCC, el grupo inicial de empresas creció gracias al boca a boca y las expresiones de interés en Internet. Los miembros se organizaron en grupos de trabajo centrados en áreas específicas, como la analítica, las cadenas de suministro, la telesalud y la detección de información errónea. Las necesidades de capacidad cambiaron con el tiempo, a medida que se abordaron algunos problemas y surgieron otros. En las reuniones de trabajo virtuales semanales, los miembros se centraban en las tareas y en fomentar nuevas relaciones. En las reuniones de estrategia mensuales, compartían información y actualizaciones sin sobrecargarse unos a otros con detalles. Un personal dedicado sirvió de columna vertebral de la coalición, coordinando los horarios y las tareas.

En los primeros meses de la pandemia, el desafío prioritario era llevar el equipo de protección personal (EPP) a Nueva York. La coalición formó un grupo de trabajo sobre la cadena de suministro que identificó y alentó a los fabricantes mundiales a convertir las líneas de producción en suministros médicos. Investigó, recopiló y publicó tácticas de descontaminación para permitir la reutilización del equipo de protección personal. También creó un sistema de catalogación de equipos de protección personal para su distribución. El C19HCC entregó, a través de la oficina del gobernador, 575 000 respiradores KN95 a los hospitales de la ciudad de Nueva York en la primavera de 2020, una victoria temprana y motivadora. Más tarde, a medida que la información cobró importancia, otro grupo de miembros desarrolló aplicaciones y herramientas de recopilación y análisis de datos para ayudar a los responsables de la toma de decisiones. Este trabajo contribuyó al desarrollo de una biblioteca completa y disponible públicamente con cientos de conjuntos de datos, modelos y paneles.

Las coaliciones requieren coordinación para garantizar que los miembros no trabajen con propósitos cruzados o dupliquen esfuerzos. A veces, los fundadores invitan o crean un equipo dedicado a desempeñar esta función principal. Por ejemplo, MITRE, una organización de investigación y desarrollo sin fines de lucro financiada por el gobierno federal, actuó como facilitador del C19HCC. En Chicago, la WSU funcionó durante unos años con la ayuda de coordinación del Centro Médico de la Universidad Rush, uno de los hospitales fundadores, antes de contratar a un director ejecutivo. Con una organización creíble que asuma el papel de columna vertebral, los miembros pueden negociar más fácilmente puntos en común.

Una vida útil determinada por la misión.

Las coaliciones de alto impacto tienen como objetivo resolver problemas que no se pueden gestionar sin la colaboración o la alineación de varias entidades. Si la crisis en cuestión es inmediata pero temporal, como es el caso de algunos aspectos de la pandemia de la COVID-19, tendrán una vida útil corta y se disolverán a medida que la necesidad se evapore.

Los desafíos crónicos, multifacéticos y con raíces estructurales exigen un cambio sistémico más profundo. A medida que se abordan algunos problemas, surgen otros nuevos. Por eso, las coaliciones exitosas pueden convertirse en plataformas que coordinan varios proyectos y una sucesión de temas. A una ronda de trabajo le sigue otra, a medida que las actividades se van alineando poco a poco con una nueva forma de hacer las cosas.

La WSU es un ejemplo de coalición que está evolucionando, pero con mucho cuidado. Su misión de cerrar la brecha racial en la esperanza de vida solo puede lograrse mediante un esfuerzo sostenido y a largo plazo para alinearse en muchos frentes: empleo, educación, vivienda, atención médica e inversión económica. Aunque la WSU contrató un director ejecutivo después de unos años, se ha mantenido reducida con una gran participación de sus miembros. A medida que asumió más tareas durante la pandemia, una gran pregunta para sus líderes era si debían reducir la dependencia de su primer hogar, el Centro Médico de la Universidad de Rush, y convertirse en su propia entidad. La decisión fue establecer estructuras legales formales y, al mismo tiempo, hacer hincapié en el firme liderazgo de sus miembros.

Mark Smith

En general, las coaliciones de alto impacto mantienen las estructuras y las reglas flexibles, pero las relaciones son estrechas. Los miembros mantienen una gran independencia y tienen discreción en cuanto a la participación, pero las relaciones sólidas sirven como mecanismo de control para dirigir con suavidad los esfuerzos hacia un fin productivo. Las coaliciones buscan amplitud y maximizan la diversidad. Las organizaciones miembros y sus líderes intervienen, pero también se hacen a un lado a medida que cambian las necesidades. Nuestra experiencia en el examen de las coaliciones de alto impacto que responden a la pandemia sugiere que el éxito se basa en cinco principios organizativos clave.

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Exercise Moral Leadership

Las coaliciones exitosas se forman a partir de un sentido de propósito superior y dedicación a una causa que supera únicamente los intereses de las organizaciones miembros. En la mayoría de los casos, los crean veteranos respetados en el campo con una dedicación duradera a los temas. Los líderes de la coalición tienen un sentido de la responsabilidad atenuado por la humildad: comprenden la magnitud del problema y están bien posicionados para ayudar, pero deben contar con la participación de muchas otras organizaciones para progresar.

Los acontecimientos desencadenantes (una crisis repentina, pruebas recién descubiertas, algo que cambia en el entorno externo) impulsan a los líderes a entablar conversaciones con algunos colegas cercanos, incluidos compañeros que ocupan puestos de alto nivel en otras organizaciones. Por ejemplo, John Halamka, de Mayo Clinic Platform, y Brian Anderson y Jay Schnitzer, de MITRE, todos ejecutivos de TI para el cuidado de la salud bien conectados, hicieron algunas llamadas por todo el país y persuadieron a otros para que se unieran al C19HCC.

Una misión importante e inspiradora es parte de lo que atrae seguidores, y el objetivo de una coalición de alto impacto debe trascender los resultados que los esfuerzos organizativos independientes podrían producir por sí solos. Al reclutar a compañeros de otros hospitales, los creadores de la WSU tuvieron que dejar claro que no actuaban en beneficio de Rush, sino que se centraban en abordar las desigualdades en toda la región del West Side (alrededor de medio millón de residentes) y quizás millones más, una misión mucho mayor que cualquier cosa que su propia organización pudiera cumplir por sí sola.

Pero la misión debe estar respaldada por algo tangible. Con su gran propósito de salvar vidas, el C19HCC desarrolló tres objetivos mensurables: lograr el aprendizaje en tiempo real a partir de los datos de los pacientes; apoyar una cadena de suministro asequible y escalable para los suministros médicos críticos; y crear conciencia y abogar por intervenciones no farmacéuticas, como el distanciamiento social, el uso de mascarillas y el lavado de manos. La WSU no solo identificó una estrategia básica para lograr su misión, sino que también profundizó en acciones específicas que marcarían un progreso tangible hacia el logro de la equidad racial en la esperanza de vida y la salud. Los grupos de trabajo se unieron en temas como la contratación de hospitales, la salud materna y la financiación de los negocios vecinales.

La fe en la causa debe ir respaldada por la fe en el poder de la acción conjunta para lograr resultados específicos. Eso es lo que hace que las victorias rápidas sean tan importantes. Los objetivos tangibles son más alcanzables y visibles que los objetivos de cambio de comportamiento, por lo que son un buen punto de partida. Por ejemplo, las coaliciones cívicas pueden renovar más fácilmente los centros de las ciudades que arreglar sus escuelas, y las coaliciones de acción contra la pandemia pueden fabricar y distribuir el EPP más fácilmente que superar las dudas sobre las vacunas.

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Operate at the Speed of Trust

La rapidez y la eficacia de la acción dependen de la rapidez con la que se pueda desarrollar la confianza. La gobernanza y las operaciones de las coaliciones de alto impacto se basan en la confianza entre los miembros y no en contratos formales o incentivos financieros, lo que explica por qué algunas coaliciones tardan en ponerse en marcha, mientras que otras entran en acción de forma inmediata.

El C19HCC tuvo un comienzo rápido porque se basó en muchas relaciones previamente establecidas. Los primeros miembros podrían dedicarse directamente a fijar la agenda y formar grupos de trabajo basándose únicamente en la confianza. Su adopción explícita de principios rectores —como aceptar participar en beneficio del país sin buscar beneficios y compartir los planes abiertamente— reforzó aún más su naturaleza basada en la confianza. Con la WSU, hubo una ráfaga inicial de velocidad en la participación de otros sistemas hospitalarios. David Ansell, de Rush, ocupó puestos de consultorio médico y liderazgo en cada uno de los tres primeros hospitales que formaron la WSU; el entonces director ejecutivo de Rush, Larry Goodman, defendió la iniciativa y convocó a los demás. Lo que también ayudó fue que, a pesar de sus diferencias (un hospital era académico, otro sin fines de lucro y otro público), los sistemas de salud hablaban el mismo idioma y empleaban a personas con antecedentes educativos similares. Y una vez que algunos estuvieron a bordo, otros no querían quedarse fuera.

Los directores ejecutivos comprometen a sus firmas a ser miembros, pero confían en la participación de su gente para cumplir esos compromisos.

Incluso los rivales empresariales pueden generar confianza rápidamente y encontrar un propósito común debido a sus similitudes y relaciones anteriores. Por ejemplo, Google y Apple desarrollaron conjuntamente un sistema de notificación de exposición que protegía la privacidad para el rastreo de contactos en caso de una pandemia. Del mismo modo, cuando las vacunas contra la COVID-19 estuvieron disponibles, los competidores farmacéuticos CVS y Walgreens colaboraron en una asociación federal para vacunar al personal y a los residentes de los centros de cuidados prolongados, con una misión moral: vacunar al mayor número de personas posible. Como parte de la Alianza del Plasma de la CoViG-19, la empresa farmacéutica Takeda y la empresa biotecnológica CSL Behring unieron sus esfuerzos para desarrollar un tratamiento genérico sin marca para la COVID-19, renunciando a la búsqueda de productos de su propia marca.

Unir a organizaciones que tienen normas, culturas y partes interesadas muy diferentes es mucho más difícil. Las preocupantes historias de conflictos (y, en el caso de Chicago, de injusticias raciales) pueden hacer que los representantes con una larga memoria desconfíen y desconfíen. Por eso, a pesar de su rápido inicio, la WSU tuvo que ir más despacio para que los ejecutivos de la «élite» de las grandes empresas pudieran escuchar y reconocer los diferentes puntos de vista de los miembros de la comunidad y las organizaciones vecinales e implicarlos como socios en igualdad de condiciones en la toma de decisiones.

Los miembros de la WSU que querían un cambio rápido encontraron el proceso de creación de confianza terriblemente lento: grandes ayuntamientos en los auditorios de los colegios comunitarios; meses de sesiones de escucha en iglesias, escaparates y edificios de apartamentos; informes con voces de la comunidad; grupos de trabajo para fijar prioridades y, finalmente, la contratación de una directora ejecutiva, Ayesha Jaco, una conocida líder de la comunidad. Pero un proceso más largo estaba justificado a la luz de más de 50 años de desconfianza de la comunidad que la WSU tuvo que superar antes de poder ponerse en marcha. Y fue gracias a su labor de creación de confianza entre todas las partes interesadas que el alcalde Lightfoot se basó en su liderazgo durante la pandemia.

La confianza es especialmente importante cuando no se designa a ningún responsable de la toma de decisiones para resolver los puntos muertos. Los miembros de la coalición independiente tienen que dejar de lado sus métodos patentados o preferidos para buscar puntos en común con los demás. Por ejemplo, el enfoque del C19HCC en las soluciones basadas en los datos parece a primera vista objetivo y sin polémicas, pero la coalición tuvo que hacer frente a la falta inherente de estándares de datos en la atención médica estadounidense en todos los ámbitos geográficos, sistemas y niveles de atención. Muchas mentes tenían que ponerse de acuerdo en las definiciones y los estándares. Y, lo que es más difícil, todos tenían que ponerse de acuerdo en un enfoque para analizar los datos y compartir los resultados.

En estas situaciones, compartir información de forma abierta y abundante, mantener límites muy porosos, asignar crédito colectivo y reiterar el propósito detrás de las tareas puede ser de gran ayuda.

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Find a Balance of Commitments

Los líderes de las coaliciones de alto impacto deben ser expertos en operar en la zona de Ricitos de Oro de Just Right: no a tiempo completo, pero tampoco de manera casual; están lo suficientemente alineados como para lograr un propósito compartido, pero requieren pocos cambios en los propios sistemas de las organizaciones miembros. Es cuestión de equilibrio. Un banco sigue siendo un banco, una empresa de software sigue creando software, pero debe dirigir esas capacidades en nuevas direcciones que aborden el propósito de la coalición.

Para tener éxito, los líderes de la coalición deben saber lo que pueden solicitar a sus miembros. ¿Cuánto pueden comprometer? ¿Cuáles son los recursos y las capacidades, la información y la experiencia, o la credibilidad y la legitimidad que ofrece cada miembro? Como hemos señalado, la participación irá y vendrá a medida que cambien las necesidades y se incorporen nuevos miembros.

Los miembros también deben identificar quién de sus empleados participará en el trabajo de coalición. Los directores ejecutivos pueden comprometer a sus firmas a ser miembros, pero tendrán que confiar en la participación de su gente para cumplir esos compromisos. Cuando los cinco hospitales se unieron a Rush y a la WSU, el protagonismo de Ansell en la comunidad médica de Chicago y el entusiasmo de Goodman por la iniciativa fueron factores clave para persuadir a la gente de que se uniera.

Por supuesto, Ansell, Goodman y otros líderes de la WSU tenían sus propios trabajos con diferentes objetivos, funciones y compromisos de tiempo; tenían que encontrar la forma de volver a casa con las prestaciones para su propio sistema de salud. Los líderes comunitarios tenían el mismo problema. Y antes de que se desarrollara una estructura de coordinación formal, la WSU se enfrentó a desafíos de colaboración derivados de las diferencias en los egos y los estilos de toma de decisiones. Incluso en las coaliciones que son explícitas en cuanto a compartir el crédito y no diferencian entre los miembros, la dinámica humana hace que algunas personas quieran que sus voces cuenten más que las de otras.

Encontrar el equilibrio adecuado exige que las organizaciones mantengan un diálogo interno honesto antes de inscribirse. Cuando un banco de Chicago se unió a la WSU, los ejecutivos mantuvieron conversaciones con unidades, desde la banca en línea hasta los préstamos para pequeñas empresas, antes de que se comprometieran. Después de todo, la gente de esas unidades haría el verdadero trabajo.

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Navigate Competing Coalitions

Las coaliciones amplían incluso las habilidades de los líderes más expertos en la gestión de las relaciones. El cambio social es abrumador y los sistemas son grandes y se superponen. Es posible que una vertiginosa variedad de coaliciones operen en el mismo espacio, que a menudo compitan por los mismos socios. Como las coaliciones de alto impacto se forman con tanta facilidad y sus límites son fluidos, sus miembros cambian continuamente.

El C19HCC funcionó junto a muchas coaliciones con miembros superpuestos. La base de datos de investigación sobre la COVID-19, coordinada por la empresa de TI sanitaria Datavant y la organización sin fines de lucro Health Care Cost Institute, proporcionó análisis y datos sobre más de 300 millones de pacientes; la consultora de un exgobernador formó una alianza entre la COVID-19 y la recuperación de pacientes; y una coalición de fabricantes de la YPO (Organización de Jóvenes Presidentes) recurrió a 433 empresas miembros para crear una cadena de suministro nacional de suministros esenciales para la Covid. Algunas empresas crearon colaboraciones más especializadas: 3M trabajó con Ford y GE en la fabricación de ventiladores y respiradores; Covid Collaborative trabajó con el Ad Council en la mensajería. También surgieron iniciativas locales, como GotVax, una coalición de organizadores comunitarios, funcionarios locales, autoridades de vivienda pública, estudiantes, médicos, organizaciones sin fines de lucro, proveedores de vacunas y servicios médicos de emergencia de Boston, que administraba vacunas en áreas de bajos ingresos a través de clínicas móviles emergentes.

Participar en varios grupos de la coalición puede llevar los recursos de una organización en demasiadas direcciones. Rush fue la primera sede fiscal de la WSU. Pero también lo buscaban varias coaliciones más. En 2018, poco después de que la WSU empezara a unirse, el senador estadounidense Dick Durbin lanzó una iniciativa de 10 hospitales, Chicago HEAL (participación, acción y liderazgo hospitalarios), para abordar la violencia armada y las condiciones de la comunidad, con la participación de Rush. En 2020, Rush se unió al C19HCC. Sus líderes se preguntaban si Rush prestaría suficiente atención a la WSU si sus equipos estuvieran repartidos en muchas iniciativas. Afortunadamente, los coordinadores de la WSU, especialmente David Ansell, Darlene Hightower (entonces vicepresidenta de equidad sanitaria comunitaria de Rush) y Ayesha Jaco, sabían cómo unir coaliciones. Ayudaron a fomentar un lenguaje y una perspectiva comunes que garantizaran que cada esfuerzo mejorara, en lugar de restar valor a los demás.

Las coaliciones no son entidades burocráticas con objetivos limitados; son un medio para ir más allá de lo que las organizaciones miembros ya saben.

Por supuesto, los líderes de la WSU se esforzaron por encontrar el equilibrio adecuado. Algunos miembros del comité directivo tuvieron reparos en aceptar la invitación del alcalde Lightfoot para dirigir la RERR, ya que creían que el desafío podría distraer la atención de la misión principal de la coalición. Después de todo, aún estaban en las primeras etapas de su viaje; los líderes se preocupaban por asumir más trabajo y ampliar su alcance antes de tener grupos sólidos con líderes comprobados. Al final, decidieron que la RERR tenía una misión, tenía la máxima urgencia y que también serviría a sus circunscripciones del West Side. Más de un año después, cuando el alcalde Lightfoot creó consejos de salud pública para la igualdad racial en toda la ciudad, la coalición de la WSU se utilizó como modelo de colaboración empresarial y comunitaria y pasó a ser el consejo de su propia área de 10 barrios.

Hacer cambios en los sistemas a gran escala puede resultar polémico y una coalición podría socavar activamente a otra, a menudo movilizando a personas u organizaciones que han quedado fuera del proceso. Aunque el C19HCC y la WSU evitaron esta trampa, otras coaliciones más politizadas son menos inclusivas. La experiencia de Boston al considerar su candidatura a los Juegos Olímpicos de 2024 es instructiva. Una coalición intersectorial iniciada por un líder empresarial y sus homólogos defendió una oferta porque, según dijeron, podría aportar beneficios económicos y de infraestructura a todos los sectores de la comunidad. Sin embargo, la coalición dirigida por empresas se identificó más con las agendas de sus líderes que con su misión de mejora cívica; no incluyó a suficientes partes interesadas fuera de un estrecho círculo de élite. Eso facilitó que una coalición pequeña y apenas financiada se levantara en la oposición, reuniera a quienes se sentían excluidos y, en última instancia, prevaleciera. Si descuida la inclusión es por su cuenta y riesgo.

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Focus on Solutions

Las coaliciones impulsadas por un propósito y una misión para mejorar los resultados sociales (como salvar vidas en la pandemia, lograr la equidad en salud o abordar el cambio climático) están diseñadas para producir soluciones de bienes públicos, no para generar ventajas competitivas para sus miembros.

Las coaliciones eficaces no son entidades burocráticas con objetivos limitados, sino que son un medio para ir más allá de lo que una empresa ya sabe. Tienen más éxito cuando los miembros están dispuestos a aprender unos de otros para guiar las acciones conjuntas y, a lo largo del camino, pueden incluso cambiar su propia forma de pensar. Las colaboraciones combinan ideas de las empresas asociadas para aprovechar la creatividad, encontrar innovaciones y cubrir los vacíos, como hizo la WSU con sus nuevos modelos de desarrollo de la fuerza laboral y como hizo el C19HCC con sus estudios de impacto de la telesalud a gran escala.

Los líderes con imaginación buscarán formas en las que sus organizaciones puedan captar algún valor futuro a partir de lo aprendido. Por ejemplo, un alto equipo ejecutivo ha seguido de cerca las actividades de CVS durante la pandemia y algunas de las iniciativas llevaron a los líderes a pensar en sus negocios de manera diferente y a desarrollar nuevas empresas, como la reapertura de un servicio de preparación para clientes corporativos (Delta Airlines fue una de las primeras) y un servicio de contratación de colaboradores farmacéuticos en ensayos clínicos. Microsoft, miembro del C19HCC, lanzó una iniciativa de resiliencia social impulsada por una misión que utilizaba herramientas tecnológicas innovadoras para abordar el acceso desigual a las vacunas contra la COVID-19, una innovación de valor mundial durante y después de la pandemia.

Los líderes que siguen participando personalmente en las ideas que surgen de las coaliciones de alto impacto abren sus mentes a nuevas posibilidades, especialmente cuando la coalición va mucho más allá de los sospechosos habituales de sus homólogos de la industria y llega a la comunidad. Aprenden de la experiencia de los demás, amplían sus redes e interactúan con personas influyentes de otros sectores, y se benefician del prestigio asociado a la participación en la coalición, que refleja el efecto de gloria o halo de formar parte de un esfuerzo noble. Puede que incluso identifiquen nuevos productos y mercados a lo largo del camino. En última instancia, resolver grandes problemas puede ser una misión, una pasión, una causa y una oportunidad.

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Las coaliciones de alto impacto son una forma organizativa poco reconocida que aborda los desafíos sistémicos que requieren liderazgo, recursos y habilidades más allá de los de cualquier organización, industria o sector individual. Tienen éxito cuando los miembros ven el objetivo colectivo como un imperativo moral; cuando construyen relaciones rápidamente y equilibran las demandas contrapuestas de sus empleados; cuando pueden elegir cómo quieren contribuir sin tener que respaldar lo que los demás están haciendo; y cuando se comunican con regularidad para no trabajar con propósitos contrapuestos. Utilizan la imaginación para examinar las misiones de las coaliciones y reconocer las posibles innovaciones empresariales integradas en ellas. En pocas palabras, la participación en coaliciones de alto impacto es una oportunidad para que las empresas desarrollen habilidades de liderazgo del siguiente nivel y, al mismo tiempo, se aseguren de que las empresas, junto con la sociedad, tengan futuro.