Cuando los empleados de todos los niveles alzan la voz, difunden el conocimiento local, amplían el universo de ideas útiles y evitan la visión colectiva de túnel. Y no es infrecuente que los puntos de vista minoritarios se conviertan en soluciones novedosas. Pero no puede hacer que exista una cultura de alzar la voz; hacerlo en ausencia de una verdadera seguridad psicológica es una abdicación del liderazgo y una admisión del fracaso. El autor presenta cuatro medidas que los líderes pueden tomar para crear condiciones que den voz a todos los empleados y los motiven a utilizarla: 1) Separar el valor de la dignidad; 2) separar la lealtad del acuerdo; 3) separar el estatus de la opinión; y 4) separar el permiso de la adopción.

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Hace poco asistí a una reunión general para una gran empresa. El CEO subió al escenario y comenzó a analizar una nueva tanda de datos de encuestas a los empleados, centrándose en los resultados de un elemento específico de la encuesta: «Me siento seguro al alzar la voz en el trabajo». Más de la mitad de los empleados que completaron la encuesta no estuvieron de acuerdo o muy en desacuerdo con la declaración, lo que indica una cultura de miedo generalizado.

Pero esa no es la parte interesante. Con un toque claramente escrito, el CEO procedió entonces a decir: «Está muy claro que necesitamos crear una cultura de alzar la voz. Así que eso es exactamente lo que vamos a hacer. De hecho, lo vamos a hacer ahora mismo. Nuestra cultura de alzar la voz comienza hoy. Necesitamos su voz. Necesitamos su opinión. Necesitamos sus comentarios sinceros».

Casi me caigo de la silla. Un líder que aborda una organización de esta manera está desfasado culturalmente o gestiona la óptica. No puede crear una cultura de alzar la voz para que exista. La reafirmación retórica en ausencia de una verdadera seguridad psicológica es una abdicación del liderazgo y una admisión del fracaso.

Alzar la voz es un comportamiento muy vulnerable

Pongamos la palabra en perspectiva. Para el empleado promedio, alzar la voz es un negocio arriesgado porque implica el máximo riesgo personal. Según nuestra encuesta global, que ahora incluye casi 50 000 puntos de datos en 834 organizaciones, alzar la voz se encuentra en la intersección de los seis comportamientos más vulnerables de los 20 comportamientos que medimos en nuestra encuesta sobre la escala de vulnerabilidades.

Estos son esos seis comportamientos, clasificados del más vulnerable al menos vulnerable:

  1. Dar una respuesta incorrecta
  2. Cometer un error
  3. Expresar sus emociones
  4. Expresar su desacuerdo
  5. Señalar un error
  6. Desafiar la forma en que se hacen las cosas

En mis entrevistas con empleados de todo el mundo, les pregunto por qué dudan en alzar la voz. Los patrones de respuesta son siempre los mismos: temen el rechazo social y las repercusiones que puedan dañar su reputación, su posición personal y su movilidad ascendente. No menos importante, muchos dicen quealzar la voz equivale a poner en riesgo su trabajo. Temen que los despidan.

Cuando una organización dice que quiere establecer una cultura de alzar la voz, pide implícitamente a los empleados que adopten estos seis comportamientos más vulnerables. No es sorprendente, si lo requeridoseguridad psicológica no existe, pocos empleados aceptarán la invitación porque la organización les pide que respondan de manera irracional a su propio cálculo de riesgo/recompensa. En cambio, el miedo los asusta para que guarden silencio ycolegialidad superficial.

Estas son cuatro medidas que los líderes pueden tomar para crear condiciones que den voz a todos los empleados y los motiven a utilizarla:

1. Separar el valor de la dignidad.

La inclusión es la clave que abre la diversidad cognitiva de un equipo, pero esa inclusión debe basarse en la aceptación básica del valor de cualquier persona, no de su valía, lo que implica una prueba de rendimiento para cumplir con un estándar o requisito de algún tipo. Si evaluamos la competencia de una persona en un área determinada, como el servicio de atención al cliente, una prueba de valía o rendimiento es válida y apropiada. Pero en lo que respecta a la inclusión, no hay ninguna prueba de rendimiento. El simple hecho de ser humano lo califica para la inclusión.

Si quiere que sus empleados se sientan seguros de alzar la voz, primero deben sentir una sensación de aceptación basada en su valor fijo e intrínseco. Si sus necesidades de pertenencia no se satisfacen, si su aceptación está sujeta a una prueba de dignidad, ¿por qué se arriesgarían a sufrir un mayor rechazo social si alzan la voz? Alzar la voz es nada menos que una expresión del yo auténtico. La gente se retirará de la oportunidad de ser su yo auténtico si hacerlo es caro. Pero si su valor es diferente y distinto del mérito de sus aportaciones, opiniones y puntos de vista, estarán más dispuestos a usar su voz.

En este intercambio social, ¿quién tiene la obligación de ser el primero en actuar? Evidentemente, la organización. Debe demostrar a la persona que su valor es una constante no negociable. ¿Cómo puede una organización hacer eso? Tratando a todos los empleados con el mismo respeto, independientemente de su desempeño, no como un escudo contra la responsabilidad, sino como una guía para una responsabilidad justa, equitativa y compasiva. Nadie tiene una dispensa especial de responsabilidad y, sin embargo, todos tienen derecho a la misma dignidad en función de su valor intrínseco. Cuando las personas creen que están incluidas por lo que son, sin miedo a represalias por alzar la voz, alzan la voz.

2. Separe la lealtad del acuerdo.

Una vez asistí a una reunión ejecutiva en la que el CEO preguntaba con frecuencia: «¿Estamos de acuerdo?» a lo que todos en la sala asentían con la cabeza y decían que sí. En esta cultura, la lealtad significaba acuerdo, un acuerdo sofocante que silenciaba al equipo para que cumpliera las normas en lugar de comprometerse.

Cuando la lealtad pasa a depender del acuerdo, se produce una conformidad manipulada, que no es lealtad en absoluto. La verdadera lealtad, que se refiere a la preocupación y la dedicación genuinas por los mejores intereses de una institución y sus personas, no solo debe permitir, sino fomentar, el pensamiento independiente. A menos que la organización separe la lealtad del acuerdo, la presión para adaptarse puede generar una peligrosa reflexión de grupo.

En algún momento, casi todos los empleados se preguntan en privado si su trabajo viene con voz. Luego miran, escuchan y observan. Si el desacuerdo se considera desleal, es probable que sean testigos de una intimidación inducida por el miedo. Pero si participan en un debate riguroso y una disidencia constructiva sin miedo a represalias, se sentirán alentados a participar y se les permitirá cuestionar cualquier incumplimiento de la organización. En última instancia, cuando la lealtad y el desacuerdo coexisten pacíficamente, puede florecer una cultura de alzar la voz.

3. Separar el estatus de la opinión.

En las jerarquías humanas, la distancia del poder a menudo impide que la gente alce la voz. Una relación de poder asimétrica entre los empleados suele presionar a la persona de menor estatus para que esté de acuerdo con la persona de mayor estatus.

Lamentablemente, muchas organizaciones desarrollan una norma debilitante que estigmatiza (e incluso castiga) las opiniones contrarias, lo que motiva a cada persona a convertirse en su propia comunidad cerrada. Mientras esa norma esté en vigor, el miedo impone un impuesto al diálogo abierto. Pero no tiene por qué ser así. Las personas inteligentes no forman un equipo inteligente a menos que puedan aprovechar su inteligencia colectiva conectando sus mentes y participando en el aprendizaje multidisciplinario. Depende de su capacidad para invitar y procesar la disidencia.

He trabajado con varios directores ejecutivos que han conseguido disociar la opinión del estatus. Lo hacen enseñando y modelando el arte del desacuerdo. Por ejemplo, explican las diferencias entre un agitador y un innovador en función de la intención detrás de la disidencia. Luego piden un desacuerdo reflexivo presentado de buena fe. Cuando los líderes recompensan el desafío al status quo de arriba a abajo de la jerarquía de esta manera, aceleran la formación de una cultura de alzar la voz.

4. Separar el permiso de la adopción.

La mayoría de los empleados entienden que la cultura de alzar la voz significa que tienen permiso para decir lo que piensan y opinar con sugerencias, opiniones e inquietudes. Lamentablemente, algunos empleados creen erróneamente que hacer que se les escuche es que se les haga caso. Esto, por supuesto, no es posible, no puede decir que sí a todo.

Lo que nos lleva al cuarto paso: eliminar la idea errónea de que el permiso para alzar la voz se traduce en una obligación de adoptar la sugerencia.

Los líderes no solo deberían dejar clara a los empleados esta separación entre permiso y adopción, sino también asegurarse de reconocer y elogiar a quienes alzan la voz, incluso cuando no vaya a adoptar su sugerencia. Para alzar la voz, un empleado necesita alguna prueba de receptividad organizacional. ¿Alguien escucha? ¿Importa siquiera? ¿Hará alguna diferencia? En ausencia de adopción, haga hincapié en el reconocimiento. Todos necesitamos que nos aseguren que cuando la respuesta es no, se aprecia y alienta el solo hecho de alzar la voz.

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Una de las principales responsabilidades de un líder es realizar pruebas de realidad. De hecho, la viabilidad de una organización depende de su capacidad de interpretar y responder a la realidad. Pero ningún líder puede hacerlo solo. Cuando los empleados de todos los niveles alzan la voz, difunden el conocimiento local, amplían el universo de ideas útiles y evitan la visión colectiva de túnel. Y no es infrecuente que los puntos de vista minoritarios se conviertan en soluciones novedosas. Cuando los empleados alzan la voz y expresan sus puntos de vista e inquietudes de manera constante, cuando desafían el status quo, encuentran un propósito mayor en la vida profesional y aportan más valor a la organización.