Hoy en día, la mayoría de los líderes empresariales creen que el objetivo principal de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas. Por lo tanto, definir el por qué de una empresa y asegurarse de que guía las decisiones y las operaciones se ha convertido en la piedra angular de la actividad empresarial. Según el autor Hubert Joly, expresidente y CEO de Best Buy, el propósito de Best Buy ha sido fundamental en la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y sigue haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados que antes estaban desanimados y ansiosos y lo que hizo que la cotización de la empresa se multiplicara por diez desde 2012. Aunque la idea de una empresa guiada por un propósito es fácil de entender, es muy difícil de hacer realidad. Joly presenta cinco consideraciones fundamentales para definir un propósito corporativo poderoso.

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En 2015, poco después de convertirme en presidente de Best Buy (además de director ejecutivo de la empresa), decidí visitar a todos los miembros del consejo de administración. Fui a Michigan para sentarme con Patrick Doyle, que en aquel entonces era el CEO de Domino’s Pizza, y con uno de sus colegas. El momento más memorable de esa visita, que también resultó tener el mayor impacto en Best Buy, fue una pregunta del colega de Patrick al final de nuestra conversación. Me preguntó: «¿Ha vistoCharla TED de Simon Sinek ¿sobre cómo los grandes líderes inspiran la acción?» Tenía que admitir que no. Poco después, la vi. Como dijo Sinek: «La gente no compra qué usted sí; la gente compra por qué usted lo hace».

Era un «¡Ajá!» momento para mí. Durante muchos años, había estado reflexionando sobre el propósito de las empresas, así como sobre el papel del trabajo en nuestra búsqueda individual y humana de significado. Aunque mi exploración filosófica me había convencido del poder del propósito personal y corporativo, las ideas de Sinek me recordaron que en esa época era fundamental que Best Buy, como empresa, explicara su «por qué».

Hoy en día, la mayoría de los líderes empresariales creen que el objetivo principal de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas.Más de ocho de cada 10 ejecutivos, por ejemplo, piense que un fuerte sentido de propósito compartido impulsa la satisfacción de los empleados, facilita la transformación empresarial y ayuda a aumentar la fidelidad de los clientes. La mayoría de los ejecutivos también entienden ese propósito ayuda a las empresas a navegar en un entorno volátil e impredecible y a ofrecer un rendimiento mayor y más sostenible.

Por lo tanto, definir el por qué de una empresa y asegurarse de que guía las decisiones y las operaciones se ha convertido en la piedra angular de la actividad empresarial. El propósito de Best Buy ha sido fundamental en la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y sigue haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados que antes estaban desanimados y ansiosos y lo que hizo que la cotización de la empresa se multiplicara por diez desde 2012.

Sé por experiencia que es fácil entender la idea de una empresa guiada por un propósito, y es mucho más difícil convertirla en realidad. El primer paso es articular el propósito correcto. Cuando decidí que Best Buy tenía que centrarse en definir su propio por qué, solo me quedó una pregunta: ¿cómo debemos abordar esto? De esa experiencia, aprendí que las cinco consideraciones siguientes son fundamentales para definir un propósito corporativo poderoso.

#1: Busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos.

Si bien se ha dicho y escrito mucho sobre el objeto corporativo, lo que realmente es es no siempre se entiende bien. Primero, permítame ofrecer esto como definición del propósito de una empresa: es el objetivo final de la empresa, la razón esencial por qué existe y cómo contribuye al bien común. Por ejemplo, el propósito original de Google era «organizar la información mundial». Netflix ha definido su propósito como «entretener al mundo». En esta definición está explícita la opinión de que las empresas pueden y deben ser una fuerza para el bien común, y no simplemente un vehículo cuyo único objetivo es maximizar la rentabilidad de los accionistas, como sostuvo Milton Friedman.

Puede que se haya dado cuenta de que tampoco hay mucha información sobre cómo para encontrar el propósito corporativo (a diferencia de, por ejemplo, cómo definir una estrategia empresarial). Por supuesto, hay más de una forma de proceder. Pero esta es la mía, inspirada en el enfoque del autor Andrés Zuzunaga para encontrar un propósito personal: busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos, como se muestra en la siguiente figura.

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Para lograr un propósito significativo, auténtico, creíble y poderoso, explore los cuatro círculos a fondo. Estos son algunos factores a tener en cuenta:

• Lo que el mundo necesita: ¿Qué necesidades insatisfechas importantes y específicas existen en el mundo? ¿Qué importancia tiene abordar estas necesidades? ¿Qué diferencia habrá?
• Lo que apasiona a la gente de la empresa: ¿Qué impulsa a la gente de la empresa? ¿Qué diferencia quieren hacer en el mundo? (Se aplican a la alta dirección y a la población total de empleados).
• En qué es lo que la empresa es especialmente buena: ¿Cuáles son los activos únicos que le permiten abordar ciertas necesidades de una manera que otras no pueden? ¿Cómo necesitan evolucionar o aumentarse para abordar las necesidades elegidas de una manera que otras no lo hacen?
• Cómo la empresa puede crear valor económico: ¿Qué oportunidades de negocio se derivan de estas consideraciones? ¿Qué tan atractivas son las posibles fuentes de beneficios asociadas? ¿Puede la empresa captar una cantidad suficiente de este valor?

Tras mi reunión con Patrick Doyle, mi equipo y yo empezamos a reflexionar sobre cómo articular el propósito de Best Buy durante una de nuestras reuniones trimestrales de alta dirección. ¿Qué definió a la empresa y qué podría ser la empresa? Aprovechamos el trabajo de estrategia que ya estaba en marcha e implementamos algunas investigaciones analíticas. Nos dimos cuenta, por ejemplo, de que, aunque la tecnología ofrecía oportunidades interesantes, también era motivo de frustración para la mayoría de los consumidores, que necesitaban ayuda para utilizarla al máximo y mejorar sus vidas.

Pero el trabajo realmente progresó cuando pudimos aprovechar también las dimensiones creativa y emocional. Por ejemplo, durante uno de nuestros dos días de liderazgo fuera de las instalaciones, dedicamos tiempo a cenar a compartir nuestras historias de vida y propósitos personales, lo que nos ayudó a definir poco a poco lo que nos apasionaba colectivamente. En general, lo que nos impulsó fundamentalmente a la mayoría de nosotros se redujo a marcar una diferencia positiva en la vida de otras personas. Lo poderoso es la combinación de lo analítico y lo emocional.

#2: Anclar el propósito de la empresa en las necesidades humanas subyacentes.

Centrarse en las necesidades humanas subyacentes, más que en los productos y servicios que ofrece para abordarlas, es fundamental a la hora de definir un propósito corporativo. En primer lugar, es mucho más inspirador. En palabras de Simon Sinek, esto es lo que separa el por qué del qué y el cómo. En segundo lugar, amplía los horizontes de la empresa y abre su mercado más allá de lo que ya tiene.

¿El mundo necesita más televisores, teléfonos móviles y ordenadores portátiles? ¿O estos productos son simplemente un medio para lograr un fin? Era una pregunta fundamental al reflexionar sobre el problema no abordado que Best Buy pretendía resolver. Nuestra investigación puso de relieve que, aunque la innovación tecnológica era emocionante, muchos clientes necesitaban ayuda para averiguar lo que podía hacer por ellos y cómo aprovecharlo. Era una necesidad subyacente crucial y no satisfecha que estaba justo en nuestro camino, y ofrecería considerables oportunidades de negocio si ampliáramos lo que ofrecíamos en nuestras tiendas añadiendo servicios que ayudaran a los clientes a utilizar mejor la tecnología, como consultas técnicas a domicilio y soporte técnico las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

#3: Conéctese con lo que a usted y a su equipo les importa profundamente.

En nuestros talleres Poner el propósito a trabajar en la Escuela de Negocios de Harvard, a mis colegas y a mí nos gusta empezar las sesiones pidiendo a los participantes (estudiantes de MBA o ejecutivos de empresas) que reflexionen y compartan entre sí qué es lo que les impulsa y por qué trabajan. En otras palabras, lo hacemos muy personal, por un par de razones.

En primer lugar, porque los negocios se basan fundamentalmente en las relaciones humanas, y si, como yo, ve una empresa como una organización humana formada por personas que trabajan juntas en busca de un propósito común, es imperativo que los líderes de todos los niveles no solo tengan claro su propio por qué, sino que también entiendan lo que impulsa a las personas que los rodean. Por eso organicé esa cena con el equipo ejecutivo durante uno de nuestros retiros y animamos a los empleados a reflexionar y luego a compartir durante los eventos de la empresa lo que los impulsaba. Esto es fundamental para convertirse en lo que yo llamo un líder humano.

Personalizar las cosas también es fundamental para definir el propósito de la empresa, ya que revela lo que apasiona a las personas de la empresa, desde los de primera línea hasta los altos directivos. Cuando las pasiones de las personas se alinean con el propósito de la empresa, todo el mundo se entusiasma por dar lo mejor de sí para perseguir ese propósito colectivo. Más allá de las especificaciones individuales, la mayoría de las personas normalmente quieren hacer algo bueno por otra persona. Así es más fácil ver cómo esto podría extenderse a los colegas, los clientes y todos los miembros de la órbita de la empresa.

#4: Incluya a todas las partes interesadas en una declaración de interdependencia.

La cuestión de lo que el mundo necesita afecta a los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades y los accionistas de la empresa. Como ha dejado claro Larry Fink, de Black Rock, en sus cartas a los directores ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa, las empresas no pueden prosperar a largo plazo si el planeta o la comunidad están en llamas o si los empleados no están contentos. Los negocios no pueden tener éxito de forma aislada.

¿Cómo pueden las empresas garantizar que todas las partes interesadas puedan beneficiarse del propósito de la empresa? Todo comienza con identificar claramente quiénes son, qué necesitan y cómo la empresa podría ayudar a satisfacer esas necesidades. Esto refleja una visión de los negocios que va más allá de las cuatro paredes de la empresa para movilizar a todas las partes interesadas en pos del noble propósito de la empresa, como se ilustra a continuación. Según este enfoque, las empresas son un ecosistema basado en una interdependencia mutuamente beneficiosa de todas las partes interesadas. Esta arquitectura sitúa a los empleados en el centro de la empresa, creando y fomentando relaciones afectuosas y auténticas tanto dentro de la empresa como con todas las partes interesadas de la empresa, de una manera que no solo contribuye al propósito de la empresa, sino que también genera excelentes resultados para cada parte interesada.

Al principio puede parecer como cuadrar un círculo. ¿No hay tensiones y conflictos inherentes entre los intereses de las partes interesadas? Mire el éxito de las empresas de tecnología en San Francisco y sus alrededores, por ejemplo. Esto era bueno para los empleados, los clientes, los accionistas y los proveedores. Pero, ¿qué pasa con las comunidades locales? La afluencia de expertos en tecnología con mucho dinero hizo subir los precios de los bienes raíces y, a menudo, desplazó a los residentes anteriores que ya no podían permitirse alquilar o comprar una casa para vivir.

Sin embargo, creo que, la mayoría de las veces, las situaciones pueden replantearse en torno a «y». Una de las funciones clave de la dirección es encontrar formas de resolver los conflictos de intereses para que la empresa pueda atender a todas las partes interesadas de manera armoniosa y congruente. Esto es lo que Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb,dice sobre esto: «La idea de que para que un stakeholder gane, otro tiene que perder es, para mí, un mal diseño. Siempre pienso como un diseñador. El diseño no es la forma en que se ve algo; el diseño es la forma en que funciona algo y algo funciona mejor cuando funciona para el mayor número de personas». Con este espíritu, empresas como PepsiCo yJohnson y Johnson han descrito claramente cómo quieren beneficiar a cada grupo de partes interesadas en el contexto de su propósito general.

Al rechazar los juegos de suma cero, Best Buy encontró formas de asociarse con la competencia. Cuando me uní a la empresa, muchos de nuestros vendedores, desde Apple y Microsoft hasta Sony, estaban desarrollando sus propias tiendas minoristas, que podían competir con las nuestras. Al mismo tiempo, gestionábamos miles de tiendas que ofrecían el tipo de proximidad y alcance que las empresas necesitaban para comercializar su tecnología. Además, los clientes de Amazon se mostraron reacios a comprar cosas caras, como televisores, sin verlos y probarlos primero. Así que nos asociamos con proveedores como Samsung, Sony, Nikon, Microsoft, Apple e incluso Amazon (el mismo competidor que se espera acabe con Best Buy) para crear minitiendas dentro de nuestras tiendas y exhibir sus productos. Estas tiendas dentro de una tienda serían más rápidas y baratas para nuestros vendedores que crear sus propias tiendas, y darían a los clientes que deseen probar los nuevos teléfonos más populares de Apple o Samsung o los últimos televisores inteligentes de Sony una buena razón para visitar las tiendas Best Buy. Bueno para los clientes, bueno para los proveedores y bueno para Best Buy.

# 5: Elija el nivel de ambición correcto

Al igual que en Ricitos de oro y los tres osos, el propósito de la empresa no debería ser demasiado ambicioso ni lo suficientemente ambicioso, sino simplemente correcto. Es probable que un propósito que esté demasiado desconectado de la actividad principal de la empresa o que sea tan amplio o vago que pueda aplicarse a cualquier empresa siga siendo una declaración vacía. En el otro extremo del espectro, es poco probable que un propósito que describa lo que la empresa ya hace, en lugar de abordar un problema sin resolver, sirva de mucho o inspire a alguien.

Tenga en cuenta lo siguiente al calibrar el nivel de ambición del propósito de su empresa:

Articule una aspiración atemporal. Piense en cómo su empresa puede seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes a medida que las tecnologías y los mercados evolucionan. Disney, por ejemplo, se esfuerza por «entretener, informar e inspirar a las personas de todo el mundo mediante el poder de una narración sin igual». Esto es mucho más inspirador y ambicioso que, por ejemplo, hacer películas de animación y parques de atracciones. Del mismo modo, el propósito de Apple es «potenciar la exploración creativa y la autoexpresión».

Son ambiciones audaces e inspiradoras. Se trata de marcar una diferencia en la vida de las personas, no de la cuota de mercado, las ganancias o ser el número uno. También son atemporales: la gente siempre necesitará entretenerse, inspirarse y expresarse. No hay una línea de meta para las empresas con propósitos tan ambiciosos.

Considere ir más allá de los clientes para impactar en la sociedad. En lo que se ha convertido en un mundo con múltiples partes interesadas en el que se alienta a las empresas a tener un impacto «neto positivo», las empresas están empezando a articular declaraciones de propósitos que buscan beneficiar a más personas que solo a sus clientes al abordar necesidades más amplias. Por ejemplo, el de Tesla dice: «Existimos para acelerar la transición del planeta hacia un transporte sostenible». Y la Patagonia «se dedica a salvar nuestro planeta natal». (Observe que esta nueva definición, más corta, es más ambiciosa que la anterior declaración de objetivos de la empresa de «crear el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental»).

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Después de dos años de trabajo, reflexión e iteración, finalmente encontramos una formulación para el propósito de Best Buy que nos pareció adecuada, una que tuviera sentido desde el punto de vista empresarial y que simplemente tuviera sentido, punto. Tenía un significado para nosotros como seres humanos. El propósito de Best Buy sería enriquecer la vida de sus clientes a través de la tecnología. Lo haríamos abordando sus necesidades humanas en las áreas clave del entretenimiento, la productividad, la comunicación e incluso la alimentación, la seguridad y la salud y el bienestar. Esto nos llevó a entrar en nuevos mercados. Por ejemplo, nuestro objetivo era ayudar a las personas mayores a vivir de forma segura en casa durante más tiempo ofreciendo sensores domésticos con IA para analizar los datos de los sensores. Esto permitía a los agentes de un centro de llamadas intervenir pronto si había señales de que sus clientes no dormían, comían o se movían lo suficiente.

¿Cómo sabe que ha encontrado el propósito empresarial correcto? Una vez que haya ideado una posible formulación, querrá asegurarse de que todo ese trabajo, reflexión y búsqueda se conviertan en algo más que una declaración vacía. Me parece que evaluarlo según los cinco criterios siguientes es una buena forma de patear los neumáticos.

Pregúntele si su propósito es:

• Significativo. En otras palabras, ¿marca una diferencia real en la vida de las personas? ¿Tiene el potencial de marcar una diferencia significativa para todos ¿partes interesadas?
• Auténtico. ¿Coincide con lo que a la gente de la empresa le importa profundamente? ¿Encaja con los valores de la empresa?
• Creíble. ¿Aprovecha las capacidades o los activos únicos de la empresa? ¿Puede la empresa cumplir de una manera que marque una diferencia significativa? ¿Tiene sentido desde el punto de vista empresarial? ¿Se puede traducir en acciones concretas?
• Poderoso. ¿Las necesidades que aborda la empresa son importantes y considerables? ¿Cuánto de bueno se obtiene al abordar estas necesidades?
• Convincente. ¿Es lo suficientemente claro, específico y ambicioso como para inspirar y movilizar a las personas dentro y fuera de la empresa?

Sin embargo, articular un propósito bien redactado es solo el primer paso. Lo siguiente es asegurarnos de que se haga realidad, más allá de las presentaciones de PowerPoint y los sitios web de las empresas. ¿Qué se necesita? En primer lugar, se requiere que el propósito de la empresa sea la piedra angular de la estrategia de la empresa. También requiere permitir que cada empleado lo haga suyo y traducirlo en su trabajo individual. Y el tercer elemento esencial para dar vida al propósito es dar rienda suelta a lo que yo llamo magia humana mediante la creación de un entorno en el que todos puedan y estén dispuestos a dar lo mejor de sí en apoyo del propósito elegido. Este es el arduo trabajo que crea empresas con un propósito genuino.