Janet Hayes, CEO de Crate & Barrel Holdings, habla sobre cómo navegar en tiempos turbulentos para el comercio minorista

Como CEO del gigante minorista Crate & Barrel Holdings, Janet Hayes tiene una perspectiva única de cómo la pandemia trastocó los comportamientos de los consumidores y alteró sus actitudes. Los estilos de vida cambiaron drásticamente, al igual que las exigencias de los clientes para sus hogares y, cada vez más, para las oficinas domésticas. Crate & Barrel tuvo que reaccionar ágilmente a estos cambios e, idealmente, anticiparse a ellos. Hayes afirma que la empresa capeó las turbulencias del mercado manteniéndose centrada en lo que sigue siendo constante: las expectativas básicas de valor, calidad, inspiración y propósito de los clientes.

Antes de Crate & Barrel, Hayes ocupó altos cargos en William-Sonoma, Pottery Barn, Nike y The Gap. Se sentó con el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, en este episodio de nuestra serie de vídeos “El nuevo mundo del trabajo” para hablar sobre:

• La importancia de obtener visibilidad de toda la cadena de suministro de su empresa para asegurarse de que está entregando productos hechos con intención, integridad y propósito.
• La anticipación de un cambio en la demanda a medida que aumenta el temor a la recesión: es probable que la gente quiera menos cosas, pero espere más valor, inspiración y durabilidad de las cosas que sí compra.
• Su consejo para los líderes que empiezan en una nueva empresa: en sus primeros 30 días, baje el ego, suba la capacidad de escucha y deje de lado las suposiciones.

“El nuevo mundo del trabajo” explora cómo ven el futuro los altos ejecutivos y cómo intentan sus empresas prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un alto dirigente en LinkedIn Live -entre las entrevistas anteriores figuran el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una mirada al interior de estas conversaciones -y solicita preguntas para futuras discusiones- en un boletín sólo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS:

Janet, bienvenida al programa.

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JANET HAYES:

Gracias por recibirme. Soy una admiradora, usuaria y lectora desde hace mucho tiempo y me siento honrada de estar aquí esta mañana. Muchas gracias.

ADI IGNATIUS:

Genial. Mucho tiempo, primera vez. Me encanta. Empecemos por conocerle un poco a usted y el camino que le ha llevado a este puesto de CEO. ¿Puede hablarnos del viaje que le ha llevado a trabajar para algunas de estas marcas minoristas tan interesantes?

JANET HAYES

He estado en el comercio minorista toda mi vida. El día que cumplí 16 años y me saqué el carné de conducir, mi madre me dijo: “¿Qué trabajo te va a acompañar?”. Comenzó el viaje en el que me he embarcado. Cuando estaba en la universidad, estudié para ser profesora. Realmente quería ser profesora. Unos 30 días antes de graduarme, pensé: “Dios, realmente no quiero hacer esto. Quiero ir a donde está mi pasión, lo que me interesa, lo que me despierta curiosidad”. No había muchos modelos delante de mí en ese momento para que entendiera que el comercio minorista podía ser una carrera y cuántas industrias literalmente diferentes hay casi dentro de un modelo de comercio minorista.

Así que empecé nada más salir de la universidad y despegué desde ahí. Me encontré, mirando hacia atrás, realmente uniéndome a minoristas multimarca y aprendí venta al por mayor. Aprendí venta al por menor. He aprendido vertical, B2B. A medida que he ido pasando por los minoristas y marcas para los que he trabajado, una cosa que ha permanecido constante en todos ellos y en común es que realmente se centraban en el cliente, y eso me apasiona.

ADI IGNATIUS:

Avancemos rápido. Hace aproximadamente dos años y medio usted se convirtió en CEO de Crate & Barrel. Esto es en medio de la pandemia. Sin duda usted se está preparando, aprendiendo el trabajo durante la pandemia. ¿Hasta qué punto fue un reto, hasta qué punto fue una oportunidad?

JANET HAYES

Me incorporé a Crate & Barrel Holdings en agosto de 2020, y diré que quizá lo único más difícil que ser una nueva CEO en medio de la pandemia es conseguir un nuevo CEO en medio de la pandemia. Entré en un edificio vacío en agosto de 2020 y había una reunión de la junta en mi segundo día. Entré en la reunión de la junta y había unas cuantas personas en la sala. Pero recuerde, esto es en el momento en que fue el cierre total.

Pero la visibilidad sólo en ese segundo día que yo era capaz de escuchar a una reunión de la junta durante dos días y vi a mi equipo el papel de modelo de resistencia, adaptabilidad, flexibilidad, simplemente fantástico liderazgo en medio de una crisis, supe que las razones por las que vine aquí iban a ser validadas. Era un conjunto de marcas fuertes con unos cimientos que sólo necesitaban un poco de cultura enérgica, y pudimos partir de ahí. Pero entrar ese primer día y ver las oportunidades validadas delante de mí fue un gran primer paso hacia allí.

En los 90 días que siguieron, miro hacia atrás a mis notas y son tan claras, escritas con tanto propósito, y a menudo hago referencia a esas notas para volver atrás y decir: “Antes de tener cualquier pesadez real de lo que teníamos que asumir, se puede construir un propósito realmente claro en esos primeros 90 días”. Así que vuelvo a esas notas con bastante frecuencia y las miro, y tomé muchas notas sobre la resistencia y la adaptabilidad del equipo aquí. Es lo que uno quiere ver al entrar en una marca y en una empresa así.

ADI IGNATIUS:

Así que muchos de nosotros nos hemos convertido de repente en el jefe, tal vez viniendo de fuera, o hemos tenido un jefe que ha venido de fuera. ¿Cuál es su consejo para alguien en esa posición, tal vez incluso en los primeros 30 días? ¿Qué tiene que hacer para ganarse el respeto, para saber a qué se dedica la empresa? ¿Cuál es su consejo para ese primer mes?

JANET HAYES:

Creo que has dicho la palabra justa ahí, respeto. Entré con un enorme respeto por Crate & Barrel Holdings y un enorme respeto por el cliente que tenían. En los primeros 30 días, escuche. Escuche con respeto, escuche con curiosidad, ego abajo y solo haga preguntas, escuche de verdad. Realmente intenté conectar con la gente, y de nuevo, muy difícil en un edificio vacío intentar hacerlo a través de pantallas, pero así es nuestro mundo ahora. Tienes que averiguar cómo atravesar la pantalla y tienes que averiguar cómo conectar.

Definitivamente dirigí con empatía durante esos primeros 30, 60, 90 días y todavía sigo intentando practicarlo cada día. Este equipo, esta gente, todos nosotros habíamos pasado por mucho. Así que incluso lo que llegas pensando que ya sabes, el mundo había cambiado drásticamente, la vida de la gente había cambiado drásticamente. Tuvimos que volver a centrarnos en lo que era importante para nosotros durante ese tiempo. Así que tuve que dejar pasar algunas de las cosas que sabía que habían funcionado en el pasado porque las circunstancias habían cambiado. Así que escuchar de verdad, respetar de verdad por lo que había pasado la gente y conectar de verdad en esos primeros 30 y 60 días. Creo que es una práctica que llevaré conmigo.

ADI IGNATIUS:

Hemos hablado de convertirse en CEO en medio de una pandemia. Los problemas de la cadena de suministro eran malos y probablemente empeoraron durante un tiempo. No puedo imaginar cómo lo afrontó, pero me encantaría saber cuál fue su experiencia con los retos de la cadena de suministro de 2020, 2021, 2022.

JANET HAYES:

Todavía no estamos fuera de peligro. Para nosotros, elegimos el primer día: Centrarnos en el cliente. Pasaban muchas cosas, pero teníamos que seguir centrados en el cliente. Y con eso, empezamos a utilizar palabras como “Valor” y “Propósito” y “Calidad”, y nos dimos cuenta de que la ecuación estaba cambiando muy, muy rápido para el cliente. Empezaron a entender que quizá ya no iban a conseguir las cosas rápido, pero que lo que querían era fiabilidad, lo que querían era confianza y lo que querían era calidad. Así que tomamos esas palabras y las utilizamos como decisiones y como forma de ver la cadena de suministro.

Creo que la otra cosa que esta crisis nos ha enseñado es que la cadena de suministro es más grande que lo que uno posee, más grande que su patio trasero. Nos obligó a echar un vistazo más amplio a la cadena de suministro y si se trata de los precios de los productos básicos o simplemente de lo frágil que, en realidad, era la cadena de suministro, fue un gran aprendizaje para todos nosotros. El papel de la tecnología se volvió crítico para nosotros y se convirtió en un foco de atención durante esta crisis. Poder ver dónde están las cosas, su precisión, la visibilidad para que mis equipos pudieran ver todo lo que necesitaban ver para tomar las decisiones correctas para los clientes. Aprendimos muchas lecciones valiosas con esto, pero aún no estamos fuera de peligro. Lo que sí diré es que nos ha enseñado el valor de la comunicación, el valor de nuestro cliente, y realmente la comunicación con nuestro cliente y centrarnos en esa calidad.

ADI IGNATIUS:

Me interesa saber si han tenido que adaptarse, si están intentando abastecerse de materiales más cerca del punto de venta, si ahora no compran en ciertos lugares, si han cambiado el suministro, ¿algo que pueda decir sobre algunos de los cambios concretos que han tenido que hacer?

JANET HAYES:

Nuestra estrategia de abastecimiento era bastante sólida cuando entramos, pero sí, tuvimos que adaptarnos, y creo que las relaciones que tenemos con los proveedores de toda la vida nos ayudaron mucho durante la crisis, siendo capaces de confiar los unos en los otros y de entender, y de nuevo, de dar empatía. Les estaba costando mucho abastecerse, conseguir materiales, hacer venir a sus trabajadores. Lo comprendimos. Fuimos capaces de transmitirlo a nuestros clientes. Creo que reforzamos nuestro equipo de atención aquí y la comunicación a nuestros clientes. Sentimos sus efectos en el extranjero y los sentimos aquí en el país. Realmente no hubo ningún proveedor que fuera inmune a lo que estaba ocurriendo con la crisis de la cadena de suministro. Lo que sí hizo fue reforzar nuestra planificación para el futuro y poner de relieve las oportunidades que tenemos para, de nuevo, fortalecer nuestros cimientos.

Experimentamos un enorme crecimiento durante este tiempo, un crecimiento tremendo, sobre todo en el sector del hogar, donde la gente estaba en casa y redefiniendo lo que era importante para ellos. Fuimos capaces de tomar esos datos muy rápidamente y decir, quizás se han mudado de lugares urbanos a lugares suburbanos, han cogido más espacio en su casa, están pidiendo más seccionales que sofás. Hay ocho sillas de comedor alrededor de su mesa en lugar de seis, sus familias están volviendo a casa. ¿Cómo podemos ajustarnos a eso? Así que ajustamos nuestros surtidos. Rápidamente, pudimos pivotar y reajustar nuestros surtidos. De nuevo, nos centramos en la calidad y el valor. ¿Cuál es la ecuación de valor que el cliente sería capaz de soportar en estos tiempos tan difíciles? Así que mucho enfoque realmente bueno de nuevo aquí en el equipo, en lo que es importante para nosotros y lo que es importante para el cliente.

ADI IGNATIUS:

Usted es una especie de indicador líder en términos de cómo la gente está viviendo, y cómo están cambiando la forma en que viven y trabajan. Es interesante que usted viera que estaba vendiendo productos diferentes a medida que la gente adaptaba su estilo de vida a la vida bajo la pandemia. ¿Estamos saliendo de eso? ¿Están viendo que lo que subió está volviendo a bajar, o que algo más está subiendo a medida que evolucionamos hacia la siguiente fase?

JANET HAYES:

Estamos viendo cómo se producen algunos cambios. Fue tan divertido durante ese tiempo ver todos los datos que llegaban, era casi voyeurista lo que estaba pasando en los hogares, y podemos ver dónde se estaba moviendo la gente, estado por estado y de dónde provenía el rápido crecimiento en los estados.

Pero ahora estamos viendo un cambio. Creo que la gente definitivamente ha emplumado su nido y están buscando, pensamos, probablemente menos piezas, menos compras en el futuro, pero que se hagan con más intención, decisiones tomadas con más intención, más propósito. Definitivamente sabemos que nos están diciendo que quieren cosas que duren, que quieren calidad, y están haciendo sus compras, están tomando sus decisiones, y mucho de lo que estamos viendo se basa en la calidad, y quieren menos, pero que dure más.

Estamos viendo algunos cambios en los tamaños. De nuevo, seccionales frente a sofás, tamaños de mesas de comedor. Realmente, es interesante. Por supuesto, la oficina en casa se ha ralentizado con algunas personas volviendo a la oficina. Así que observamos esas tendencias y reaccionamos a ellas no sólo con nuestro surtido, sino también con nuestros niveles de inventario.

ADI IGNATIUS:

Estamos empezando a recibir algunas buenas preguntas de los espectadores, y quiero ir a uno en este momento, que esto es de Shane, que está en San Francisco, que se imagina que usted está enfrentando aumentos de costos de sus proveedores durante este período inflacionario. “¿Cómo ha manejado los cambios en sus costes y cómo los está trasladando al consumidor?”.

JANET HAYES:

De nuevo, voy a volver a tocar la ecuación del valor, porque la ecuación del valor no sólo viene en ese primer coste, y no sólo en el precio al por menor, viene con ¿cuánto es el cargo de entrega por encima de eso? Cuando se toma en el valor de eso, que está en una parte, pero entonces ¿qué estamos ofreciendo con eso? Realmente hemos aumentado nuestros servicios de diseño, nuestra ayuda al cliente para tomar decisiones, nuestro compromiso en la tienda. Hemos aumentado nuestro contenido e inspiración en el sitio. Así que sabíamos que esos precios, algunos iban a tener que subir, otros los absorberíamos. Realmente, sinceramente, fuimos pieza por pieza y lo miramos así.

Pero, lo que es más importante, nos fijamos en la visión a más largo plazo de lo que estaba experimentando el cliente. No se trataba sólo del precio, sino del servicio y la experiencia que estábamos ofreciendo, y realmente empezamos a trabajar en ese servicio, y en esa inspiración y lo ofrecimos como una ecuación completa. Así que creo que habría sido miope si sólo nos hubiéramos ocupado del precio y hubiéramos dicho: “Esto es exactamente lo que hicimos”. Teníamos que considerar todo el recorrido y todo el valor que ofrecíamos al cliente.

ADI IGNATIUS:

La preocupación por la sostenibilidad es probablemente muy importante en su negocio. ¿Cómo piensa en la sostenibilidad y qué quieren sus clientes en términos de sostenibilidad?

JANET HAYES:

Es un tema que me apasiona. Es una de las cosas que más me entusiasmaron cuando me convertí en CEO de Crate & Barrel Holdings. Es un tema que me apasiona, y sin duda también a nuestros clientes. Y nuestros clientes nos lo dicen todos los días. Se trata de un punto de decisión importante a la hora de decidir a quién compran y qué compran. Así que en los últimos dos años y medio, este equipo ha hecho una enorme cantidad de movimiento en prácticas sostenibles.

Y eso es cualquier cosa, desde madera FSC, algodón orgánico, simplemente tomar las decisiones correctas. Hemos encendido una cultura aquí que está entusiasmada con hacer esas elecciones. Creo que en el pasado hablábamos mucho de las barreras para tomar esas decisiones, y ahora esas barreras han desaparecido para nosotros. Ahora decimos toma la decisión correcta, haz lo correcto. El propósito de nuestra empresa es fabricar productos de la forma correcta, llevarlos a través de la cadena de suministro de la forma correcta, educar y ayudar al cliente a tomar la decisión correcta durante todo el ciclo de vida del producto.

Lo hemos arraigado en nuestra cultura, y realmente no sólo ha sido informado por hacer lo correcto y los empleados quieren hacerlo, sino también informado por nuestro cliente, esto es lo que están exigiendo. Y de nuevo, diré que están muy, creo, señalándonos que van a comprar menos. Quieren más valor o más propósito en lo que están comprando.

ADI IGNATIUS:

¿Cómo definiría a su cliente? ¿Quién es el cliente de Crate & Barrel?

JANET HAYES:

Si lo tomamos desde arriba, Crate & Barrel Holdings tiene cuatro marcas dentro de la empresa. Está la marca Crate & Barrel, está la marca Crate and Kids, está CB2 y está Hudson Grace. Así que tenemos una gran variedad de clientes.

Lo que diré es que el denominador común de nuestros clientes es que, de nuevo, quieren un propósito en lo que compran, quieren inspiración, quieren experiencia. Exigen calidad. Y son muy inteligentes a la hora de comprar con nosotros.

Ven la relación entre precio y valor. Y este equipo que trabaja aquí se esfuerza todos los días para que así sea. Así que yo diría que son diferentes según la marca. El cliente de Crate & Barrel lleva con nosotros casi 60 años. Estamos celebrando nuestro 60 aniversario.

Tenemos una tremenda afluencia de nuevos clientes cada año a través de un fuerte negocio de registro de bodas, que es realmente muy divertido de llevar. Crate and Kids, tenemos nuevos clientes en Crate and Kids cada año. Y se trata de un cliente muy avanzado tecnológicamente, muy conocedor del comercio digital. Y por eso lo gestionamos con un modelo diferente, que es un modelo mayoritariamente digital. CB2 está muy orientado al diseño, un gran negocio comercial. Pero nunca salen de decir, queremos calidad con ese diseño.

Y Hudson Grace, ese es un cliente totalmente distinto, que está muy en sintonía con el entretenimiento y el regalo. Pero de nuevo, el denominador común de todas las marcas es la calidad, el valor, el diseño, la belleza, el propósito.

ADI IGNATIUS:

Felicidades por los 60 años. Harvard Business Review acaba de cumplir 100 años.

JANET HAYES:

Felicidades.

ADI IGNATIUS:

Gracias. La mayoría de las empresas sobre las que hemos escrito no han sobrevivido, así que 60 es un gran hito. Quiero hacer una pregunta más sobre la cadena de suministro. Esta es de Gurvir, de Barnala, India. Y la pregunta es, al observar la economía mundial, ¿hay tendencias o señales de advertencia que usted vea que puedan sugerir algo sobre futuros cuellos de botella en la cadena de suministro?

JANET HAYES:

Creo que, en todo caso, lo que hemos aprendido en los dos últimos años es, de nuevo, que es frágil. Tenemos que cuidar nuestras relaciones ahí fuera e invertir más en ellas. Tenemos que ser ágiles, mucho más ágiles. Ciertamente hemos aprendido que como empresa aquí, tenemos que ser capaces de mover nuestro producto o nuestro abastecimiento rápidamente. Y creo que una de las mayores responsabilidades de las empresas de cara al futuro es tener una visibilidad total en el ciclo de vida y la cadena de custodia.

Y creo que eso va a generar muchas disrupciones. Eso va a causar mucho trabajo. Y eso va a ser importante. Eso es lo que quiero ver, es lo que nuestro cliente quiere ver, y es hacia lo que tenemos que trabajar, es conseguir realmente una visibilidad completa de todo el ciclo de vida del producto.

ADI IGNATIUS:

Quiero hablarle de la venta al por menor en términos más generales. Esta es una pregunta de Nicole, de Charleston. Usted ha estado en el negocio minorista durante todos estos años, trabajando para un montón de grandes marcas. ¿Qué es lo que más le ha sorprendido de cómo ha evolucionado el comercio minorista en ese periodo?

JANET HAYES:

¿Qué es lo que más me ha sorprendido? Esa es una buena pregunta.

Creo que lo que más me entusiasma es que hace años hablábamos de lo que planeábamos como minorista, como empresa. Y ahora hablamos de lo rápido que evoluciona el cliente. Y lo que ha cambiado para muchos minoristas es que la tecnología solía ser algo que nos impulsaba. La tecnología, solía estar casi detrás de la cortina. ¿Con qué funciona su página web, o cómo funciona su sistema de punto de venta? ¿O con qué funciona su cadena de suministro? Y ahora está en manos de nuestros clientes. La tecnología se ha convertido en el centro del escenario. Es lo que demanda el consumidor. La tecnología se ha convertido ahora en la experiencia.

Y para mí, eso es emocionante. Le diría que creo que lo que más ha cambiado es que ahora nos guía la experiencia. Se podría decir que, de alguna manera, el comercio minorista, de ladrillo y cemento, en su día fue la experiencia. Y luego hablamos de la experiencia que se puede tener en digital. No se resta importancia a esas dos cosas, pero ahora se trata del modelo adecuado y de lo que la tecnología puede aportar a una experiencia. Y eso supone un gran cambio con respecto a lo que solía ser el comercio minorista.

ADI IGNATIUS:

Usted ha estado en el puesto más alto ahora por dos años y medio. Usted habló de sus primeros 90 días, y cómo usted estaba tratando de establecerse y mostrar empatía, y tipo de golpear el suelo corriendo. Así que ahora, dos años y medio después, ¿qué ha aprendido sobre el liderazgo? ¿Qué se necesita?

JANET HAYES:

Gran parte consiste en construir una visión grande y valiente, pero que sea clara y sencilla. Una que inspire a su equipo a seguirla. Yo diría que hay que rodearse de talento y mantener la cultura llena de energía. En este trabajo no hay lugar para el ego. No hay lugar para el ego. Y el respeto se merece a todos los niveles. Y cuando puedes construir esa visión grande, audaz y clara y mantener tu cultura energizada y comprometida, la única otra cosa que creo que te va a detener eres tú mismo, y por eso digo que bajes el ego y tires del respeto a todos los niveles.

ADI IGNATIUS:

Cuando habla de mantener la cultura próspera, casi todas las semanas en el programa hablamos en algún momento de los retos de lo híbrido. Muchos líderes son bastante flexibles y esa es la palabra clave, flexibilidad. Pero luego está esta cuestión de la cultura, y algunos de nosotros nos sentimos muy cómodos con la flexibilidad, el equilibrio entre trabajo y vida personal que permite lo híbrido, pero nos preocupa que quizá una cultura demasiado fuerte pueda verse mermada por la falta de presencia física. ¿Cómo piensa al respecto y ha resuelto cuál es el mejor enfoque para manejar todas estas cosas adecuadamente?

JANET HAYES:

Todavía estamos evolucionando. Quiero reconocer el mérito de los equipos de aquí. Nos hemos declarado un lugar de trabajo flexible, y creo que esa palabra es clave, que dice que cambiaremos cuando tengamos que cambiar, pero ahora mismo valoramos el talento y los resultados y la colaboración por encima de la ubicación. Eso nos está funcionando aquí, y está funcionando, los resultados están llegando y estoy muy, muy contento y orgulloso de hacia dónde se dirige eso. Pero lo que nos está funcionando es que he facultado a mis líderes para que tomen la decisión sobre cómo debe funcionar su área. Nos pasamos años pidiendo a nuestros equipos que sean resistentes, que se adapten, que sean flexibles, y eso es lo que nos demostraron durante la pandemia. Y luego decir, ahora vamos a volver atrás, no es lo correcto. Tenemos que respetar por lo que pasaron y mostraron el cambio.

Para nosotros, en este sector y en esta empresa, eso ganó. Tuvimos grandes resultados. Quiero aprender de lo que pasamos. Seguimos cambiando probablemente cada dos semanas. Les pido a mis líderes que digan: ¿todavía les funciona? ¿Necesitas cambiar? Cada área ha sido realmente capaz de trabajar hasta el punto de mantener su cultura conectada. Así que la tecnología es más remota de lo que nunca han sido. IT es más remota de lo que nunca han sido. Los equipos de marca están unos días a la semana. Puede ser diferente para las finanzas.

Realmente estoy empoderando a mis líderes para que se aseguren de que se mantienen conectados, de que sus áreas se mantienen conectadas, de que la comunicación interfuncional se mantiene conectada. Tenemos reuniones una vez al trimestre para decir, ¿cómo lo estamos haciendo? ¿Qué necesitamos cambiar? La comunicación sigue abierta, sigue viva. Me encanta que este equipo sea flexible en la forma en que evolucionamos, y creo que tenemos que seguir así. No hemos terminado de aprender cómo es esto, pero lo que está ocurriendo es un tipo diferente de colaboración, un tipo diferente de esfuerzo, y estamos innovando sobre la marcha. Y quiero estar presente y dar crédito a donde se están produciendo los resultados y arreglarlo donde no.

ADI IGNATIUS:

Creo que eso es realmente útil. Han llegado algunas preguntas en las que la gente busca en personas como usted una visión o tendencias en torno a la cuestión de la recesión. Todos tememos que esté a la vuelta de la esquina, pero buscamos señales. Usted está en una posición particular y probablemente tenga señales que esté leyendo. ¿Dónde se sitúa, o qué está viendo que pueda ser un indicador de una recesión inminente o no?

JANET HAYES:

Como líder, tengo que sacar mis recursos de muchos lugares diferentes. He acudido a algunas organizaciones profesionales a las que pertenecemos y he hablado con CEOs de allí, y estoy utilizando alguna información entre pares, ciertamente leyendo mucho. Pero lo más importante es que estoy observando todos los factores económicos, pero también estoy observando cómo está cambiando el cliente en esto.

Creo que vamos a ver una desaceleración. Estamos planificando para ello. Creo que lo más responsable es planificar para ello, y si lo superamos, estupendo. Hemos trabajado muy duro en los últimos dos años y medio para reposicionar las marcas, reforzar las estrategias, examinar el surtido de productos, asegurarnos de que tenemos una cadena de suministro preparada para lo que venga. Creo que en los dos últimos años, sin duda hemos pasado por un cambio en el modelo de venta al por menor, de perseguir el inventario a leer todos los reconocimientos públicos, demasiado inventario. Tenemos que reducir eso.

Para mí, ahora se trata de la calidad. Se trata de la calidad de lo que vamos a entregar. Si vamos a entregar menos, tenemos que mantenernos fuertes y tenemos que entregarlo con calidad y tenemos que entregarlo con propósito. Nos estamos preparando para ello. Estamos planificando para ello. Pero creo que una de las cosas de ser una empresa privada es que estamos en ello a largo plazo. A diferencia de la presión a la que algunas empresas públicas se enfrentan día tras día, hora tras hora o trimestre tras trimestre, nosotros planificamos a largo plazo, lo que nos permite centrarnos en el cliente, en la calidad y en el valor, y colocar las inversiones en el lugar adecuado y priorizar nuestros recursos en el lugar adecuado para poder superar con éxito lo que, en nuestra opinión, podría ser una recesión.

ADI IGNATIUS:

Se lo agradezco. Janet, sé que tienes una parada difícil y que tienes que salir corriendo, así que quiero darte las gracias por estar en el programa. Es fascinante. Ojalá hubiéramos tenido más tiempo. Habían llegado muchas más preguntas de nuestros espectadores, pero muchas gracias por estar en El Nuevo Mundo del Trabajo.

JANET HAYES:

Muchas gracias por recibirme. Se lo agradezco mucho.