Cracking Frontier Markets: Lessons from Companies That Have Done It

Cuando una película se estrena directamente en vídeo, normalmente es una mala señal: las primeras críticas fueron negativas, la calidad es dudosa o los patrocinadores no están seguros de que vaya a encontrar público. Ir directamente al vídeo, históricamente, era una forma de salvar las apariencias y seguir adelante. Pero en 1992, cuando el vendedor de artículos electrónicos Kenneth Nnebue rodó la película nigeriana directamente a vídeo Vivir en Bondage, fue cualquier cosa menos un desastre.

Nnebue había recibido un envío de casetes VHS en blanco para venderlos en su tienda, pero rápidamente se dio cuenta de que la mayoría de los nigerianos no los utilizaban. Entonces se le ocurrió la idea de poner contenido casero en las cintas. Escribió un guion, encontró un productor y un director y contrató actores y actrices. En esas cintas se estrenó el thriller en dos partes sobre un hombre de negocios empedernido que utiliza la brujería para revivir su suerte; Nigeria no tenía cines en funcionamiento en esa época. Realizada con un presupuesto de 12 000 dólares, la película vendió cientos de miles de copias en toda África, lo que catapultó a «Nollywood» —la entonces naciente industria cinematográfica nigeriana— a la fama.

Apenas había un punto en el radar de nadie hace 25 años, Nollywood produce hoy en día unas 1500 películas al año, emplea a más de un millón de nigerianos y se cree que tiene un valor de 3 300 millones de dólares. En términos de volumen, compite con Hollywood y Bollywood. Esta industria local ha llamado la atención de los bancos y otras instituciones financieras, algunas de las cuales ahora tienen «escritorios de cine» diseñados para invertir en sus producciones. Según algunas estimaciones, Nigeria alberga más de 50 escuelas de cine. El gobierno ha creado fondos para la formación de cineastas y la financiación de nuevas películas, y está empezando a tomarse más en serio la piratería y la protección de los derechos de autor. En 2018, tanto Nueva York como Toronto acogieron festivales de cine de Nollywood, mientras que Netflix compró su primera película de Nollywood, Corazón de león.

¿Cómo pudo una inversión modesta de un vendedor de aparatos electrónicos que simplemente quería vender casetes VHS desencadenar el auge de una industria multimillonaria en uno de los países más pobres del mundo, donde menos del 35% de los hogares tenían acceso a la electricidad y solo alrededor del 20% tenían un televisor? ¿Nollywood fue solo una anomalía afortunada?

Difícilmente. Nollywood es una de las decenas de entidades que han logrado un enorme crecimiento al crear mercados completamente nuevos donde menos cabría esperar. Con la desaceleración de gigantes de los mercados emergentes como Brasil, Rusia, India y China, los inversores, los emprendedores y las multinacionales buscan otra parte. Han estado observando las llamadas economías fronterizas, como Nigeria, Pakistán y Botsuana, con gran interés y enorme inquietud. ¿Cómo se pueden encontrar oportunidades de crecimiento importantes en economías caracterizadas por la pobreza extrema y la falta de infraestructuras e instituciones, y con pocos o ningún dato sobre el tamaño del mercado y la disposición de los clientes a pagar?

Lo que falta en la conversación es una base teórica que ayude a explicar por qué algunos esfuerzos tienen éxito y otros no. La razón, en nuestra opinión, es el poder de la innovación y, específicamente, lo que llamamos innovación que crea mercado. No solo genera un nuevo crecimiento para las empresas, sino que cataliza las industrias que impulsan las economías fronterizas y fomentan un desarrollo inclusivo y sostenible.

El poder de la innovación creadora de mercado

Contrariamente a la opinión popular de que una sociedad debe «arreglarse» a sí misma (su infraestructura, tribunales, legislaturas, mercados financieros, etc.) antes de que la innovación y el crecimiento puedan echar raíces, creemos que la innovación es el proceso mediante el cual la sociedad se desarrolla. La innovación financia nuestra infraestructura, cultiva nuestras instituciones y mitiga la corrupción. Cuando la prosperidad de un país se estanca a pesar de la gran actividad dentro de sus fronteras, puede que ese país no tenga un desarrollo problema. Puede que tenga un innovación problema.

Las innovaciones que crean mercado, en particular, proporcionan una base económica sólida. Comparten varias características. En primer lugar, ofrecen a muchas personas acceso a un producto o servicio que antes era inasequible o inalcanzable por algún otro motivo, si es que existía. Eso puede tener un profundo impacto en el desarrollo económico de la región en cuestión, así como en la generación de riqueza para el innovador y el empresario.

En segundo lugar, las innovaciones que crean mercado aprovechan los modelos de negocio y las cadenas de valor que se centran en rentabilidad antes que crecimiento. A menudo lo hacen tomando prestada la tecnología existente e insertándola en un modelo de negocio diferente. Cuando Kenneth Nnebue lanzó Nollywood sin darse cuenta, no solo dio a millones de africanos acceso a contenido de vídeo creado localmente, sino que también insertó la tecnología existente (cintas y grabadoras VHS) en un modelo de negocio (directo a vídeo) del que muchos se habrían burlado. Nnebue entendió que, aunque el vídeo directo podría haber sido simplemente una táctica para salvar las apariencias en Hollywood, era la estrategia correcta para Nigeria. Si hubiera intentado copiar Hollywood y construir teatros, sus esfuerzos podrían haber fracasado.

En tercer lugar, se generan innovaciones que crean mercado por y para un mercado local—o como mínimo, están diseñados pensando en el mercado local. Esto significa que los innovadores deben hacer el arduo trabajo de entender los entresijos de ese mercado y crear un producto lo suficientemente simple y asequible para él. Puede que hagan uso de los bajos salarios en la región, pero las innovaciones que crean mercados no tienen que ver fundamentalmente con aprovechar los bajos salarios para obtener beneficios. De hecho, con el tiempo (a medida que la innovación se extiende por el mercado), los salarios aumentan. Esto contrasta con el fenómeno de la carrera hacia el fondo, en el que los salarios bajos se explotan deliberadamente, a menudo para la exportación.

El aumento de los salarios nos lleva a la cuarta característica: las innovaciones que crean mercados generan trabajos locales, que impulsan la economía local. Estos trabajos surgen específicamente para atender al mercado local; no se pueden subcontratar fácilmente a otros países. Pueden incluir, por ejemplo, puestos en diseño, publicidad, marketing, ventas y distribución. Suelen pagar mejor que los empleos mundiales, como los trabajos de fabricación con salarios bajos y los trabajos de abastecimiento de materias primas, que se trasladan más fácilmente de una región a otra. Puede que los nigerianos no hayan fabricado cintas o grabadoras de VHS, pero recuerde que hoy en día Nollywood emplea a más de un millón de personas en el país. Y sus puestos de trabajo, a diferencia de muchos creados en Nigeria en las últimas décadas, no corren el riesgo de marcharse.

Por último, las innovaciones que crean mercado pueden ser ampliado. De hecho, dado que hacen que un producto sea simple y asequible y lo ponen al alcance de muchas personas, ampliarlo es una parte fundamental del proceso. A medida que Nollywood se extendió por el continente y entre los africanos de la diáspora, creó más puestos de trabajo, apoyó el desarrollo de infraestructuras y ayudó a Nigeria a desarrollar sus incipientes instituciones. Por lo tanto, el impacto potencial de las innovaciones que crean mercados es enorme tanto para las empresas como para los países.

Pasemos ahora a otras dos innovaciones que crean mercado y analicemos cómo se han desarrollado las distintas características de cada una de ellas.

Comprar un seguro: tan fácil como contratar un tono de llamada

Mientras trabajaba en el sector de los seguros de Londres en la década de 1990 y principios de la década de 2000, Richard Leftley quedó perplejo ante dos tablas del análisis estadístico anual publicado por la reaseguradora mundial Swiss Re. La primera mostraba el número y la ubicación de las personas que habían muerto a consecuencia de desastres naturales. La segunda mostraba los pagos del seguro. «Había un desajuste total entre las dos listas», recuerda Leftley. «El número de víctimas humanas fue enorme en lugares como Bangladesh, Pakistán e India. Pero esos países ni siquiera estuvieron en la clasificación de pagos totales». Pensó que no tenía sentido que las personas del mundo que más necesitaban un seguro fueran las que tenían menos probabilidades de tenerlo.

Leftley pronto vio la oportunidad de cambiar eso. Pasó unas vacaciones como voluntario en un pueblo pobre de Zambia, donde lo colocaron en la casa de una viuda y su hijo. Le llamó la atención lo dolorosas que eran sus circunstancias diarias. En lo que Leftley llama los «toboganes y escaleras» de la vida, el esposo de la mujer contrajo el VIH cuando la familia vivía en la capital, Lusaka. Esto inició una espiral descendente: se enfermó demasiado para trabajar y la familia gastó todos sus ahorros en medicamentos (tanto en medicamentos legítimos como en brebajes de «abracadaña» que no ofrecían más que falsas esperanzas) y, finalmente, en su funeral. Rotos, la viuda y su hijo regresaron al pueblo de su infancia para empezar de cero.

De vuelta en Londres, Leftley estaba decidido a utilizar su experiencia profesional para ayudar a las personas de las economías pobres. Cuando se le ocurrió una idea para un nuevo negocio, sus colegas la acogieron con escepticismo. «Se rieron de mí», dice. «Hablaba de ir a Zambia y vender seguros a personas que tenían el VIH. La gente pensaba que había perdido la cabeza».

No se ríen ahora. Fundada en 2002, MicroEnsure ha registrado seguros a más de 56 millones de personas en las economías emergentes (18 millones más solo en 2017), ha pagado 30 millones de dólares en reclamaciones e innovado radicalmente el modelo de negocio de los seguros. Ha introducido nuevas formas de protección para los clientes, incluidos los seguros microsanitarios, de violencia política, de cosechas y móviles.

Al trabajar con aseguradoras establecidas, MicroEnsure diseña y opera programas en algunas de las comunidades más empobrecidas del mundo, muchas de las cuales se encuentran en economías fronterizas. Crear un mercado fue cuestión de prueba y error. En sus inicios, la empresa se limitó a ofrecer versiones de bajo coste de los productos de seguro disponibles en las economías avanzadas. Leftley dice: «Tuve que imprimir folletos que decían cosas como ‘Se excluyen el paracaidismo y el waterpolo’», deportes caros que sus clientes objetivo nunca habrían contemplado. «Fue una locura». Y fracasó estrepitosamente: a pesar de haber creado una costosa campaña de publicidad, MicroEnsure solo reclutó 10 000 clientes.

Así que Leftley lo intentó de nuevo, cambiando tanto el producto como la forma en que llegaba a los posibles clientes, ofreciéndoles un seguro gratuito a través de sus teléfonos móviles. La gente podía apuntarse sin pagar ninguna prima; simplemente tenían que comprar una cantidad determinada de minutos extra. Podrían seguir ganando este seguro renovando la compra cada mes. Cuando un cliente compra los minutos necesarios, la empresa de telecomunicaciones paga su prima tanto a MicroEnsure como a la aseguradora asociada. Con el tiempo, a los clientes se les ofrecen productos de seguro adicionales, como «doble cobertura» (para el cónyuge) y «cobertura familiar», que cuestan más, de tres centavos a 1 dólar al mes, y el pago se cobra a través de sus teléfonos. Los ingresos de los planes complementarios se dividen entre MicroEnsure, la aseguradora asociada y la empresa telefónica.

Los innovadores que crean mercados cambian la forma en que siempre se han hecho las cosas.

Aun así, la oferta de gratis el seguro falló inicialmente. Leftley se dio cuenta de que, aunque para registrarse solo había que responder a tres preguntas supuestamente simples (nombre, edad y familiares más cercanos), incluso eso era demasiado. «Esas tres preguntas provocaron que el 80% de las personas no completaran el proceso», afirma. En muchos mercados fronterizos, las preguntas sobre la edad y los familiares más cercanos no son nada sencillas; las personas a menudo no saben ni se preocupan por su edad, y designar a los familiares más cercanos en una estructura familiar compleja es difícil. Así que MicroEnsure tuvo que volver a innovar radicalmente su modelo de negocio.

¿Y si la empresa no preguntara a los clientes? ¿cualquier cosa? Solo sabría el número de teléfono móvil de una persona. Con ese único dato, estaría de acuerdo en ofrecer un seguro y realizar los pagos directamente a ese número de teléfono; no se necesitaría papeleo, respuestas ni comprobantes de nada. «Era muy raro para las compañías de seguros», dice Leftley. Cubrir a un cliente sin saber ni siquiera su edad, en un sector basado en datos, previsiones y tablas actuariales, fue una idea realmente radical. Pero con esa innovación, explica, «comprar un seguro pasó a ser tan sencillo como contratar un tono de llamada». Y el seguro gratuito se convirtió en una poderosa herramienta de marketing: una vez que el cliente había aprendido el concepto de seguro, era más fácil aumentar las ventas y comercializar otros productos de seguro.

«Habíamos descifrado el código», dice Leftley. De hecho, MicroEnsure contrató a un millón de clientes el primer día que ofreció un nuevo producto de seguro de vida en la India, uno que no tenía límite de edad ni exclusiones y que no requería más que un número de teléfono móvil. Y hoy en día, cuando las compañías de seguros quieren acceder a nuevos clientes, a veces contratan a MicroEnsure para los servicios de consultoría y desarrollo de productos, ya que son conscientes de que ha obtenido una visión significativa del comportamiento y los patrones de gasto de los clientes.

MicroEnsure ha recibido cuatro veces el FT/IFC Transformational Business Award en los últimos años. Ya es rentable en el 80% de los mercados en los que ha entrado. Y ha creado unos 500 puestos de trabajo, y se han añadido más a medida que entra en nuevos mercados. Más del 85% de sus clientes nunca habían comprado un seguro antes.

Esto es lo que diferencia a los innovadores que crean mercados: la capacidad de identificar las oportunidades donde parece que las hay sin clientes y crear un modelo de negocio que cambie la forma en que siempre se han hecho las cosas.

Para capturar, primero debe crear

China es la segunda economía más grande del mundo. Su ingreso per cápita se sitúa por encima de los 8 000 dólares, lo suficiente como para situarlo en la categoría de ingresos medianos altos del Banco Mundial. Durante los últimos 30 años, China ha sacado a cerca de mil millones de personas de la pobreza extrema, lo que podría decirse que es el ascenso económico más impresionante de todos los países de la historia. Sin embargo, en 1992, la renta per cápita de China era solo 366, 49 dólares menos que la de Ghana. Fue en esta «China de 1992», donde la indigencia estaba a la orden del día, cuando el empresario Liang Zhaoxian creó un mercado de hornos microondas y creó una de las mayores empresas de electrodomésticos del mundo.

Hoy en día, esa empresa, Galanz, representa casi la mitad de los microondas que se venden en todo el mundo. Pero Liang no construyó ese imperio centrándose en cómo explotar los bajos salarios de China para crear exportaciones. Primero se concentró en crear un mercado de microondas en China, una oportunidad que sus competidores no podían aprovechar. En 1992 solo se vendieron 200 000 microondas en China, la mayoría de ellos en ciudades. El precio medio era de unos 3000 yuanes, o 500 dólares, muy por debajo del alcance de la mayoría de los ciudadanos. Los chinos solían ver el microondas como un lujo que no necesitaban, y los fabricantes los consideraban demasiado pobres ni siquiera para plantearse una compra así.

Liang vio algo diferente: la gente vivía en apartamentos sin estufas y, en el mejor de los casos, con platos calientes que sobrecalentaban sus estrechos dormitorios. También vio que lo último que quiere hacer alguien que viva en un apartamento pequeño y mal ventilado es cocinar.

Así que el modelo de negocio que desarrolló se basaba en la creación de un mercado en China. A pesar de que Galanz aprovechó los bajos costes laborales del país, al igual que muchos otros fabricantes, sería incorrecto sugerir que solo era un fabricante de microondas de bajo coste. Desde el principio tenía en mente al típico cliente chino.

Para dirigirse con éxito a ese cliente, los ejecutivos tenían que pensar de formas novedosas. A mediados de la década de 1990, la tasa de utilización de la capacidad de la mayoría de los fabricantes de microondas en China era de alrededor del 40%, pero Galanz dirigía sus plantas las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Mientras otros fabricantes hacían publicidad en la televisión, Galanz optó por los periódicos, donde introdujo el «marketing del conocimiento», que proporcionaba información sobre el uso de sus productos e incluía detalles sobre los nuevos modelos. Esta estrategia redujo drásticamente sus costes de publicidad y marketing; las empresas con ventas similares gastaron casi 10 veces más.

Un artículo en China Daily, un popular periódico en inglés, atribuyó a Galanz el mérito de haber educado a muchos consumidores primerizos sobre el aparato. «En 1995, la empresa popularizó el conocimiento del uso de los hornos microondas en todo el país», dice el artículo. «Empezó a publicar artículos especiales como «Una guía sobre el uso del horno microondas», «Una charla de un experto sobre los hornos microondas» y «Recetas de platos para microondas» en más de 150 periódicos. Gastó casi 1 millón de yuanes [120.481 dólares] en publicar libros como «Cómo elegir un buen horno de microondas». Estos esfuerzos crearon un fuerte conocimiento de marca y ayudaron a Galanz a vender sus microondas iniciales por unos 1500 yuanes, la mitad que la mayoría de los demás del mercado.

Galanz también desarrolló capacidades que los fabricantes por contrato que se centraban principalmente en las exportaciones con salarios bajos no necesitaban en China. Cuando la empresa necesitó ingenieros de diseño, vendedores y expertos en marketing, los contrató. Cuando necesitó canales de distribución, los estableció. Cuando necesitó oficinas, fábricas y salas de exposición, las construyó. Para atender al mercado chino, Galanz tuvo que crear muchos puestos de trabajo locales. Apenas dos años después de que la empresa iniciara la producción, tenía una red de ventas nacional de casi 5000 tiendas y había iniciado su expansión global. En la actualidad, la empresa tiene centros de distribución en casi 200 países y opera el centro de I+D de microondas más grande del mundo. Si su estrategia hubiera consistido en aprovechar los bajos salarios para un mercado de exportación, probablemente no habría realizado esas inversiones.

Los innovadores que crean mercados utilizan la infraestructura para ofrecer sus productos.

Con Galanz también podemos ver el impacto en el desarrollo de las innovaciones que crean mercado. Por ejemplo, en 1993 la empresa tenía solo 20 empleados; en 2003 tenía más de 10 000 y hoy emplea a más de 50 000. Y los efectos indirectos en el empleo son, sin duda, mucho mayores. Yu Xiaochang, vicepresidente ejecutivo de la empresa, sostiene que Galanz emplea indirectamente a un millón de personas en áreas que incluyen componentes y piezas de repuesto, reparación y mantenimiento. En 1993, la empresa producía unas 400 unidades al día en una sola línea; en 2003 tenía 24 líneas y producía unas 50 000 unidades al día. Una década después, producía unas 100 000 unidades al día.

Galanz generó más de 4 500 millones de dólares en ingresos en 2013 (el último año del que hay datos disponibles). Liang Zhaoxian está en Forbes lista de las personas más ricas del mundo de la revista, con un patrimonio neto de mil millones de dólares. Su riqueza y el éxito de Galanz se basaron en las innovaciones que crearon mercados en China, para China.

Galanz ilustra con claridad lo que se necesita para triunfar en una economía que muchos han dado por perdido. En primer lugar, como he dicho, Liang vio el potencial de un próspero mercado de microondas en China, a pesar de que los expertos consideraban que la población era demasiado pobre. En segundo lugar, el esfuerzo no consistía solo en fabricar un horno microondas económico, sino que la empresa desarrolló un modelo de negocio que implicaba nuevas formas de publicidad, la educación de los clientes chinos y el desarrollo de las capacidades de venta minorista y distribución. En tercer lugar, Galanz no inventó la tecnología ni invirtió en I+D desde el principio, sino que tomó préstamos de otros fabricantes. Con el tiempo, empezó a inventar tecnologías, pero no empezó así.

En cuarto lugar, Galanz fue paciente en términos de crecimiento, pero impaciente por obtener beneficios; por eso dirigió sus plantas de fabricación al 100% de su capacidad, aumentó sus recursos a medida que creó un mercado en China y no creó una marca global hasta que dominó el mercado local de forma cómoda y rentable.

Un último punto, en el que no se puede exagerar: en lugar de esperar a que el gobierno invirtiera en la educación necesaria para garantizar un flujo constante de ingenieros brillantes, Galanz desarrolló el propio talento local, «sin escatimar gastos en formación y contratación», como decía un artículo.

¿Qué pasa con la corrupción, las instituciones y la infraestructura?

Por muy perfecta que sea la estrategia de una organización para crear mercados en las economías fronterizas, existen barreras muy reales. La corrupción, la falta de instituciones que funcionen, como llaman Tarun Khanna y Krishna Palepu de la Escuela de Negocios de Harvard vacíos institucionales—y una infraestructura en mal estado o inexistente constituye un desafío formidable. ¿Cómo deberían pensar las empresas en ellas y abordarlas?

En línea con el trabajo de Khanna y Palepu, nuestra investigación sugiere que la visión convencional de cómo superar esos obstáculos —garantizando primero la presencia de una infraestructura e instituciones adecuadas y erradicando la corrupción para crear un terreno fértil para la innovación— puede hacer pensar al revés. Ese enfoque, que llamamos empujando, prioriza los esfuerzos de arriba hacia abajo, liderados por el gobierno o las ONG, como condición previa necesaria. «No podemos construir fábricas hasta que no tengamos buenas carreteras para transportar nuestros productos», dice el argumento. «No podemos atraer socios internacionales hasta que no tengamos tribunales fiables». Y así sucesivamente.

En la práctica, ocurre lo contrario. Las innovaciones que crean mercado no esperan a que los recursos que se introduzcan eliminen esos obstáculos. Básicamente, son tirar en los recursos necesarios (crear soluciones alternativas o financiar la infraestructura y las instituciones necesarias para entregar sus productos), incluso si esos esfuerzos no cuentan inicialmente con el apoyo del gobierno local.

Considere la educación. El cuarto Objetivo de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas exige una educación de calidad en todos los rincones del mundo, y las organizaciones de desarrollo han gastado miles de millones de dólares en ese fin. Sin embargo, aunque se han construido muchos colegios en países de bajos ingresos, los resultados han sido desiguales en el mejor de los casos. Las evaluaciones de alfabetización y aritmética muestran que los estudiantes de los países de bajos ingresos obtienen peores resultados, de media, que el 95% de los estudiantes de los países de ingresos altos. Y cuando las escuelas no imparten clases, se produce un desempleo masivo y una desconfianza generalizada en el valor de la educación. ¿Y si pensáramos en la infraestructura educativa y en la infraestructura en general de manera diferente?

La empresa de TI india Tata Consultancy Services adoptó un enfoque único. En lugar de esperar a que el gobierno mejorara la educación, tomó el asunto en sus propias manos, porque la educación es esencial para su éxito a largo plazo. Con casi 400 000 empleados, TCS es uno de los mayores empleadores del sector privado de la India. Para satisfacer las necesidades de sus clientes, incorporó la «educación digital» a su modelo de negocio. La empresa ha formado a 200 000 empleados en miles de competencias distintas y no muestra signos de ralentización. Dirige su formación, ya sea a los nuevos empleados o a los trabajadores existentes, de acuerdo con la demanda del mercado y las especificaciones del proyecto. Eso hace que la educación sea inmediatamente relevante. Los empleados entienden por qué aprenden y TCS entiende por qué invierte.

Las innovaciones que crean mercado pueden ser un poderoso catalizador para mejorar la infraestructura y la educación: con el tiempo, los gobiernos y las instituciones financieras toman nota de los esfuerzos de los innovadores y comienzan a apoyar los nuevos mercados. Recuerde los efectos del creciente éxito de Nollywood: el gobierno nigeriano promulgó una protección más estricta de los derechos de autor, los bancos y otras instituciones financieras empezaron a atender a la industria y las instituciones educativas respondieron. Las organizaciones de desarrollo también participaron, y el Banco Mundial y otros grupos destinaron fondos a Nollywood. Todas esas eran actividades de «atracción»; esas cosas rara vez ocurren al revés.

De hecho, la infraestructura que se introduce en el mercado según sea necesario (a rabiar y monótonos, que a menudo consiste en soluciones «lo suficientemente buenas» en la parte inferior del mercado) podría ser, de hecho, la mejor, la más rápida y la más rentable estrategia a largo plazo. Por ejemplo, piense en cuánto ha mejorado el servicio de telefonía móvil en África en los últimos 20 años, un progreso que se debe casi en su totalidad a las innovaciones que crearon mercado.

Muchas de las innovaciones en infraestructura que ahora damos por sentadas fueron obra de innovadores que querían fabricar y vender sus productos de manera más eficiente. Tome el transporte. Escocia todavía tiene una estación de tren de Singer activa, construida por la empresa de máquinas de coser en 1907 para transportar los productos de manera más eficiente de la fábrica al mercado. El primer gran ferrocarril de EE. UU., el de Baltimore y Ohio, lo construyó un consorcio de inversores y emprendedores con el objetivo principal de mejorar el acceso a los mercados. Muchos otros le siguieron, ya que las empresas privadas emitieron bonos para poder construir sus propios ferrocarriles. El ingeniero, empresario y político estadounidense T. Coleman du Pont fue el responsable de la autopista DuPont, un tramo de 100 millas en Delaware, que más tarde donó al estado. Durante la manía de los automóviles en los Estados Unidos a principios del siglo XX, el presidente de Goodyear, Frank Seiberling, prometió 300 000 dólares para la construcción de carreteras. No consultó a su junta directiva, y más tarde le explicó que se trataba de «un movimiento del que [Goodyear] espera obtener dividendos»; la gente que quería vender neumáticos estaba encantada de construir carreteras. A medida que este tipo de infraestructuras crecían y, a menudo, se convertían en problemas de seguridad nacional, los gobiernos intervinieron.

Puede parecer que estamos sugiriendo que los gobiernos de las economías fronterizas transfieran la responsabilidad del desarrollo de la infraestructura al sector privado. No lo estamos. Estamos destacando la importancia de secuenciación y la función catalizadora de la innovación en el desarrollo y la mejora de la infraestructura.

Dar vida a las innovaciones que crean mercado

¿Cómo deberían pensar las empresas en la creación de nuevos mercados en las economías fronterizas? Hemos identificado cinco principios rectores.

1. Cada nación tiene el potencial de un crecimiento extraordinario.

Los innovadores deben entender primero que, a pesar de lo que les diga el análisis de mercado tradicional, existen oportunidades importantes en los mercados fronterizos. No se parecen (ni deberían) a las oportunidades en los mercados desarrollados, que difieren en su composición fundamental. Richard Leftley vio que, aunque África albergaba al 16% de la población mundial, representaba menos del 2% del mercado de seguros mundial, y esas cifras desiguales indicaban que se podría abrir un vasto mercado precisamente gracias a la no consumo de seguro.

2. La mayoría de los productos existentes tienen el potencial de crear nuevos mercados en crecimiento si los hacemos más asequibles.

Narayana Health es una cadena de hospitales multiespecializados en la India, con siete centros cardíacos de primer nivel, 19 centros de atención primaria y más de 6 000 camas. Devi Prasad Shetty, que alguna vez fue médica personal de la Madre Teresa, fundó NH en el año 2000, cuando la India era uno de los países más pobres del mundo. Se centró en mejorar la proceso mediante la cual se presta la atención y, como resultado, se democratiza el acceso a procedimientos muy complicados y caros.

En los Estados Unidos, la cirugía a corazón abierto puede costar hasta 150 000 dólares, más de lo que gana la mayoría de los indios en su vida. Dado el coste, casi nadie en la India que necesitara una cirugía cardíaca se la hizo realmente. Shetty vio la oportunidad de crear un nuevo mercado de cuidados cardíacos. Hoy en día, NH realiza cirugías a corazón abierto por entre 1000 y 2000 dólares, con tasas de mortalidad e infección comparables a las de los Estados Unidos. Al aumentar la utilización de sus recursos más caros (personal (especialmente cirujanos) y equipo médico, redujo drásticamente el coste de las operaciones. Utiliza precios escalonados, por los que los pacientes más adinerados pueden pagar más para obtener ciertos servicios, como una habitación privada. Sin embargo, la calidad de la atención es estándar en todos los pacientes.

NH se ha expandido a lo largo de los años y ahora ofrece una atención de calidad en más de 30 especialidades adicionales, incluidas la oncología, la neurología, la ortopedia y la gastroenterología. La organización tiene un valor aproximado de mil millones de dólares, presta servicios a casi 2 millones de indios al año, emplea directamente a más de 14 000 personas y ha formado a miles de trabajadores que ahora trabajan en otras instalaciones de la India y el extranjero. Y mientras los principales hospitales de los Estados Unidos tienen dificultades para obtener beneficios, NH ganó más de 20 millones de dólares en el año fiscal 2017-2018.

3. Una innovación que cree mercado es más que un simple producto o un servicio.

Es un sistema eso a menudo genera nuevas infraestructuras, reglamentos y puestos de trabajo para las personas que fabrican, distribuyen, comercializan, venden y dan servicio a la oferta. Uno de los ejemplos más claros de este punto es el Celtel de Mo Ibrahim (que ahora forma parte de Bharti Airtel), que democratizó las telecomunicaciones en África y allanó el camino para una economía digital completamente nueva que ahora sustenta unos 4 millones de puestos de trabajo. Celtel no se limitó a crear un teléfono móvil económico, sino que creó todo un sistema que incluía torres de telefonía móvil, instaladas y mantenidas por ingenieros; tarjetas rasca y gana con minutos de llamadas prepagos, que se venden en tiendas informales; publicidad, creada por artistas y diseñadores gráficos; contratos, redactados por abogados; nuevos proyectos, financiados por banqueros; y personal de atención al cliente. Para 2020, se espera que la industria respalde más de 4,5 millones de puestos de trabajo, genere 20 500 millones de dólares en impuestos y añada más de 214 000 millones de dólares a las economías africanas.

4. Los obstáculos se pueden mitigar mediante la innovación; la innovación no tiene que esperar a que se eliminen.

Los elementos esenciales del desarrollo y la prosperidad se pueden incorporar mediante innovaciones que creen mercados, como hemos visto. Cuando estas innovaciones se arraigan, la infraestructura mejora, las instituciones se fortalecen y la corrupción se atenúa. Y una vez que un nuevo mercado pasa a ser rentable para las distintas partes interesadas de la economía, incluidos los inversores, los emprendedores, los clientes y el gobierno, suelen recibir incentivos para que ayuden a mantener esos recursos. El proceso se produce a lo largo del tiempo; no es un suceso único.

5. Cuando las innovaciones se centran en el no consumo, ampliarlas pasa a ser económico.

Una vez que se identifica una oportunidad y se concibe un modelo de negocio para poner un producto o servicio a disposición de una gran población de personas que no son consumidores, lograr escala es relativamente barato. El primer paso es reconocer un área de no consumo. Si intenta aprovechar las oportunidades existentes en los mercados fronterizos (muchos de los cuales ya están abarrotados) y espera conseguir crecer de esa manera, puede que se encuentre persiguiendo un espejismo. Piense en la facilidad con la que Safaricom, la empresa detrás del innovador producto de dinero móvil M-PESA, hizo crecer sus operaciones tras crear un mercado para los consumidores que no tenían acceso a servicios bancarios. En menos de una década, más de 20 millones de kenianos adoptaron la M-PESA. Compare eso con lo que le habría costado a Safaricom y cuánto tiempo habría tardado en explotar el sistema bancario convencional (edificios, sucursales, cuentas, personal, reglamentos, etc.) para lograr la misma escala.

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La clave para romper las economías fronterizas no está en explotar los mercados existentes, aunque eso puede llevar a cierto éxito. Se trata de crear nuevos mercados que sirvan a los miles de millones de personas que no son consumidores y que no pueden encontrar un producto o servicio que les ayude a resolver un problema importante.

El proceso mediante el cual se crean esos mercados, incluso en las circunstancias menos probables, es lo que los inversores y los emprendedores tienen que entender. Nuestra investigación sugiere que este es el eslabón perdido fundamental. Una vez que nos esforcemos más en eso, surgirán inmensas oportunidades y vendrá un desarrollo inclusivo y sostenible. Precisamente a través de las innovaciones que generan nuevos mercados o se conectan a ellos, las sociedades pueden crear empleos, pagar impuestos y construir sus infraestructuras e instituciones. La calidad que diferencia a los innovadores que crean mercado: la capacidad de identificar las posibilidades donde parece que las hay sin clientes—es la razón por la que su trabajo representa una oportunidad tan enorme.

«Es difícil dictar una regla sobre cosas que no se pueden ver», afirma Richard Leftley, de MicroEnsure. «Pero cuando se quitan las capas del pensamiento convencional sobre lo que no posible y empezar a reimaginar qué es, puede empezar a crear algo realmente poderoso. Y eso, a su vez, tiene el potencial de cambiar el mundo».