¿Podrían las fábricas de transgénicos reinventarse ahora como lo hicieron en 1942?

Desde el anuncio de la quiebra de GM, he oído a bastantes personas hablar de la Segunda Guerra Mundial, cuando las fábricas de automóviles estadounidenses se transformaron, prácticamente de la noche a la mañana, en fábricas de aviones y armas. Aquí, por ejemplo, está Michael Moore, documentalista y oriundo de Flint, Michigan:

Al igual que hizo el presidente Roosevelt tras el ataque a Pearl Harbor, el presidente debe decirle a la nación que estamos en guerra y debemos convertir inmediatamente nuestras fábricas de automóviles en fábricas que construyan vehículos de transporte público y dispositivos de energía alternativa. En cuestión de meses en Flint, en 1942, GM detuvo toda la producción de automóviles e inmediatamente utilizó las líneas de montaje para construir aviones, tanques y ametralladoras. La conversión no tardó nada. Todos colaboraron. Los fascistas fueron derrotados.

A Moore le gusta exagerar. Pero está lejos de ser el único sugiriendo que debemos utilizar las estancadas líneas de montaje de Michigan para un propósito nuevo y más sostenible.

¿Podríamos hacerlo si lo decidiéramos? ¿De verdad sería tan fácil? Nunca he estado dentro de una planta de automóviles, pero sé que los coches y la tecnología detrás de ellos son mucho más complicados que en 1942. ¿Las líneas de montaje asistidas por robots del siglo XXI son casi tan adaptables como las fábricas de los años cuarenta?

Para averiguarlo, llamé Daniel Snow, exanalista financiero de Ford que ahora enseña estrategia de operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard e investiga sobre la relación entre las tecnologías antiguas y las nuevas.

A nivel de planta, me dijo Dan, es posible. Si trazara la adaptabilidad de la industria automotriz a lo largo del tiempo desde la Segunda Guerra Mundial hasta ahora, el gráfico tendría una forma aproximada de U. Las líneas de montaje de los años cuarenta, «intensivas en personas», eran adaptables porque las personas son adaptables. Los trabajadores cualificados podrían adaptarse y realizar diferentes tareas. Pero durante los años cincuenta, sesenta y setenta, cuando la industria «se enamoró de la verdadera producción en masa» y comenzó a fabricar muchos más coches, y a medida que la mano de obra se hizo más cara, la gente fue reemplazada por máquinas grandes y pesadas de hierro que estaban atornilladas al suelo. «Tal vez podría reutilizar una planta de automóviles para fabricar tanques», dijo Dan, «pero habría sido difícil reutilizarla para hacer algo más diferente de un automóvil que eso».

En los últimos 15 años, más o menos, se ha producido un gran cambio cultural en las plantas automotrices estadounidenses, inspirado en las iniciativas de fabricación ajustada de Toyota y en Sistema de producción Toyota. Los supervisores y los trabajadores de la planta buscan constantemente formas de modificar el sistema para hacerlo más eficiente y eficaz, por lo que las fábricas están diseñadas para adaptarse con frecuencia. Por ejemplo, hace un par de décadas, los estantes que contenían las piezas estaban hechos de vigas en I de hierro atornilladas al suelo. Ahora, están hechas de aluminio ligero y tienen ruedas, por lo que se pueden enrollar fácilmente cerca de un trabajador que no tendrá que estirarse para coger una pieza. Dan llama a estos sistemas reconfigurables «Lego para ingenieros mecánicos adultos».

¿Y los robots? Se utilizan cuando un robot puede realizar un trabajo de forma más fiable o precisa que un humano y siempre que no sea seguro para las personas. Están especializados hasta cierto punto. Los robots de soldadura solo sueldan; los robots de pintura solo pintan. Pero un robot de soldadura se puede reprogramar fácilmente para soldar de una manera diferente. De hecho, en algunas líneas, los robots funcionan en dos modelos de coches completamente diferentes; incluso están programados para reconocer cuál es cuál.

Más importantes que los robots, por supuesto, son los altamente cualificados trabajadores automotores humanos. «Saben cómo ensamblar cosas», dijo Dan. «Se les da bien resolver problemas en la fabricación. Los ingenieros industriales que diseñan y administran las plantas son buenos diseñando una planta y cronometrando las tareas y dividiéndolas entre las personas, tomando los envíos y la entrega, llevando las herramientas a la línea de montaje. La gerencia sabe cómo gestionar la financiación en un entorno de fabricación». La infraestructura operativa de la industria automotriz es valiosa, en otras palabras, y debería resultar atractiva para cualquiera que quiera fabricar, por ejemplo, bobinados de turbinas eólicas o coches eléctricos.

Pero hay un problema y puede que sea intratable. Las organizaciones implicadas —las Tres Grandes, la UAW y, se podría argumentar, el gobierno— llevan tanto tiempo atrapadas en una relación disfuncional que es difícil imaginar que puedan adaptarse rápidamente a trabajar de una manera completamente nueva. «La genialidad de Toyota en Kentucky y Texas», según Dan, «es que empiezan de cero y crean una cultura en la que los directivos escuchan a la gente. La gente sabe que la elogiarán por señalar algo malo. Esto suena fantástico para un lugar en el que ha tenido conflictos laborales durante los últimos 100 años».

Al final, todo se reducirá, no a la tecnología, sino a la cultura organizacional. En 1942, ante una amenaza existencial en forma de guerra, la industria automotriz estadounidense consiguió un cambio de rumbo drástico y repentino. La pregunta ahora es si la quiebra, el endurecimiento de las normas sobre los combustibles, las inevitables subidas de los precios de la gasolina y la inmensa crisis del cambio climático bastarán para volver a motivar a la industria.

Katherine Bell es editora adjunta de HarvardBusiness.org.