La ética corporativa no se puede reducir al cumplimiento

En las empresas de todo el mundo, los niveles de los mecanismos de cumplimiento están creciendo. A primera vista, esto parece tener sentido: quizás el método más obvio y directo para prevenir conductas poco éticas o dañinas sea aumentar el número de normas diseñadas para restringirlas. Sin embargo, una de las consecuencias más inquietantes e imprevistas de centrarse exclusivamente en la ética como cumplimiento es la mentalidad de casillas de verificación que da la ilusión de reducir el riesgo sin hacerlo realmente. Además, a menos que una organización sea cuidadosa, un enfoque centrado en el cumplimiento para eliminar las conductas poco éticas puede obstaculizar los esfuerzos de una empresa por innovar y asumir riesgos inteligentes.

Entonces, ¿qué puede hacer una empresa para sobresalir éticamente? En lugar de centrarse en las malas decisiones que quiere que los empleados eviten, céntrese en las virtudes positivas que quiere que demuestren.

Platón hizo hincapié en un sistema ético basado en las virtudes hace 2.400 años en su Academia. El filósofo creía que la mejor forma de fomentar las virtudes era mediante preguntas y debates que mediante declaraciones y proclamas. En otras palabras, aprendemos ética en una conversación con los demás.

Así que, en lugar de reunirse con los altos directivos para elaborar una «declaración de valores», los líderes corporativos deberían fomentar una serie de conversaciones estructuradas entre los líderes de todos los niveles y sus equipos. El objetivo de estas conversaciones debería ser desarrollar un lenguaje común que ayude a enmarcar ejemplos de cómo las personas viven los valores o las virtudes clásicas de la organización. Se trata intrínsecamente de un proceso social: la virtud se aprende, no se hereda. Los líderes ya son profesores de su cultura, lo sepan o no, así que deberían preguntarse cómo pueden enseñarla mejor.

Estas son preguntas para cada una de las siete virtudes clásicas que las empresas pueden utilizar para dar forma a estas conversaciones y cambiar su enfoque del cumplimiento de las normas a la excelencia ética.

Confianza: confianza mutua.

• ¿Cuándo la confianza nos ha hecho más rápidos y ágiles?
• ¿Cómo podemos restaurar la confianza?
• En nuestro mejor momento, ¿cómo nos ganamos y profundizamos la confianza?

Compasión: comprensión de los desafíos de los demás.

• ¿Cómo apoya la compasión nuestros objetivos empresariales?
• ¿Cómo aumenta la compasión la participación?
• ¿Cuándo los actos de compasión han mejorado nuestros resultados empresariales?

Coraje: fuerza ante la adversidad.

• ¿Cuándo ha sido testigo del coraje en nuestra empresa?
• ¿Quién es eficaz a la hora de animar a las personas a ser valientes?
• ¿Cómo podemos ayudar a las personas a ser más valientes?

Justicia: preocupación por la imparcialidad.

• Como empresa, ¿cuándo hicimos todo lo posible por ayudar a un compañero de trabajo?
• ¿Cómo podemos empoderar aún más a nuestra gente para que participe más a la hora de establecer sus propios criterios de desempeño?
• ¿Cuándo hemos hecho todo lo posible para atender las necesidades de cada una de nuestras partes interesadas?

Sabiduría: tener un buen y sano juicio.

• ¿Cuáles han sido nuestras decisiones más acertadas?
• Cuando nos enfrentamos a nuestras decisiones más difíciles, ¿cuándo elegimos el mejor camino y tuvimos fuerzas para aguantar?
• ¿Cómo podemos ser más intencionales a la hora de integrar la sabiduría en la toma de decisiones?

Templanza: tener autocontrol.

• ¿Cómo podemos equilibrar dos derechos contrapuestos, como la preocupación por la empresa y la preocupación por la persona, o la compasión y la justicia?
• ¿Cómo podemos ayudar a las personas a practicar el autocontrol?
• ¿Cuándo hemos hecho todo lo posible para fomentar el equilibrio entre la vida personal y laboral?

Esperanza: una expectativa positiva y optimista de los acontecimientos futuros.

• ¿Cuáles son las partes de trabajar para nuestra empresa por las que está agradecido?
• ¿Qué hacemos bien y cómo podríamos hacer más?
• ¿Cuándo fue lo mejor de nuestra cultura?

Los líderes pueden evaluar qué tan bien están modelando la ética basada en la virtud haciendo a los empleados cinco preguntas sobre cómo la empresa ejerce su fuerza moral:

• ¿Qué tan bien enseñamos el carácter en nuestra empresa?
• ¿Cómo podría beneficiar el desarrollo del personaje a nuestra empresa?
• ¿Qué se hace para fomentar o desalentar el desarrollo del carácter en nuestra empresa?
• ¿Cómo reduce el riesgo el desarrollo del personaje?
• ¿Cómo promueve el desarrollo del personaje el crecimiento?

El objetivo no es la perfección; las organizaciones no son completamente virtuosas ni están completamente libres de virtudes. El objetivo es que las empresas sean mejores de lo que han sido y que los líderes enseñen un comportamiento virtuoso con el ejemplo.

Sugerimos que es estratégicamente inteligente que una organización se asegure de que las historias sobre la práctica de la virtud se compartan activa e intencionalmente en toda la organización. El carácter es el resultado de las acciones diarias: planificar reuniones, informes trimestrales, solicitudes de propuestas, interacciones con los clientes, etc. Como dijo Aristóteles: «Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, por lo tanto, no es un acto, sino un hábito». Las virtudes, a su vez, impregnan la cultura organizacional más amplia y definen «la forma en que se hacen las cosas por aquí». Esa es una fuerza que es mucho más fuerte que centrarse únicamente en seguir las reglas.