Hacer frente a los cambios en los mercados emergentes

En el año 2000, el entonces presidente de Chrysler, James Holden, viajó a la India para estudiar el mercado. Al regresar a Detroit, resumió su visita con la siguiente observación: «Llámeme cuando (la India haya) construido algunas carreteras», según Forbes la corresponsal Robyn Meredith en su 2007 libro El elefante y el dragón.

Holden no anticipó que el mercado automovilístico de la India creciera más del 500% en los próximos 10 años: las ventas de automóviles de la India se dispararon de 518 000 unidades en 2000 a 2,8 millones en 2010, lo que lo convierte en el sexto mercado de automóviles más grande del mundo. No es sorprendente que Chrysler se destaque por su casi ausencia (en 2012, la participación de Chrysler-Fiat era del 0,4%) en el mercado indio actual.

Hace cinco años, los logotipos eran imprescindibles para vender productos de lujo en China. Los consumidores no veían el sentido de derrochar en productos de diseño si la gente no podía darse cuenta de que tenían el dinero para hacerlo. Colocar la LV de Louis Vuitton o la G de Gucci en todos sus productos era fundamental para que esas empresas obtuvieran precios superiores.

Hoy es diferente. Los chinos adinerados han comprado en Nueva York, Londres, Milán y París, y han visto lo que los estadounidenses y los europeos compran y utilizan. Se sienten más cómodos con su riqueza y están empezando a emular a sus homólogos del mundo. La sutileza está de moda entre los compradores de artículos de lujo de China, al menos en las grandes ciudades.

Los mercados cambian mucho más rápido en los países en desarrollo que en los países desarrollados, como muestran estos ejemplos. El ritmo de los cambios en las preferencias y los tamaños plantea un dilema para los ejecutivos de las empresas multinacionales. Si mañana resulta ser diferente al de hoy, como sin duda ocurrirá, sus estrategias no estarán sincronizadas con la realidad. Al mismo tiempo, también corren el riesgo de que cualquier predicción que hagan no sea más que un producto de la imaginación.

En un entorno de cambios y pérdidas de clientes constantes en el mercado, los altos ejecutivos pueden tomar cuatro medidas para aumentar las probabilidades de que sus estrategias sean correctas:

Aprenda de la heterogeneidad. «El futuro ya está aquí, pero no está distribuido de manera uniforme», señaló el futurólogo William Gibson. Los mercados emergentes son muy diversos. Mire el rango de ingresos per cápita: el de Brasil es de aproximadamente 13 000 dólares, el de China, 5 500 dólares, el de Indonesia, 3 500 dólares y el de la India, solo 1500 dólares.

Por lo tanto, analizar sistemáticamente los datos de los mercados emergentes aumenta la capacidad de anticipar la evolución del mercado y el comportamiento de los consumidores. El análisis por pares puede resultar especialmente útil. Los altos ejecutivos de Lenovo afirman que el crecimiento del mercado de ordenadores en las zonas rurales de China ha sido útil para predecir la evolución de ese segmento en la India, por ejemplo.

Siga experimentando para poner a prueba las suposiciones. Si fuera el líder de una empresa de productos de lujo en China hace tres años, habría pensado que el mercado iba a cambiar. Sin embargo, habría sido imposible predecir con confianza la velocidad a la que se produciría ese cambio y en qué se diferenciaría entre los mercados. Una forma útil de descubrir esa información es experimentar constantemente.

Los experimentos realizados en todos los segmentos de clientes y segmentos de mercado generan un aprendizaje rápido y de bajo coste. Cuando Wal-Mart entró en China, trató las primeras tiendas que abrió como laboratorios vivientes. Probó diferentes formatos de tiendas y diversas mezclas de productos para entender qué enfoques funcionarían en qué mercados.

Aproveche la sabiduría de las partes interesadas. Descubra qué suposiciones guían a sus competidores. ¿Qué piensan los proveedores? ¿Qué creen los distribuidores y, en el caso de las empresas B2B, qué piensan los clientes? ¿Qué dicen los analistas de renta variable, especialmente los que siguen a las empresas locales? ¿Y cuáles son las opiniones de los expertos que rastrean su industria?

Hacer un seguimiento de las perspectivas de las partes interesadas puede no arrojar una predicción consensuada. Pero eso lo obligará a cuestionar sus suposiciones, lo que reducirá el riesgo de que lo tomen por sorpresa. Sealed Air China utilizó este enfoque para decidir si debía desarrollar material de embalaje más económico y enfrentarse cara a cara con sus rivales locales.

Prepárese para cambiar de rumbo. Dada la multiplicidad de factores, políticos y económicos, que dan forma a la evolución de los mercados emergentes, es muy probable que se encuentre con lo inesperado. No siempre tienen por qué tener un impacto negativo; por ejemplo, una crisis repentina de seguridad alimentaria que involucre a rivales locales podría impulsar la demanda de sus productos.

Los ejecutivos deben entender que trabajar en los países en desarrollo es como hacer rafting en aguas bravas, no hacer piragüismo. Enfrentarse a ese hecho marcará la diferencia entre probar con éxito y dejarse llevar por las turbulencias en esos mercados.