He pasado la última década estudiando por qué algunas personas notan las amenazas y oportunidades organizacionales y actúan sobre ellas, mientras que otras no. El hecho de que los líderes no se den cuenta de las transgresiones éticas ha sido un área clave de mi investigación. ¿Cómo es que los gerentes inteligentes y honestos pierden —o hacen la vista gorda— las malas acciones que, en última instancia, ponen en peligro sus negocios? Uno de mis momentos de aprendizaje personal llegó en 2005 cuando fui testigo de lo que más tarde me di cuenta de que era una violación ética y, a pesar de mis conocimientos, experiencia, formación y valores, inicialmente no hice nada al respecto.

Estuve de acuerdo en ser testigo pericial del Departamento de Justicia de los Estados Unidos en su caso histórico contra la industria tabacalera. Mi trabajo consistía en sugerir acciones correctivas si los acusados eran declarados culpables de una conspiración para cometer múltiples fraudes para engañar al público sobre los riesgos asociados con el tabaquismo. En mi testimonio escrito, insté al tribunal a hacer cambios significativos en la industria, como nombrar monitores externos con el poder de reestructurar las compañías tabacaleras y retirar a los ejecutivos de sus funciones. Pero cuatro días antes de declarar ante el tribunal, un miembro del equipo legal del Departamento de Justicia me pidió que modificara esas recomendaciones para afirmar que muchas de ellas no serían apropiadas si existían cuatro condiciones (que él me leyó). No tenía el conocimiento legal para evaluar los cambios que estaba sugiriendo, pero mi evaluación sobre el terreno fue que debilitarían mi testimonio. Cuando le pregunté por qué haría los cambios, dijo que si no lo hacía, los altos funcionarios del Departamento de Justicia podrían no permitirme testificar, lo que resultaría en más de 200 horas de trabajo desperdiciado, a expensas de los contribuyentes. Le dije que mantenía mis opiniones y el 4 de mayo las di en el estrado.

Aun así, en ese momento, no le dije a nadie en una posición de autoridad sobre la interacción. Un mes después, el Departamento de Justicia hizo una retirada inesperada y sorprendente, recortando su solicitud de sanciones financieras contra las tabacaleras (que habrían ayudado a financiar los esfuerzos de prevención del tabaquismo) de 130 000 millones de dólares a 10 000 millones de dólares, justo cuando el juicio estaba llegando a su fin. El gobierno ganó formalmente su caso, pero en mi opinión los remedios fueron triviales y la sociedad perdió la oportunidad de salvar millones de vidas. Miembros del Congreso y defensores de los consumidores protestaron por la reversión, cuestionando específicamente la imparcialidad del fiscal general asociado estadounidense Robert D. McCallum Jr., ex socio del bufete de abogados Alston & Bird, que anteriormente había representado a R.J. Reynolds Tobacco Company, acusado en el caso, en marcas registradas y patentes. A la luz de esos informes, la solicitud de cambiar mi testimonio me pareció (a mí) más sospechosa y probablemente poco ética.

En general soy una persona curiosa. Entonces, ¿por qué, en la primavera de 2005, no profundizé en lo que me había llamado la atención como una conducta inusual? Porque era susceptible a los mismos factores que impiden que muchas personas bien intencionadas reconozcan y actúen sobre conductas cuestionables. Warren Bennis dijo hace mucho tiempo que los mejores líderes son «notorios de primera clase» (término tomado prestado de la novela de Saul Bellow). El real ). Eso significa que prestan mucha atención a lo que sucede a su alrededor. Ven cosas que otros pasan por alto y entienden cuándo deben profundizar para poder tomar decisiones informadas sobre si la acción es apropiada. En este artículo, describo seis obstáculos clave para este tipo de percepción y ofrezco ideas sobre cómo superarlos. Dada la serie de fracasos éticos que hemos visto en empresas de todo el mundo en los últimos años, desde BP hasta GM y JPMorgan Chase, está claro que los líderes no solo deben actuar con mayor responsabilidad sino también desarrollar habilidades de atención en sus empleados y en todas sus organizaciones.

Identificación de los desafíos

Echemos un vistazo a los obstáculos a los que nos enfrentamos para convertirnos en avisores de primera clase. Mi investigación identifica barreras clave que pueden hacer que incluso el empleado más honesto ignore, pase por alto o malinterprete las señales importantes. No «darse cuenta» y tomar medidas puede significar perder a un cliente importante, salir de un mercado o incluso ir a la cárcel.

Ambigüedad:

Las decisiones ejecutivas importantes rara vez requieren deliberación entre opciones claras e inequívocas. A menudo, los datos solo proporcionan indicios sólidos, pero no pruebas convincentes, de que algo anda mal. Por ejemplo, no estaba absolutamente seguro de que algo estuviera mal en mi conversación con el abogado del Departamento de Justicia en abril de 2005. Mi intuición de que su solicitud era inusual debería haberme llevado a aprender más, pero en cambio toleré la ambigüedad, debido a varios factores, entre ellos mi propio agotamiento, la dificultad de obtener consejos útiles de otros miembros del equipo del DOJ y mi conciencia de que a todos les preocupaba que la atención de los medios perjudicara. su causa.

Ceguera motivada:

Cuando tenemos un vested personal en una situación, tenemos dificultades para abordarla sin prejuicios, sin importar cuán bien calibradas estén nuestras brújulas morales. La ceguera motivada ayuda a explicar por qué queremos pensar lo mejor de nuestros familiares, amigos y colegas y no nos inclinamos a hablar en contra de quienes tienen influencia en nuestras oficinas y lugares de trabajo. También podría explicar por qué, durante décadas, funcionarios de alto rango de la Iglesia Católica no investigaron las denuncias de abuso sexual infantil por parte de sacerdotes, y por qué algunos funcionarios de la Universidad Estatal de Penn no reportaron pruebas de crímenes similares cometidos por el ex entrenador asistente de fútbol Jerry Sandusky al policía. Debido a sus prejuicios, algunos de estos funcionarios cuestionaron los relatos de las víctimas y los testigos, minimizaron la gravedad del abuso y sobreestimaron su capacidad para abordar las crisis por sí mismos.

Conflictos de intereses:

Una investigación exhaustiva muestra que nuestros deseos influyen en la forma en que interpretamos la información, incluso cuando intentamos ser objetivos. Esto es especialmente cierto cuando nuestras responsabilidades no están alineadas con los incentivos reales existentes. Considere un experimento de laboratorio que realicé con Don Moore, de la Universidad de California en Berkeley, y Lloyd Tanlu, de la Universidad de Washington. Les dimos a los participantes paquetes de información para ayudarles a estimar el valor de una empresa ficticia en venta y luego les asignamos una de las cuatro funciones: comprador, vendedor, auditor del comprador o auditor del vendedor. Aunque todos tenían los mismos datos sobre la empresa, las estimaciones de los vendedores y los auditores de los vendedores fueron significativamente más altas que las de los participantes del lado de las compras.

Considera cómo se desarrolla este fenómeno en el mundo real. Incluso después de la aprobación de Sarbanes-Oxley, los auditores estadounidenses tienen fuertes incentivos financieros para complacer a sus clientes y asegurar la repetición del negocio, motivos contrarios al mandato de llevar a cabo auditorías independientes. Estas firmas también proporcionan servicios no relacionados con la auditoría, incluida la consultoría, a sus clientes, lo que influye esencialmente en las mismas empresas que se supone que deben criticar imparcialmente. Cuando existen tales conflictos de intereses, ya sea a nivel industrial, organizativo o individual, la capacidad de ser un notorio de primera clase disminuye claramente.

La pendiente resbaladiza:

Cuando las normas éticas se aflojan gradualmente, el cambio suele ser imperceptible. Catherine Schrand, de la Universidad de Pensilvania, y Sarah Zechman, de la Universidad de Chicago, estudiaron 49 firmas sancionadas por la SEC por prácticas contables inapropiadas entre 1996 y 2003. En aproximadamente una cuarta parte de los casos, el fraude fue intencionado, cometido por individuos para beneficio personal. En el resto, sin embargo, la información errónea, o «gestión de ganancias», comenzó con el deseo de un ejecutivo o de un grupo de ejecutivos de ajustarse por un período de desempeño débil. A menudo, las personas involucradas habían planeado corregir las manipulaciones en el período siguiente, pero cuando su fortuna no mejoraba, aumentaban sus informes erróneos. Su deslizamiento por la pendiente resbaladiza a menudo ocurría sin que los auditores o el consejo de administración de la empresa lo notaran. Los fraudes de inversión masivos cometidos en los últimos años (Bernie Madoff, Jérôme Kerviel de Société Générale, Kweku Adoboli de UBS) también entran en esta categoría. Las transgresiones empezaron poco a poco y luego se multiplicaron.

Dirección errónea:

Es importante recordar, por supuesto, que otros pueden engañarte intencionalmente. Recientemente, trabajé con una empresa que estaba negociando un acuerdo para permitir que otra empresa accediera a su propiedad intelectual. Al redactarse el contrato, la otra parte insistió en que se le concedieran derechos para utilizar la propiedad intelectual más allá del alcance del trabajo especificado. Mi cliente no entendía por qué, ya que la demanda parecía estar fuera del alcance del acuerdo, pero estuvo de acuerdo de buena fe y no exploró más el tema. Varias semanas después, fue copiado inadvertidamente en un correo electrónico revelando que la otra empresa ya había utilizado la propiedad intelectual ilegalmente. Ahora entendía que había sido engañado: La demanda de última hora era un esfuerzo para encubrir las fechorías pasadas. La mala dirección intencional diseñada para frustrar la noción es muy común en el mundo corporativo.

Daño indirecto:

Una fábrica de ropa en Bangladesh se incendia y mata a la mitad de las 300 mujeres y niños empleados allí. ¿Quién tiene la culpa? ¿El propietario de la fábrica, que repetidamente no ha realizado inversiones para garantizar unas normas mínimas de seguridad? Funcionarios del gobierno bangladesí, ¿quienes supervisaron poco? ¿Qué pasa con los ejecutivos de Walmart y otras grandes marcas de ropa que venden ropa producida en la fábrica? El compromiso con los precios ultra bajos para los consumidores, y la presión para mantener los costos de los proveedores en el fondo, significa que las empresas deben compartir la responsabilidad de la tragedia. Pero cuando estamos a varios pasos de un fracaso ético como este, a menudo no nos hacemos responsables a nosotros mismos o a los que nos rodean.

Desarrollar tus habilidades de notar

Desafortunadamente, no basta con ser conscientes de los factores que nos ciegan ante el fracaso ético. Aquí hay tres acciones concretas, enraizadas en la investigación, que pueden ayudarte a mejorar tus habilidades de notar:

Mire hacia adentro para analizar los errores anteriores:

Cuando las empresas están en crisis, a menudo oigo a los ejecutivos decir «Nadie podría haberlo predicho» o «No era mi trabajo ver las señales de advertencia». Rara vez se les escucha reconocer su propia responsabilidad con comentarios como «No pensé en cómo podría afectar esa política a nuestra organización» o «No pedí más información».

Sin duda, las amenazas estratégicas o las minas terrestres éticas surgen ciertamente de factores ajenos al control de un líder o de una organización. Pero la mayoría de los fracasos tienen causas internas y externas y, con demasiada frecuencia, las personas utilizan exclusivamente las atribuciones externas. Los avisores de primera clase siempre consideran también las causas internas, lo que les permite aprender mejor de la experiencia.

Por eso, cuando surja un problema (ético o de otro tipo) en tu empresa, considera el papel que desempeñaste tú y tu equipo. ¿Qué señales de advertencia te pasaste por alto? ¿Tienen usted o los miembros de su equipo un incentivo para pasar por alto un comportamiento cuestionable? ¿Eres susceptible a ser engañado o a pensar demasiado en las personas? ¿Cuáles son tus puntos débiles y cómo puedes solucionarlos para evitar fallos futuros?

Toma la vista de un extraño:

Cuando los clientes me contratan para ayudar a resolver problemas, a menudo me encuentro con la respuesta de «las cosas no se hacen de esa manera» a las nuevas soluciones. Mi enfoque es presionar más. A menudo, no hay ninguna razón lógica por la que no se pueda hacer un cambio. La organización o la industria simplemente han desarrollado un mal hábito que hay que romper.

Hace poco tuve una conversación con una ejecutiva que estaba frustrada porque su equipo de ventas estaba trayendo muchas cuentas de mala calidad. Le pregunté cómo se recompensaba a los empleados. Ella me dijo que las comisiones se basaban en ventas reservadas, en lugar de cobradas, lo que significaba que los vendedores obtenían su dinero independientemente de que sus clientes pagaran sus facturas o no. Sus objetivos anuales, vinculados al aumento de las ventas y a las puntuaciones de satisfacción, reforzaron el incentivo para ignorar las señales de que los clientes no eran deseables. Mi posición externa me facilitó notar y destacar el hecho de que la empresa había creado un sistema que animaba a los vendedores a hacer lo incorrecto.

¿Te has dado un paso atrás y te has preguntado si tus políticas de recursos humanos fomentan la ceguera motivada o los conflictos de intereses? ¿Dirían los asesores externos que sus gestores de riesgos tienen suficiente contacto con las operaciones para asegurarse de que nadie se deslice por una pendiente resbaladiza? Los forasteros son mejores que los conocedores para detectar vulnerabilidades y sugerir soluciones para abordarlas. Considere la posibilidad de que un extraño mire a sus empleados, estructuras, sistemas y procesos con ojos nuevos para obtener una opinión imparcial.

Creación de una organización de notificación:

Como líder, no basta con trabajar solo con tus propias habilidades de notar; también debes ayudar a otros miembros de tu organización a superar los obstáculos para ver y erradicar el mal comportamiento. Empieza fomentando las prácticas que he descrito anteriormente. Explique que espera que todos los empleados se conviertan en observadores de primera clase, que investiguen comportamientos sospechosos y que hablen o profundicen más cuando crean que algo anda mal. Y da ejemplo al denunciar las transgresiones y, cuando sea necesario, reaccionar ante situaciones turbias con transparencia, rapidez y compasión.

Matt Myers, presidente de la Campaña para Niños Sin Tabaco, me sirvió de modelo a seguir. A finales de junio de 2005, se dirigió al New York Times con una historia de cómo el Departamento de Justicia había intentado corromper su testimonio del juicio de Big Tobacco. Su experiencia parecía prácticamente idéntica a la mía, pero en su caso, había superado la ambigüedad para identificar lo que estaba mal y había actuado al respecto. Esto me llevó a contar mi propia historia, que fue reportada por el Washington Post e investigado por el Congreso. Admiro enormemente la decisión de Myers de alzar la voz, y desde entonces he aspirado a darme cuenta y actuar más rápidamente sobre las malas acciones. Te animo a que hagas lo mismo.