La próxima vez que cuente con un puesto de liderazgo, hágase tres preguntas. En primer lugar, ¿tiene el candidato las habilidades para ser un colaborador de alto rendimiento o las habilidades para ser un líder eficaz? El nivel de desempeño de los contribuyentes individuales se mide en gran medida a través de su capacidad, simpatía y motivación. El liderazgo, por el contrario, exige una gama más amplia de rasgos de carácter, incluidos altos niveles de integridad. En segundo lugar, ¿puede confiar realmente en las medidas de desempeño individuales de este candidato? El indicador número uno de rendimiento en la mayoría de las empresas es una única calificación subjetiva realizada por un gestor directo. Esto hace que las medidas de rendimiento sean vulnerables a los sesgos. Por último, ¿estás mirando hacia adelante o hacia atrás? El secreto para seleccionar a los grandes líderes es predecir el futuro, no recompensar el pasado. Es por eso que deberías promocionar a personas de alto potencial, no solo a personas de alto rendimiento.
Han pasado cincuenta años desde la publicación de El principio de Peter, pero su regla sigue vigente hoy en día. «Con el tiempo, cada puesto suele ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus funciones», anotado Laurence J. Peter, el educador detrás de esta famosa obra. Su teoría postula que las personas más competentes son ascendidas hasta que alcanzan un puesto que está por encima de su nivel de habilidad, momento en el que dejar de crecer.
Los estudios académicos muestran que los ascensos siguen siendo en gran medida recompensa por el pasado rendimiento, y que las organizaciones seguir asumiendo los atributos que han hecho que alguien tenga éxito hasta el momento seguirán haciéndolo exitoso en el futuro (incluso si sus responsabilidades cambian). Esto puede explicar por qué todavía hay un gran número de líderes incompetentes.
Por lo tanto, las organizaciones que desean seleccionar a las mejores personas para puestos de liderazgo deben cambiar la forma en que evalúan a los candidatos. La próxima vez que ocupara un puesto directivo, hágase tres preguntas:
1. ¿Tiene el candidato las habilidades necesarias para ser un colaborador de alto rendimiento o las habilidades para ser un líder eficaz?
El nivel de desempeño de los contribuyentes individuales se mide en gran medida a través de sus capacidad, simpatía y motivación. El liderazgo, por el contrario, exige una gama más amplia de rasgos de carácter, incluidos altos niveles de integridad y bajos niveles de comportamientos del lado oscuro nacidos de atributos negativos como narcisismo o psicopatía.
La diferencia entre estos dos conjuntos de habilidades explica por qué los grandes atletas a menudo terminan siendo entrenadores mediocres (y viceversa), y por qué las personas de alto rendimiento a menudo no logran tener éxito en puestos de liderazgo.
Todos sabemos que los vendedores, desarrolladores de software y corredores de bolsa más exitosos tienen habilidades técnicas, conocimientos de dominio, disciplina y habilidades excepcionales para autogestionarse. Pero, ¿se pueden usar esas mismas habilidades para conseguir que un grupo de personas ignore sus agendas egoístas y coopere eficazmente como equipo? Probablemente no. Los líderes necesitan obtener un cierto nivel de competencia técnica para establecer su credibilidad, pero demasiada experiencia en un solo área puede ser una desventaja. Los expertos suelen obstaculizado por una mentalidad fija y puntos de vista estrechos, que son el resultado de sus años de experiencia. Sin embargo, los grandes líderes pueden permanecer abiertos y adaptar, sin importar cuán experimentados tengan. Tienen éxito porque son capaces de aprender continuamente.
Esto se ha demostrado en muchas situaciones, sobre todo en el ámbito de las ventas. Un académico reciente estudio de más de 200 firmas encontraron que el desempeño como vendedor se correlacionaba negativamente con el desempeño como gerente de ventas. Si asciendes a tu vendedor número uno a la gerencia, creas dos problemas: pierdes a tu mejor vendedor y ganas un gerente deficiente.
2. ¿Puedo confiar realmente en las medidas de desempeño individuales de este candidato?
El indicador más común del desempeño de una persona es un calificación subjetiva única por un gerente de línea directa. Esto hace que las medidas de rendimiento sean vulnerables a sesgo, política y la capacidad de un empleado para gestionar . Aunque la gestión del rendimiento basada en pares y orientada a la red está creciendo, todavía está en sus inicios. Como resultado, las medidas de rendimiento pueden no ser tan fiables como crees.
Esta es probablemente la razón por la que las mujeres siguen siendo ascendidas menos que los hombres, incluso cuando su rendimiento es idéntico. Muchas organizaciones promueven a las personas a puestos de liderazgo porque» crea la impresión correcta», aunque sus contribuciones reales sean mínimas.
Si te haces la pregunta anterior y la respuesta es «no», tómate un tiempo para pensar cómo es un buen liderazgo en tu empresa. ¿Está buscando líderes que puedan obtener excelentes resultados? ¿Juntar a la gente? ¿Escuchar y desarrollar a los demás? ¿O busca líderes que puedan conectar, innovar y ayudar a hacer evolucionar el negocio? Cada empresa necesita diferentes tipos de líderes en diferentes momentos, y es posible que alguien que se desempeñe bien en su puesto actual no sea la persona adecuada para ayudarle a alcanzar sus metas más inmediatas.
3. ¿Miro hacia adelante o hacia atrás?
El secreto para seleccionar a los grandes líderes es predecir el futuro, no recompensar el pasado. Todas las organizaciones se enfrentan al problema de cómo identificar a las personas que tienen más probabilidades de liderar a sus equipos a través del crecimiento complejidad, incertidumbre, y cambiar. Estas personas pueden tener un perfil muy diferente de aquellos que han tenido éxito en el pasado, así como de aquellos que están triunfando en el presente.
Evite promocionar por completo basándose en cultura fit. Aunque tengas buenas intenciones al hacerlo, a menudo resulta en una falta de diversidad de pensamiento y modelos de liderazgo anticuados. En el mundo actual en constante cambio, se espera que las empresas crezcan tan rápido como las tecnologías que las rodean. Sus modelos deben estar en constante transformación. Lo que funcionó en el pasado y lo que funciona en el presente puede que no funcione en absoluto en el futuro. Las empresas, entonces, necesitan sentirse más cómodas pensando fuera de la caja. Esto significa tomar «inadaptados» o «personas que piensan diferente» y colocarlos en roles de liderazgo. Dales apoyo y tiempo para que demuestren su valía. Esta es solo una forma de profundizar tu cartera de liderazgo.
También deberías echar un vistazo más a las personas que «tal vez no estén preparadas» y analizarlas en función de su ambición, reputación y pasión por tu negocio. A menudo, las personas más jóvenes, ágiles y seguras de sí mismas se convierten en líderes increíbles, aunque su historial no sea el mejor. Mark Zuckerberg, uno de los directores ejecutivos más exitosos en décadas por muchas medidas, casi no tenía experiencia empresarial antes de comenzar Facebook. Steve Jobs no había dirigido una gran empresa antes que Apple, pero tenía las ideas, las conexiones y el impulso para convertirla en un nombre familiar.
Es hora de repensar la noción de liderazgo. Si vas más allá de promocionar a los más competentes y empiezas a pensar más en aquellos que pueden llevarte a donde quieres ir, tu empresa prosperará. En otras palabras, empiece a considerar a aquellos que tienen un alto potencial, no solo a los que tienen un alto rendimiento.