Descubre las necesidades cambiantes de tus clientes.

Las empresas con más éxito son expertas en dar a sus clientes lo que quieren. Pero en un mundo que cambia rápidamente, lo que el cliente quiere evoluciona constantemente. Ahí es donde entra en juego este resumen. Descubrirás una nueva forma de enfocar el desarrollo de productos, para que puedas estar al tanto de las cambiantes necesidades de tus clientes.

Explorarás métodos para conceptualizar oportunidades, y revelarás las diferencias entre los resultados de tu negocio y los de tus clientes. Desde el brainstorming a la investigación de mercado, pasando por el trabajo en equipo, ésta es tu guía para crear mejores productos que te diferencien de tus competidores.

En este resumen, aprenderás

  • por qué siempre debes hacer una lluvia de ideas tú solo;
  • la única pregunta que debes hacer a tu cliente;y
  • cómo trazar un mapa de tu espacio de oportunidades.
  • Por qué siempre debes hacer una lluvia de ideas tú solo

Centrarte en los resultados más que en los productos te ayudará a crear los productos adecuados para tus clientes.

¿Cuál es la diferencia entre un producto y un resultado? Conocer la respuesta puede marcar la diferencia en tu negocio.

Empecemos por ver qué es un resultado. Un resultado es una cosa. Esta cosa puede ser un producto, o puede ser simplemente una característica de un producto. Si preguntas a tu equipo de producto cuáles son sus resultados, señalarán todos los grandes productos que hay en las estanterías de tu empresa, o las características de esos productos, que ellos han diseñado.

Ahora veamos qué es un resultado. Un resultado empresarial no es una cosa; es un cambio. Puede que sea un cambio en los resultados de tu empresa, o puede que sea un cambio en el comportamiento de tus clientes, o un cambio en los niveles de satisfacción de los clientes. Los resultados se refieren a los impactos que los productos de tu empresa tienen en tus clientes, o en tu propio negocio. 

Ahora que tenemos clara la diferencia entre un producto y un resultado, vamos a plantearnos otra pregunta: ¿En qué debería centrarse tu empresa, en los productos o en los resultados? 

La respuesta es siempre resultados. Cuando te centras en los resultados en lugar de en los productos, sitúas a tu cliente en el centro de tu empresa. Tu equipo de producto empieza por ver qué resultado les gustaría conseguir a tus clientes, y luego piensa qué productos construir o ajustar para hacer realidad esos resultados. Así es como hay que hacer las cosas.

Cuando la atención se centra en los resultados, el equipo de producto idea primero un concepto para un producto y sólo después piensa en qué necesidad o deseo del cliente podría satisfacer ese producto. Así no se hacen las cosas.

Echemos un vistazo a esta diferencia en acción.

La consultora de producto Teresa Torres trabajó con el equipo de producto de una empresa de comida para perros hecha a medida. Este equipo empezó por pensar qué resultado querían para sus clientes. Decidieron que querían que sus clientes comprendieran mejor lo saludable que era su comida para perros hecha a medida. Si más clientes se daban cuenta de lo buena que era la comida para sus perros, el equipo de producto pensó que seguirían comprándola, mes tras mes. Con este resultado en mente, el equipo de producto se puso a experimentar con métodos para mejorar el conocimiento de su comida por parte de los clientes. Hicieron cambios en la forma de explicar su producto a los clientes, y luego midieron si estos cambios tenían algún impacto en el número de clientes que seguían suscritos a su servicio de comida para perros. Este enfoque en los resultados, en lugar de en los productos, les permitió mantener las necesidades de sus clientes en el centro de sus operaciones.

 

Elige el resultado adecuado y dedica tiempo suficiente a conseguirlo.

Cuando tu equipo de producto empiece a centrarse en los resultados en lugar de en los productos, puedes esperar un aumento del rendimiento general de tu empresa. Pero sólo si consigues sortear los escollos más comunes por el camino. Así que echemos un vistazo a algunos errores típicos que cometen los equipos de producto.

En primer lugar, muchos equipos cometen el error de centrarse en demasiados resultados a la vez. Por supuesto, este afán por conseguir muchos resultados en poco tiempo es comprensible. Muchos equipos están bajo presión para hacer más en menos tiempo y sus jefes les asignan distintas prioridades. Sin embargo, centrarse en muchos resultados a la vez es contraproducente. ¿Por qué? Porque es probable que tu equipo tenga algún impacto en todos ellos, pero no tendrá un impacto mayor en ninguno. En última instancia, esto significará que el rendimiento general de la empresa permanecerá estático, en lugar de mejorar. Teniendo esto en cuenta, elige sólo unos pocos resultados en los que concentrarte.

En segundo lugar, no cometas el error de saltar de un resultado a otro cada pocos meses. En muchas empresas, la extinción de incendios está a la orden del día; las crisis parecen surgir cada dos semanas, y los jefes animan a sus equipos a abandonar todas sus prioridades actuales en favor de la gestión de la última crisis. Pero la lucha constante contra los incendios significa que los equipos de producto nunca avanzarán en ninguno de sus resultados. Esto se debe a que, cuando se trata de descubrimiento continuo, la paciencia es la clave.

Es poco probable que tu equipo sea capaz de mover la aguja en un resultado determinado durante los tres primeros meses de trabajo. En cambio, no suele ser hasta alrededor de los seis o nueve meses cuando empieza a surgir un impacto real. Así que, si vas cambiando los resultados cada pocos meses, nada de lo que haga tu equipo tendrá la oportunidad de marcar la diferencia en la empresa. Es más, la pronunciada curva de aprendizaje durante los primeros meses de descubrimiento será en vano. Tu equipo habrá hecho todo el aprendizaje difícil sobre un resultado, pero no tendrá tiempo suficiente para aplicar ese aprendizaje. En lugar de eso, se apresurarán a pasar al siguiente resultado.

Por último, no caigas en la trampa de pensar que te estás centrando en los resultados, cuando en realidad sigues centrándote en los productos. Este error se produce con demasiada frecuencia cuando los equipos se confunden sobre la diferencia entre ambos.

Por ejemplo, la autora trabajó con un equipo de captación de estudiantes en una universidad, un equipo que le aseguró que se centraba en los resultados. Cuando les preguntó en qué resultados se centraban, le respondieron que su objetivo era aumentar el número de reseñas de estudiantes sobre los cursos que la universidad tenía en su sitio web. ¿Te das cuenta del problema? Las reseñas online son una cosa; no representan necesariamente un cambio para el cliente objetivo. En lugar de centrarse en el número de reseñas online, el equipo debería haberse centrado en aumentar el número de visitas al sitio web que incluían una reseña. Centrarse en las páginas vistas habría puesto el foco en los resultados más que en los productos. Al fin y al cabo, una vista de página es algo que hace el cliente, por lo que cambiar lo que incluía esta vista habría tenido un impacto directo en el cliente. Si quieres asegurarte de que tu equipo sigue centrándose en los resultados y no en los productos, sigue haciéndoles una sencilla pregunta: ¿Qué impacto tendrá este cambio?

 

Los mejores equipos de producto mapean cuidadosamente sus oportunidades.

Si te dedicas a crear nuevos productos, es posible que te hayan dicho que tu trabajo consiste en resolver los problemas de tus clientes. Pero, en realidad, no estás en el negocio de la resolución de problemas; estás en el negocio de las oportunidades. Así que empecemos a explorar las innumerables oportunidades para crear productos que encanten a tus clientes.

¿Por qué deberían los equipos de producto centrarse en las oportunidades en lugar de en resolver problemas? Bien, imagina que estás en el negocio de los helados y que tu trabajo consiste en crear un helado que la gente realmente quiera comprar. Al crear este helado, no estás resolviendo realmente un problema que tengan tus clientes. Al fin y al cabo, podrían nutrirse con un bol de espinacas. En cambio, estás respondiendo al deseo de un cliente. Tu delicioso helado representa una oportunidad de tener un impacto positivo en la vida de tus clientes, dándoles algo que les encantará. Con esto en mente, trata de conceptualizar todas las necesidades, deseos y puntos de dolor de tus clientes como oportunidades para tu negocio: oportunidades para mejorar la vida de tus clientes de alguna manera.

Tu helado delicioso representa una oportunidad para influir positivamente en la vida de tus clientes, dándoles algo que les encantará.

La primera tarea de tu equipo de producto debería ser identificar en qué resultado quieren centrarse. Una vez identificado este resultado, su segunda tarea es determinar qué oportunidades existen para hacer realidad este resultado. Veamos un ejemplo de la vida real.

El autor trabajó una vez con un equipo de producto al que se había pedido que analizara un aspecto de la experiencia del cliente. Si los clientes querían comprar productos de la empresa, tenían que rellenar y enviar un largo formulario de solicitud antes de poder realizar la compra. En algún momento, muchos clientes potenciales abandonaron este proceso de solicitud, lo que significaba que se vendían menos productos. Así que la tarea del equipo de producto era aumentar el número de formularios de solicitud rellenados y enviados.

Para lograr este resultado, el equipo de producto empezó a explorar el espacio de oportunidades que lo rodeaba. ¿Qué oportunidades existían para intervenir positivamente en el proceso de solicitud? ¿Qué ayudaría a los clientes a tener una experiencia mejor? ¿Qué les ayudaría a mantener el rumbo y adquirir los productos de la empresa?

El equipo de producto empezó por mapear individualmente este espacio de oportunidades. Las tres personas del equipo realizaban trabajos diferentes, por lo que cada una de ellas tenía una visión distinta de lo que podía estar fallando en el proceso de solicitud. Después de que cada uno de ellos trazara individualmente las oportunidades, compartieron sus ideas entre sí, y se dieron cuenta de que otros miembros del equipo habían llegado al resultado desde una perspectiva única. Estos diversos enfoques acabaron fusionándose para crear ideas innovadoras sobre cómo podría lograrse este resultado.

Cuando tu equipo de producto empiece a trazar el espacio de oportunidades en torno a un resultado deseado, es importante incluir una amplia gama de ideas. Si sólo te centras en un área reducida de conocimientos compartidos dentro del equipo, sólo obtendrás una gama reducida de soluciones.

Una vez que te hayas hecho una buena idea de todas las oportunidades que existen en el espacio en el que trabajas, puedes empezar a ponerlas a prueba. Aquí es donde entra en juego la investigación de mercado, que incluye entrevistas a clientes y grupos de discusión. Empezarás a explorar estas oportunidades con los clientes para ver cómo podrían funcionar en la vida real. A continuación, veremos cómo puedes sacar el máximo partido de la investigación de mercado y asegurarte de que haces las preguntas adecuadas a los clientes.

Utilizar la investigación de mercado consiste en hacer las preguntas adecuadas.

¿Qué quieren realmente tus clientes de tus productos? Puedes pensar que la mejor forma de averiguarlo es preguntárselo… pero ten cuidado. Cuando se trata de descubrimiento continuo, los clientes no siempre son fuentes de información fiables.

Esto se debe a que los clientes a menudo no saben lo que quieren hasta que se lo pones delante. Por ejemplo, Henry Ford, el fabricante de coches, dijo que si hubiera preguntado a sus clientes, le habrían dicho que querían caballos más rápidos. Esta cita enjundiosa ilustra que los diseñadores de productos deben tener cuidado cuando realizan estudios de mercado, porque los clientes a menudo no saben cuál es la mejor solución para sus propios deseos o necesidades.

Otro problema con el que probablemente te encuentres cuando realices una investigación de mercado es el siguiente: a menudo las personas no son muy buenas comprendiendo su propio comportamiento. He aquí un ejemplo.

La consultora de productos Teresa Torres estaba realizando una investigación con reclutadores de empresas. Quería saber más sobre el tipo de candidatos que querían contratar. Los reclutadores de empresas tenían claro el tipo de persona que buscaban: querían contratar a personas que ya tuvieran trabajo (candidatos pasivos) más que a personas que no tuvieran trabajo y que buscaran activamente trabajo (candidatos activos). Los reclutadores explicaron que los candidatos pasivos solían ser de mayor calibre que los activos. Así que Teresa se marchó y se puso a trabajar en un producto de contratación que proporcionaría a los responsables de contratación de las empresas un montón de candidatos pasivos. ¿Pero adivina qué? En realidad, los reclutadores no querían este producto en absoluto. De hecho, seguían contratando sobre todo a candidatos activos para sus ofertas de empleo. Cuando se les preguntó por qué lo hacían, respondieron que estaban bajo presión para cubrir las vacantes rápidamente, y que los candidatos activos normalmente podían empezar a trabajar mucho antes que los pasivos. 

Entonces, ¿por qué los reclutadores de las empresas decían que querían una cosa cuando en realidad querían otra? La respuesta se reduce a la psicología humana básica y a la diferencia entre nuestro yo ideal y nuestro yo real. En un mundo ideal, los reclutadores siempre habrían contratado a la mejor persona para el puesto, aunque tardaran un poco más. Pero, en el mundo real, tenían objetivos que cumplir, y en lugar de la mejor persona, necesitaban a la persona más disponible. Por desgracia, cuando hablamos de nuestras vidas, a menudo hacemos más hincapié en nuestro yo ideal que en nuestro yo real. Para los gerentes de producto que preguntan a los clientes lo que quieren, esto puede ser arriesgado. Si no tienes cuidado, acabarás construyendo el producto equivocado.

Por suerte, hay una forma de evitar que esto ocurra, y todo tiene que ver con hacer a tus clientes las preguntas adecuadas. En lugar de preguntarles directamente “¿Qué quieres de un producto como éste?”, intenta pedirles que te cuenten la última vez que compraron un producto como el tuyo, y las razones por las que compraron ese producto en concreto. Al hacerles recordar una experiencia real, les animarás a basar sus respuestas en el mundo real, en lugar de en el mundo ideal. 

 

Los equipos de producto necesitan generar muchas ideas: de sus clientes y de ellos mismos.

Cuando empieces a realizar entrevistas a clientes, puede que te encuentres con un problema inesperado. Puede parecer que tus entrevistados no tienen mucho que decir. Es muy posible que te den respuestas cortas a tus preguntas y te dejen con la sensación de que no te han dado las respuestas en profundidad que buscabas. Exploremos este reto, así como su polo opuesto: qué hacer cuando tus entrevistados tienen demasiado que decir. 

Empecemos por ver por qué los clientes a los que entrevistas pueden darte respuestas breves. Todo tiene que ver con las normas sociales. Cuando mantenemos una conversación normal y corriente con alguien, existe una norma social no escrita según la cual los dos participantes deben hablar el 50% cada uno. Esto significa que cuando un entrevistador les hace una pregunta de sólo una o dos frases, el entrevistado asume inconscientemente que sólo debe dar respuestas de dos frases en respuesta.

¿Cómo puedes contrarrestar esto? La mejor manera es decirle explícitamente al entrevistado, desde el principio de la entrevista, que te gustaría que hablara mucho más que tú, y que estás interesado en escuchar todo lo que tenga que decir sobre el tema en cuestión.

Ahora veamos el problema opuesto: ¿qué hacer cuando tu entrevistado te da más información de la que puedes aprovechar?

Cuando estás en el proceso de investigación de mercado, tú y tu equipo de producto podéis encontraros mapeando un gran número de oportunidades. Esto es especialmente cierto cuando trabajas con productos de consumo digital, porque las oportunidades de mejorar los productos digitales son casi infinitas.

Con esto en mente, la pregunta es: ¿Cómo puedes identificar las oportunidades adecuadas para avanzar y aprovecharlas? Tal vez, por ejemplo, hayas estado realizando entrevistas a clientes de un servicio de streaming, similar a Netflix. Estos clientes te presentan una sólida lista de sus deseos y puntos débiles cuando se trata de transmitir programas de TV y películas por Internet. Tu equipo y tú os preguntáis ahora qué oportunidad debéis aprovechar. ¿Deberías centrarte en el punto de dolor de tus clientes de quedarse sin episodios de su programa de TV favorito, o deberías concentrarte en satisfacer su deseo de saber el nombre del actor que están viendo en su pantalla? 

La mejor forma de decidir en qué oportunidad centrarte es evaluar el impacto que esta oportunidad tendría en tus objetivos de resultado. Así, si tu resultado deseado es aumentar el número de suscriptores a tu servicio de streaming, tendrías que explorar qué oportunidad marcaría la mayor diferencia a la hora de motivar o no a tus clientes a suscribirse a tu servicio.

Una vez que hayas tomado una decisión sobre qué oportunidad llevar adelante y trabajar en ella, entonces es el momento de decidir cómo vas a influir en ella. Por ejemplo, digamos que decides abordar el punto de dolor del cliente de quedarse sin episodios de un programa de televisión favorito. ¿Cómo puede tu equipo de producto eliminar este dolor? Por supuesto, hay muchas formas diferentes de lograr este objetivo, y el primer paso es pensar en cuáles son todas esas formas diferentes. Esta es la fase de lluvia de ideas del descubrimiento.

Puede parecer que tu equipo sólo necesita una buena idea para lograr un impacto en esta oportunidad y resolver este punto de dolor concreto. Pero, en realidad, la forma más eficaz de llegar a una solución óptima es generar tantas ideas como sea posible. En la fase de brainstorming, no es necesario que estas ideas sean buenas. Basta con que se te ocurran muchas. El número de ideas que se te ocurren para resolver un problema determinado se conoce como fluencia; si tu equipo tiene un alto nivel de fluidez, entonces es capaz de generar muchas ideas diferentes. Las investigaciones demuestran que la fluidez de ideas está directamente relacionada con la calidad y la originalidad de las ideas. En otras palabras, los equipos que generan más ideas son también los equipos que generan las ideas mejores y más creativas.

Para que se te ocurran las ideas más originales y prometedoras, tu equipo de producto debería inicialmente hacer una lluvia de ideas a solas. Está demostrado que, cuando se nos pide que generemos ideas en grupo, tendemos a autocensurar nuestras sugerencias. Lo hacemos de forma instintiva, porque no queremos decir nada que pueda dar la impresión equivocada. Sin embargo, son precisamente estas ideas poco convencionales y un poco descabelladas las que a menudo acaban dando lugar a soluciones innovadoras que diferenciarán tus productos de los de la competencia. Así que, con esto en mente, anima a tu equipo a que se separe y trabaje en posibles planes de juego en solitario durante un rato, antes de volver a reunirlos a todos para que compartan sus ideas con el grupo.

Si el proceso de descubrimiento continuo suena a mucho esfuerzo, es porque lo es. Mejorar continuamente la vida de tus clientes, mejorando los productos que les ofreces, no es fácil. Pero las recompensas, tanto para tu empresa como para las personas a las que sirve, harán que merezca la pena. 

Conclusiones

Las necesidades, los puntos de dolor y los deseos de tus clientes cambian constantemente. En respuesta, los productos que les ofreces también deben cambiar. Cuando intentas mejorar tus productos, resulta tentador preguntar simplemente a tus clientes qué quieren, y actuar en consecuencia. Pero puede que tus clientes no sepan lo que quieren, y ahí es donde entra en juego un delicado proceso de descubrimiento. Es trabajo de tu equipo de producto trazar cuidadosamente un mapa de las oportunidades para servir mejor a tus clientes, y llegar a una decisión informada sobre qué oportunidades explotar. 

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