El cambio constante está reescribiendo el contrato psicológico con los empleados

Seamos sinceros: estamos fracasando enormemente en el cambio. Según investigación de Gartner publicado el pasado mes de mayo, la voluntad de los empleados de apoyar el cambio empresarial se desplomó hasta solo el 43% en 2022, frente al 74% de 2016. Y de Gallup» El estado de la fuerza laboral 2024», publicado en junio, destacó una importante frustración: mientras que el 23% de los empleados prosperan y se comprometen plenamente en el trabajo, el 62% de los empleados están «dejando de fumar silenciosamente», empleados pero desconectados. El informe también incluía datos que me han roto el corazón: un enorme 15% de los empleados de todo el mundo están «renunciando en voz alta», lo que «perjudica directamente a la organización, socava sus objetivos y se opone a sus líderes».

Al recordar los últimos uno o dos años de trabajo de campo en la minería, los materiales de construcción, la banca, las organizaciones sin fines de lucro y muchos otros sectores, me doy cuenta de que gran parte del rechazo y el sabotaje que observamos en la fuerza laboral están directamente relacionados con el tema del cambio. Ese rechazo me sugiere que las organizaciones tienen que revisar el contrato psicológico que tienen (deliberada o tácitamente) con sus empleados en lo que respecta al cambio.

Deje que le explique.

Introducido originalmente por Chris Argyris, y definido con más detalle por Denise Rousseau, un contrato psicológico se define normalmente como «un conjunto no escrito de expectativas entre el empleado y el empleador». Incluye acuerdos informales, creencias mutuas, puntos en común y percepciones entre las dos partes». Como contrato extraoficial entre el empleador y el empleado, el contrato psicológico en esencia destaca la» equidad o equilibrio» percibido por el empleado en torno a lo que invierte en el trabajo y cómo se le trata a cambio.

En lo que respecta al cambio, el «acuerdo» psicológico del status quo se refleja en estas declaraciones recientes de nuestros clientes y estudiantes:

• «Nos pidió que hiciéramos este gran esfuerzo y cambiáramos prácticamente todo. Lo hicimos. Ahora, ¿por qué no nos deja en paz?» (Empleado de una empresa mundial de materiales de construcción.)
• «Cuando se presentó el último gran proyecto de transformación, lo apoyé. Pero no puedo perder el tiempo con todos estos cambios todo el tiempo. ¡Tengo trabajo que hacer!» (Un alto directivo de una organización mundial sin fines de lucro.)
• «Creo que nuestros ejecutivos están fuera de su alcance y están fuera de contacto. Lo cambian todo todo el tiempo. ¿Cuándo se normalizarán por fin las cosas?» (Un gerente intermedio en un banco.)

Como sugieren las declaraciones, desde el punto de vista de la mayoría de los empleados, el contrato psicológico actual puede resumirse de la siguiente manera: «Apoyaré su agenda de transformación, haré un gran esfuerzo y, a cambio, me dejará en paz unos años».

Este contrato de status quo reflejaba décadas de realidad económica cuando vivíamos en un mundo relativamente predecible, los clientes tenían lealtad a la marca, a los empleados les encantaba permanecer en una empresa toda su vida, la tecnología avanzaba despacio y fue posible aprovechar el mismo modelo de negocio como fuente de ingresos fiable durante años, si no décadas. El cambio era poco frecuente y, cuando se producía, se trataba como un proyecto con un principio y un final claros, a menudo envuelto en una nueva estrategia competitiva o en un proyecto de transformación de la marca.

Pasamos rápidamente al día de hoy y las condiciones competitivas no podrían ser más diferentes. AccentureÍndice de pulso del cambio 2024 muestra que el ritmo de cambio que afecta a las empresas ha aumentado de manera constante desde 2019, un 183% en los últimos cuatro años y un 33% solo en el último año. Las empresas deben mantenerse al día y pasar del mundo de los proyectos de cambio esporádicos a un proceso de reinvención continuo.

Nuestros datos lo confirman. Cada dos años, en la Academia de Reinvención dirigimos Investigación sobre la «velocidad del cambio» con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta realizada a más de 2000 gerentes, el 47% denunciado que para sobrevivir, tenían que reinventar sus negocios cada tres años o menos. En 2020, en medio de la pandemia, esa cifra subió al 60%.

En 2022, una de cada cinco organizaciones del mundo se reinventaba cada 12 meses o menos — más rápido que el ciclo presupuestario. Nuestros datos de 2024 sigue llegando, pero los 500 primeros encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta, ya que el 22,5% de las organizaciones se reinventan cada 12 meses o menos, la velocidad más alta que hemos visto en la vida. Aún más revelador: cuando se les preguntó por la cartera de iniciativas de reinvención, los participantes informaron que, en 2024, el 44,9% de las iniciativas representaron reinvenciones radicales, en comparación con el 33,4% de las iniciativas dedicadas al cambio intermedio y el 21,7% al cambio gradual.

En otras palabras, hemos entrado en una era en la que la única manera de gestionar las turbulencias continuas es mediante la reinvención continua. Esto significa que, en lo que respecta al contrato psicológico, estamos mintiendo (sin darnos cuenta) a nuestros empleados de todo el mundo. Atrás quedaron los días de «usted apoya esta transformación única y las cosas volverán a la normalidad en unos años». Ha llegado el momento de un diálogo honesto y de una renegociación explícita: «Para sobrevivir y prosperar en un mundo siempre turbulento, todos tenemos que dedicar parte de nuestro tiempo y recursos a la reinvención perpetua. Esa es la nueva normalidad».

Ese diálogo no se produce de una sola vez. Más bien, requiere un esfuerzo extenso y continuo.

Para Beeline Kazakhstan (parte del conglomerado holandés Veon), la renegociación del contrato psicológico en torno a la reinvención continua implica la celebración regular de muchas reuniones internas en las que se plantean preguntas, se transfieren habilidades y recursos y se toman decisiones difíciles.

«Mis favoritas son las sesiones de «matar sin rodeos», en las que decidimos qué productos y funciones hay que eliminar o reinventar. Solo en el último año, eliminamos cinco productos, reinventamos tres y planeamos dejar otros dos este año», afirma Tahmina Qodiri, directora de personal y apoyo empresarial de Beeline. «También me encanta nuestra charla quincenal de los viernes, que pone en contacto a los altos directivos con todos los niveles de la organización en un formato de «pregúntame cualquier cosa», en la que reforzamos la necesidad de una reinvención continua, así como en el bazar de TI, donde cualquier persona que necesite recursos internos de desarrollo para la optimización de los procesos digitales recibe ayuda para encontrar la mejor forma de crear valor».

Para la Coastal Community Credit Union, con sede en la isla de Vancouver, el camino hacia la renegociación del nuevo contrato psicológico comenzó con una decisión radical y muy valiente: el equipo ejecutivo cerró toda la cooperativa de ahorro y crédito durante un día para que todos emprendieran el mismo viaje al mismo tiempo. (Lo ha leído bien. Cada. Soltero. Empleado.)

Al abrir el diálogo con informes de tendencias, talleres prácticos e inmersiones profundas, Coastal movilizó la cadena de esfuerzos de reinvención que se tradujeron en un compromiso y una confianza sobresalientes de los empleados año tras año, la mejor rentabilidad de su clase durante la pandemia de la COVID-19 y cada año siguiente.

La empresa también patrocinó una noche de reinvención para que toda la comunidad local involucrara también a sus socios y partes interesadas. Como reflexiona Adrian Legin, presidente y CEO: «El día de la reinvención no podría haber sido mejor. Nos sumergimos en esta transformación unos meses antes de la Covid, y el cambio cultural que siguió fue la gracia salvadora en esos difíciles meses. A la larga, nos ayudó a todos a adoptar una estrategia de reinvención continua (en lugar de cambios ocasionales), lo que nos permitió mantenernos en forma para el futuro ante cualquier disrupción».

Para Bruno Dragani, director de personal y administración de Coastal Community, un nuevo contrato psicológico está ahora integrado en la cultura: «Utilizamos los comentarios de los empleados y los clientes para entender mejor nuestros puntos fuertes y oportunidades de mejora y poder seguir reinventándonos y creando una experiencia de empleado excelente para todos».

Qué deben hacer las empresas

Ya sea que abra la renegociación del contrato psicológico con un Big Bang o con una cascada gradual de conversaciones, hay una serie de prácticas que parecen ayudar con la tarea:

Comparta con regularidad datos que hablen de la nueva realidad de un mundo en rápido movimiento, en constante cambio e hiperdisruptivo.

Informes como elÍndice de incertidumbre mundial, el Pulso del cambio, el Informe de riesgos globales del WEF, y otros pueden facilitar la transición necesaria de la mentalidad de «el cambio es poco frecuente» a la mentalidad de «reinvención continua». Aún mejor: los informes están espaciados a lo largo del año, así que tiene una razón perfecta para volver a la conversación de forma regular y garantizar la sostenibilidad.

Uno de nuestros clientes, una empresa de fabricación, ha integrado ahora una sesión de observación de tendencias en sus reuniones generales trimestrales, y utiliza los informes recién publicados para hacer que el equipo participe en una pregunta fundamental: «¿Qué debemos hacer de otra manera para tener éxito en esta nueva realidad?»

Utilice los datos como trampolín para desarrollar nuevas normas y acuerdos en torno al cambio como un proceso continuo y no como un proyecto ocasional.

El objetivo es prosperar en la nueva realidad, no simplemente soportarla, por lo que es necesario reinventar y rediseñar los procesos y los equipos para pasar de las palabras a los hechos.

Una organización mundial sin fines de lucro con la que trabajamos utilizó la nueva realidad hiperdisruptiva para revisar las prácticas empresariales y los procedimientos operativos estándar. Uno de los procesos que se están reinventando actualmente es pasar de un formato de estrategia tradicional a uno ágil, con breves sprints de planificación trimestrales y una alineación frecuente en torno a la repriorización para responder a las interrupciones entrantes y a las necesidades cambiantes. Cada revisión del sprint de estrategia ágil permite al equipo solidificar el nuevo contrato psicológico en torno a la reinvención continua como respuesta a la realidad volátil, incierta y perpetuamente turbulenta en la que opera la organización.

Encuentre una manera de hacerlo divertido con plataformas de reuniones para el debate abierto y la toma de decisiones que realmente mejoren la vida de todos los empleados.

Al igual que los divertidos y atractivos formatos de reunión de Beeline Kazakhstan, una empresa de servicios financieros a la que apoyamos instituyó sesiones periódicas de «Matar a la empresa» para planificar los principales riesgos e interrupciones de una manera divertida y, al mismo tiempo, reducir la resistencia al cambio, ya que equipos multifuncionales de empleados descubren y denuncian todas las principales amenazas, que están preparados para abogar y liderar el cambio una y otra vez.

El mundo que se mueve rápidamente, en constante cambio e hiperperturbado ha llegado para quedarse. Cuanto más rápido actualicemos el contrato psicológico en torno al cambio con nuestros empleados, más probabilidades tendremos de que prosperemos con él.