Descubre cómo una rivalidad empresarial lanzó la industria moderna de los videojuegos.
Los jugadores de hoy en día lo tienen fácil. Si quieres jugar a un videojuego, tus opciones son muchas, y a menudo abrumadoras: shooter en primera persona o exploración fantástica, consola dedicada o PC o portátil.
Hace sólo 20 años, sin embargo, las cosas eran muy diferentes.
En la década de 1990, si jugabas, jugabas a un juego de Nintendo. En Estados Unidos, esta empresa dominaba el mercado y controlaba cuidadosamente a qué juegos se podía jugar en sus consolas.
Es decir, hasta que Sega y su revoltoso erizo azul sembraron el caos en la industria del videojuego.
Este resumen cuenta la cautivadora historia de cómo Sega y Nintendo lucharon por el control del mercado de los videojuegos. Con su talento para el marketing de choque, los juegos salpicados de sangre y los personajes juguetones, Sega puso patas arriba la industria y la encaminó por la senda moderna que conocemos hoy en día.
En el siguiente resumen, también descubrirás:
- por qué los jugadores prefieren que sus personajes sangren de rojo y no de gris;
- cómo Sega metió la pata hasta el fondo.
- cómo Sega metió la pata y ayudó a crear la Sony Playstation; y
- cómo un erizo azul con actitud puso la zancadilla a una Italiana educada con bigote.
- Cómo un erizo azul con actitud puso la zancadilla a una Italiana educada con bigote.
Las estrategias rapaces de Nintendo le valieron el dominio del mercado en EE.UU., pero también la dejaron vulnerable.
Si tenías una videoconsola en 1990, es muy probable que fuera de Nintendo.
Si tenías una videoconsola en 1990, es muy probable que fuera de Nintendo.
Nintendo, una empresa japonesa de electrónica de consumo, dominaba completamente el mercado de los videojuegos. En Estados Unidos, la empresa se hizo con el 90% de la cuota de mercado.
Este dominio se debía en gran medida al estricto control de Nintendo sobre quién podía crear juegos para su consola. Si una empresa estaba interesada en desarrollar un juego para Nintendo, tenía que comprar un cartucho con un coste fijo de 10 dólares, lo que significaba que los juegos siempre se vendían por más de 10 dólares, independientemente de que fuera un éxito o un fracaso.
Esta política garantizaba que los juegos se vendieran por más de 10 dólares.
Esta política garantizaba que Nintendo obtuviera enormes beneficios de juegos de gran éxito como Street Fighter II, desarrollado por Capcom; también permitía a Nintendo controlar de cerca qué empresas producían juegos para sus consolas.
Nintendo, obviamente, protegía su influencia en el mercado. Cuando un grupo de desarrolladores intentó crear juegos para la consola sin la aprobación de Nintendo, la empresa los demandó. Para muchos desarrolladores, la amenaza de perder el favor de Nintendo (lo que podría suponer el ostracismo total del mercado) les mantuvo leales y obedientes a los dictados de la empresa.
Sin embargo, el hecho de que Nintendo fuera la primera empresa en el mundo en crear juegos para la consola, no les permitía seguir los dictados de la empresa.
Sin embargo, ser líder del mercado tiene sus desventajas. Nintendo tenía que impulsar continuamente nuevos productos y asumir grandes riesgos para mantener su posición en el mercado.
Sin embargo, muchos de los productos que Nintendo sacó al mercado eran de mala calidad y, con las prisas por lanzar nuevos productos, cometió muchos errores. Por ejemplo, la consola actualizada de 16 bits de la empresa, lanzada en Estados Unidos en 1991, no era compatible con los juegos de su consola anterior. Esto enfureció a muchos propietarios de consolas, que se vieron obligados a comprar sus juegos favoritos por segunda vez.
Este tipo de errores, combinados con la ira de los fabricantes de juegos a los que Nintendo había dejado fuera del mercado, abrieron el camino a un nuevo competidor. Esa empresa era Sega, y llegó dispuesta a aprovecharse de las debilidades de Nintendo.
Sega se esforzó por posicionarse como el rebelde gamberro frente al aburrido padre de Nintendo, con gran éxito.
La épica batalla de David y Goliat, aunque es una metáfora a menudo manida, es apta en el caso de Sega frente a Nintendo.
Cuando Sega hizo su aparición en el mercado, Sega se convirtió en el principal competidor de Nintendo.
Cuando Sega entró en el mercado de los videojuegos, nadie esperaba que pudiera enfrentarse a la dominante Nintendo, y sin embargo lo hizo. Pero, ¿cómo lo hizo?
Sega identificó el nicho de mercado perfecto. Al señalar todos los defectos y pasos en falso de Nintendo, el advenedizo creó una imagen de mercado para sí mismo que era exactamente lo contrario.
Uno de los puntos débiles de Nintendo era que la empresa se consideraba excesivamente controladora, incluso paternalista. Muchos jugadores también pensaban que los títulos de Nintendo estaban demasiado centrados en los juegos para niños.
Así que Sega decidió ofrecer más libertad a los desarrolladores de juegos y, lo que es más, fomentó el desarrollo de más títulos para adultos. Como resultado, la gama de juegos de Sega era mucho más diversa, ya que los desarrolladores tenían más libertad para crear lo que quisieran.
Y lo que es más importante, Sega quería que la marca de su empresa contrastara con la imagen monolítica de Nintendo. Quería que la vieran como divertida, incluso rebelde: ¡la desvalida con una mordedura malvada!
Incluso Sega fue una de las primeras empresas en crear videojuegos.
Incluso Sonic el Erizo, la mascota de Sega, se diseñó para contrastar con el personaje principal de Nintendo, Mario. Cuando Sega lanzó su consola de 16 bits, la Genesis (llamada Mega Drive en Europa y Asia), la compañía incluyó el juego de Sonic el Erizo de forma gratuita.
Mientras que Mario era un hombre de dibujos animados con bigote, de vida limpia y familiar, Sonic era un erizo azul brillante y espinoso que era revoltoso y se movía increíblemente rápido, igual que Sega.
El personaje de Sonic fue un éxito instantáneo y se convirtió rápidamente en un icono pop, ya que mucha gente, no sólo los jugadores, creía que la actitud de Sonic capturaba la velocidad y la locura de la década.
Sega hizo todo lo posible para entusiasmar a la gente con Sonic e ignoró a Nintendo.
“Los videojuegos no eran sólo para niños; eran para cualquiera que quisiera sentirse como un niño”
Coca-Cola frente a Pepsi. McDonalds frente a Burger King. Apple frente a Microsoft. Muchos de los principales actores corporativos se comercializan deliberadamente contra sus principales competidores.
Sega empleó el marketing de comparación para obtener una ventaja sobre Nintendo, como hemos visto con respecto a la imagen de la empresa. Pero Sega no se detuvo ahí. Su estrategia de ventas también trató de sacar provecho de las diferencias entre las dos empresas.
Cuando Nintendo lanzó su consola de 16 bits Super Nintendo (SNES), Sega llevó su propio producto, la consola Genesis, de gira por los centros comerciales de Estados Unidos, llamando al evento Gira Mundial Sega.
La estrategia consistía en atraer a los clientes que querían comprar la nueva SNES de Nintendo. La gira mostraba las payasadas y la emoción del juego de Sonic el Erizo, en claro contraste con el viejo y cansado Mario de Nintendo.
Fue un gran éxito. La Genesis siguió vendiéndose bien, a pesar del lanzamiento de la SNES.
Otro enfrentamiento se produjo cuando ambas compañías lanzaron una versión de Mortal Kombat, un juego de lucha fantástico. Nintendo intentó que su versión fuera menos realista, incluso optó por hacer que la sangre de los luchadores fuera de color gris en lugar de roja.
Sega, por el contrario, intentó que la sangre de los luchadores fuera de color gris en lugar de roja.
Sega, en cambio, ofreció una versión sin censura, con sangre de color rojo y la opción de introducir un código especial para que el combate fuera aún más sangriento. La versión de Sega fue mucho más popular.
Y a pesar de que Nintendo tenía un presupuesto de marketing mucho mayor que Sega, la advenediza revolucionó los lanzamientos de juegos con un enfoque innovador y mucho flash.
Antes, para comprar un juego tenías que ir a una tienda de juegos y ver qué había de nuevo. Sega transformó este proceso, convirtiendo el lanzamiento de nuevos títulos en grandes acontecimientos mediáticos.
Cuando Sega lanzó Sonic 2, la empresa declaró que era el “Día de Sonic 2” y organizó eventos en todo el mundo para que coincidieran con el lanzamiento. Funcionó, y el juego, la consola y la empresa obtuvieron una enorme publicidad como resultado.
Así que Sega se estableció rápida y exitosamente como una empresa de juegos poco convencional, creativa y radical. Pero detrás de esa fachada estrafalaria, Sega seguía teniendo que hacer negocios.
Un asombroso sentido de la oportunidad y una máquina corporativa bien engrasada: El éxito de Sega tenía una amplia base.
Incluso las empresas más creativas y poco convencionales necesitan una estructura y empleados con talento para funcionar. El éxito de Sega en América comenzó cuando Sega in America (SOA) consiguió un nuevo jefe, Tom Kalinske.
Kalinske había trabajado anteriormente en Mattel, donde había ayudado a crear el poderoso y musculoso personaje He-Man, así como a resucitar la popularidad de Barbie.
Cuando Kalinske tomó el timón de Sega, primero tuvo que limar un montón de desconfianza que había crecido entre los miembros del equipo de la empresa.
Mucha de la ira iba dirigida contra un empleado, llamado Shinobu Toyoda. Muchos de los colegas americanos de Toyoda pensaban que era un espía de la empresa matriz de Sega en Japón.
Kalinske puso fin a esto. Declaró abiertamente su confianza en Toyoda y animó a los demás a hacer lo mismo. Kalinske unió a la empresa, creó un espíritu de equipo y desarrolló un ambiente creativo y positivo.
Sega necesitaba esto. La empresa sólo podría superar uno de sus mayores obstáculos -la distribución- si los empleados trabajaban juntos.
La empresa necesitaba esto.
Muchos minoristas temían que si vendían productos de Sega, perderían a Nintendo como cliente. El equipo de Sega tuvo que trabajar duro para convencer a los minoristas de que no era así.
Por ejemplo, Sega tuvo que esforzarse mucho para convencer a Wal-Mart de que almacenara sus productos. Los altos cargos de Sega tuvieron que reunirse periódicamente con los ejecutivos de Wal-Mart, mientras que el departamento de marketing trabajaba horas extras para idear estrategias publicitarias eficaces.
Los esfuerzos de la empresa para convencer a Wal-Mart de que vendiera sus productos no fueron suficientes.
Los esfuerzos de la empresa acabaron por convencer a Wal-Mart.
La sincronización también era una habilidad clave de los ejecutivos de Sega. Eran expertos en saber cuándo lanzar campañas publicitarias o nuevos productos, y la empresa siguió teniendo éxito.
Sega también tuvo que anticiparse a los recortes de precios de Nintendo y reaccionar en consecuencia. En una ocasión, los ejecutivos se enteraron de que Nintendo iba a reducir los precios de sus consolas la noche antes del anuncio. El equipo de Sega trabajó toda la noche y consiguió rebajar primero el precio de su consola. Así, los clientes pensaron que Nintendo estaba copiando la rebaja de Sega.
Cuando salió Mortal Kombat, Sega eclipsó a Nintendo como líder del mercado. Sin embargo, este fue el punto álgido de la empresa; y hoy, las consolas de Sega son sólo un recuerdo.
¿Qué ha pasado? Sigue leyendo para averiguarlo.
Ganar en hardware en lugar de en software de juegos confundió a los clientes y le costó a Sega su corona.
Hay dos caminos principales para las empresas de juegos como Nintendo o Sega, en términos de crecimiento. Podrían crear nuevo software desarrollando juegos, o crear nuevo hardware desarrollando consolas.
Tomar una decisión estratégica de este tipo es complicado. Tienes que considerar qué estrategia requerirá más tiempo y esfuerzo, y qué opción tiene más probabilidades de generar más ventas.
Sega, sin embargo, sabía lo que quería: optó por la vía del hardware, lo cual fue una decisión arriesgada.
Cuando las consolas Genesis y SNES necesitaron una actualización, Nintendo y Sega utilizaron estrategias muy diferentes. Nintendo jugó sobre seguro con su chip Super FX, que ofrecía una actualización bastante sencilla para su consola existente. Sega, en cambio, apostó por algo revolucionario: el Sega CD.
El Sega CD era tecnológicamente superior a la actualización de Nintendo, pero costó mucho más desarrollarlo y, a su vez, era más caro para los clientes minoristas. Aunque la tecnología era innovadora, el coste era prohibitivo, y poca gente lo compró.
Sega también fracasó con su consola sucesora de Genesis, la Saturn. La empresa no pudo ofrecer suficientes juegos nuevos y de alta calidad para la Saturn como para satisfacer a los clientes que habían comprado la consola.
En resumen, Sega tenía demasiados dispositivos. Además de Genesis y Saturn, la empresa también tenía el Game Gear. Los desarrolladores de juegos no podían producir títulos lo bastante rápido para tantas tecnologías diferentes.
Además, Sega no podía satisfacer la demanda de Saturn. Tuvo problemas para producir y distribuir suficientes consolas para satisfacer a sus fans, lo que puso a muchos en contra de la empresa.
Así, el rápido crecimiento de Sega se detuvo. El clavo en el proverbial ataúd llegó cuando Nintendo lanzó su juego Donkey Kong Country en 1994. Desde el breve momento de Sega en la cima del mundo de los videojuegos, Nintendo había vuelto a ponerse al día y superaba a Sega en ventas.
El éxito de Sega en América empezó a oscurecerse cuando su empresa matriz japonesa se entrometió demasiado.
Tendemos a pensar en las empresas como una gran entidad. Hay una General Motors (GM), una General Electric (GE), una Nintendo y una Sega. Sin embargo, las estructuras empresariales son mucho más complejas.
Sega of Japan (SOJ) era la Sega “original”, con sede en Japón. La filial, Sega of America (SOA), tenía su sede en Estados Unidos y estaba dirigida por Tom Kalinske. Curiosamente, SOA fue la más exitosa de las dos empresas.
En Estados Unidos, Sega era líder del mercado, pero su empresa matriz nunca alcanzó el mismo estatus en Japón. Las estrategias de mercado de SOA eran más lucrativas, pero también muy diferentes.
SOJ nunca estuvo dispuesta a asumir los riesgos que asumió SOA. Al Nilsen, director global de marketing de SOA, se dio cuenta de ello cuando viajó a Japón y fue a un restaurante con sus colegas.
Sus colegas japoneses pidieron un plato de comida japonesa.
Sus colegas japoneses le pidieron fugu, un pescado que si no se prepara correctamente, puede ser venenoso. Nilsen lo probó y luego ofreció parte del pescado a sus colegas. Éstos lo rechazaron cortésmente.
Nilsen se dio cuenta entonces de que a SOJ y a sus empleados les gustaba ir sobre seguro, a diferencia del equipo de SOA.
Al principio, SOJ sólo había permitido tanta independencia a SOA porque Hayao Nakayama, jefe de SOJ, había confiado en Kalinske. Sin embargo, poco a poco, SOJ empezó a recortar la libertad de SOA. La empresa matriz escuchaba cada vez menos la opinión de SOA, o la ignoraba por completo.
El punto álgido llegó cuando el SOJ desautorizó al SOA en la cuestión del ciclo de vida de la consola Génesis. El SOA había calculado lo que consideraba la vida útil ideal de la consola, pero el SOJ hizo un cálculo completamente distinto.
SOJ optó por aplicar su cálculo y retiró el aparato de las estanterías cuando aún se vendía bien. Esta decisión acabó costándole a la empresa su posición de liderazgo en el mercado de consolas americano.
Sega tenía las manos atadas por la negativa de su empresa matriz a asociarse; su eclipse era casi total.
En un mercado creativo y de ritmo rápido como el de los videojuegos, no es raro que distintas empresas trabajen juntas, sobre todo cuando tienen habilidades compatibles.
Por desgracia para Sega, ésta no era la filosofía de su empresa matriz.
SOJ se negó a cooperar con otras empresas porque no quería perder el férreo control que tenía sobre la empresa en su conjunto. Una de las empresas conjuntas que los ejecutivos rechazaron fue un acuerdo potencialmente lucrativo con la empresa japonesa de electrónica de consumo Sony.
Sony quería entrar en el mercado de los videojuegos, pero estaba más interesada en desarrollar software que hardware. Era una gran oportunidad para Sega, sobre todo porque tenía experiencia con los CD-ROM, a través de sus consolas Sega CD y Sega Saturn.
Sin embargo, SOJ rechazó rotundamente la oferta, incluso después de que las negociaciones entre las dos empresas hubieran alcanzado una fase avanzada. El tiro les salió por la culata.
Como Sony no podía colaborar con Sega, decidió desarrollar su propia consola, la PlayStation. Cuando la PlayStation salió al mercado, en términos de ventaja competitiva, hizo saltar por los aires a la Saturn de Sega.
La obstinada negativa de Sega a asociarse no terminó con Sony. La empresa también entabló conversaciones con Silicon Graphics (SGI) para pasar a producir juegos en 3D, pero entonces Sega se arrepintió de nuevo y rechazó un acuerdo.
Kalinske estaba tan frustrado por verse obligado a rechazar otro acuerdo que dio a los ejecutivos de SGI el número de teléfono de Nintendo como alternativa
Incluso internamente, SOJ era reacia a hacer tratos con SOA. Al principio, las filiales americanas de Nintendo y Sega sólo podían producir juegos con la aprobación de la empresa matriz japonesa. Sin embargo, Nintendo decidió finalmente dar a su filial estadounidense la libertad de desarrollar juegos por su cuenta.
Con esta nueva libertad, la rama estadounidense de Nintendo trabajó con una empresa británica para desarrollar Donkey Kong Country, el juego que le costó a Sega su liderazgo en el mercado.
Kalinske se dio cuenta de que la verdadera batalla no era Sega contra Nintendo, sino Sega América contra Sega Japón.
Sega revolucionó la industria del videojuego, estableciendo nuevas normas de tecnología, marketing y jugabilidad.
Cuando Tom Kalinske tomó las riendas de Sega, parecía que la empresa tenía pocas posibilidades de sobrevivir. No sólo Nintendo dominaba el mercado de los juegos, sino que el propio mercado era joven y su futuro incierto.
En los años siguientes, sin embargo, Sega no sólo alcanzó el éxito, sino que revolucionó la industria de los videojuegos. Su agresiva filosofía de marketing cambió para siempre la forma en que se desarrollaban, lanzaban y consumían los juegos.
En 1990, el mercado de los videojuegos valía 3.000 millones de dólares en todo el mundo, con un 90% del mercado controlado por Nintendo sólo en Estados Unidos. En 1994, el campo de juego había crecido, con un valor del mercado de 15.000 millones de dólares en todo el mundo y de 6.000 millones en Estados Unidos, con Sega a la cabeza.
Este rápido crecimiento también inspiró un cambio social. Por primera vez, los legisladores y políticos empezaron a considerar la industria de los videojuegos como algo que necesitaba regulación, como la televisión o el cine. Después de que Sega lanzara Mortal Kombat, el Congreso de EE.UU. celebró audiencias sobre la violencia y los videojuegos.
Estas audiencias condujeron a la creación de un grupo regulador que pondría límites de edad y clasificaciones a los videojuegos que se consideraran demasiado extremos o violentos para los menores.
Los propios juegos también cambiaron.
Los propios juegos también cambiaron. En el breve periodo que va de 1990 a 1994, las mejoras tecnológicas de los juegos son notables. Mientras que los primeros juegos eran lentos, con gráficos en bloque y de alcance limitado, los juegos posteriores a 1994 eran más coloridos, más sensibles y ofrecían una acción más rápida.
Así que, aunque el éxito de Sega fue efímero, su influencia cambió la industria para siempre. Los videojuegos tal y como los conocemos hoy en día deben gran parte de su carácter a la rivalidad entre Sega y Nintendo, y al rápido ascenso de Sega a la cima.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
Aunque el éxito de Sega fue efímero, la influencia de la empresa y su enfoque innovador cambiaron significativamente la industria. A principios de la década de 1990, Sega consiguió derrocar al líder del mercado, Nintendo, y estableció nuevas normas en la producción y comercialización de juegos. Aunque la batalla entre Nintendo y Sega fue breve, el entorno actual de los juegos sigue estando muy influido por esta histórica rivalidad competitiva.
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