El conflicto mantiene a los equipos en la cima de su juego

Los directivos suelen preocuparse por los conflictos en sus equipos, por miedo a que cualquier señal de problemas perjudique el rendimiento. Una respuesta típica a un conflicto es ignorarlo, para evitar llegar a la raíz del problema y esperar que desaparezca de alguna manera. En nuestro programa de MBA los llamamos «equipos de capuchino»: cada vez que un conflicto asoma su fea cabeza, la gente hace una pausa para tomar un café, presumiblemente con la esperanza de que ayude a restablecer la armonía. Puede que sea una buena forma de gestionar los conflictos, pero no es particularmente eficaz. En cambio, los directivos necesitan saber cómo crear equipos que sientan psicológicamente seguro lo suficiente como para que se expresen opiniones contradictorias y se exploten los beneficios de la diversidad.

Lo que pocas personas parecen darse cuenta es que incluso los equipos más eficaces se sienten propensos a los conflictos a veces. Y hay buenas razones para ello. Los equipos compuestos por personas con alto rendimiento están sujetos naturalmente a tensiones contradictorias, como la cooperación y la rivalidad, la confianza y la vigilancia. Estas tensiones no deben gestionarse, son productivas y pueden ayudar a los equipos a rendir mejor.

Por ejemplo, la rivalidad dentro de un equipo ayuda a eliminar las ineficiencias y, por incómoda que parezca a veces, también mantiene a la gente en la cima de su juego. Además, las personas con alto rendimiento son competitivas por naturaleza y no permitirles expresar su naturaleza competitiva es negarles algo que forma parte en gran medida de lo que son. Y esto puede hacer que el equipo se sienta psicológicamente inseguro.

Estas son tres formas de sentirse más cómodo con los conflictos de equipo.

En primer lugar, tenga cuidado de no confundir qué cosas sentir tipo con lo que realmente son tipo. Lo que parece disfuncional puede, a todos los efectos prácticos, ser perfectamente eficaz. Recuerde que cualquier conflicto parece incómodo; un conflicto «sano» no es menos incómodo por estar «sano». Contrariamente a la creencia popular, es mucho más probable que la armonía en los equipos sea la consecuencia (y no la causa) del rendimiento. De hecho, la mejor manera de unir a los miembros del equipo puede ser proponerles un desafío, darles algo con lo que sentirse bien colectivamente.

En segundo lugar, sea creativo. Tomemos el ejemplo de Coronel Stas Preczewski, a cargo de un disfuncional equipo de remo del Ejército de los Estados Unidos en West Point. Se enfrentó a una tripulación ineficaz y plagada de conflictos. Pensando que la raíz del conflicto era la falta de confianza, hizo que sus remeros se alinearan y lucharan entre sí en parejas. El ejercicio, aunque muy arriesgado, ya que podría haber provocado una lesión grave, hizo que cada compañero de equipo se diera cuenta de lo fuertes físicamente y competitivos que eran todos. Cuando llegó su próxima gran carrera, se desempeñaron mucho mejor que nunca en los entrenamientos. El conflicto al que se enfrentó el coronel era potencialmente corrosivo. El conflicto que puede ser generativo se basa en las diferencias de opinión.

Y esto me lleva a mi tercer consejo. Recuerde a su equipo que estas diferencias de opinión son a la vez inevitables y útiles. Invariablemente, cuando se forma un equipo, se obliga a la gente a trabajar con otras personas que las molestan de vez en cuando. Las opiniones contradictorias son importantes no solo porque ocultan las suposiciones y amplían el conjunto de información disponible, sino también porque revelan lo que más les importa a los involucrados. Explique entonces que cualquier molestia es probable que sea una consecuencia natural de la diversidad, y que la diversidad es precisamente lo que se necesita para que el equipo tenga éxito.

Por último, si tan solo las organizaciones dedicaran tanto tiempo y esfuerzo a hacer que sus equipos se sientan «psicológicamente seguros» como lo hacen actualmente a dar instrucciones a las personas para que sean «jugadores de equipo», probablemente les iría mucho mejor como resultado. En los lugares de trabajo donde las personas se autocensuran por miedo a que las perciban como negativas o incompetentes o que «no juegan en equipo», la colaboración no será tan natural. Los seres humanos son animales sociales. Así que nuestras prioridades pueden haber estado equivocadas desde el principio. Debemos centrarnos en crear espacios seguros para que las personas se expresen y asuman riesgos. Si lo hacemos bien, el trabajo en equipo será una obviedad en comparación.