4 factores desencadenantes causan la mayoría de los conflictos de equipo

¿Qué es lo que más le preocupa como nuevo gerente? Si dijo: «Lidiar con los conflictos en mi equipo», no nos sorprende.

La gestión de conflictos es una de las mayores temores en manos de nuevos directivos, y por una buena razón. En el Reino Unido, alrededor de El 38% de los empleados sufren conflictos interpersonales cada año y, en los EE. UU., los empleados gastan casi tres horas implicado en un conflicto todas las semanas. En suma, el conflicto puede consumir hasta40% de la época de un gerente. Además**,** desde el comenzó la pandemia, hay más personas trabajando en entornos de trabajo remotos e híbridos, lo que hace que sea más difícil detectar y evitar los conflictos cuando ocurren.

No estamos diciendo que el conflicto sea siempre malo. Su ausencia puede llevar a autocomplacencia y «pensamiento grupal». Cuando la gente se siente cómoda en desacuerdo, la fricción puede inspirar ideas innovadoras. Además, hablar de nuestras diferencias nos enseña qué es lo que les importa a nuestros compañeros y cómo prefieren trabajar, mejorar las relaciones y la comunicación en los equipos.

Dicho esto, gestionar los conflictos es una habilidad, y uno que a muchos líderes nunca se les enseña. Cuando no se maneja bien, el conflicto puede causar estragos en su equipo e incluso dañar su reputación gerencial. Como nuevo líder, ¿cómo puede mitigar el conflicto antes de que se vaya de las manos o abordarlo cuando lo hace?

Para responder a esto, encuestamos a más de 1000 directivos primerizos y a sus subordinados directos en 76 empresas de todo el mundo. En general, descubrimos que identificar la causa principal o el desencadenante de una situación estresante puede mitigar el conflicto incluso antes de que comience. Llegamos a la conclusión de que cuatro factores desencadenantes causan la mayoría (91%) de los conflictos dentro de las organizaciones: diferencias de comunicación (39%), estándares de desempeño opacos (14%), restricciones de tiempo irrazonables (16%) y expectativas poco claras (22%).

Basándonos en nuestras investigaciones y en nuestra experiencia previa asesorando a empresas sobre un liderazgo compasivo, diseñamos cuatro estrategias para ayudar a los directivos a combatir cada situación. El ochenta y siete por ciento de los directivos que participaron en nuestra encuesta y siguieron nuestros consejos obtuvieron resultados positivos. En su nuevo puesto, creemos que puede aliviar alrededor de nueve de cada 10 conflictos en su equipo si los prueba:

1) Establecer canales de comunicación claros.

Desde que el trabajo remoto llegó a nuestras vidas, nuestra comunicación ha estado plagada de mensajes y respuestas rápidos, ya sea por correo electrónico, mensajes de texto o plataformas de chat, como Slack y Teams. Esto deja espacio para muchos malentendidos. Responder «sí» a una serie de preguntas en Slack, por ejemplo, puede que no aclare realmente lo que se aprueba o se acuerda. Responder con un «OK» cuando se le pregunta si puede revisar un documento no tiene en cuenta dónde se encuentra el documento ni cuándo hay que devolver las modificaciones.

La comunicación digital tiene un amplio margen de error, especialmente cuando no interactúa en tiempo real. Nuestra investigación descubrió que los equipos remotos que se basan principalmente en el correo electrónico y los chats son más susceptibles a los conflictos, ya que la comunicación clara suele basarse en señales no verbales, la mayoría de las cuales no se pueden traducir sucintamente en palabras. Además, elegir el herramienta de comunicación equivocada puede crear confusión, malentendidos y herir sentimientos, según el 95% de los encuestados.

Recuerde, la comunicación no es la clave, ¡la comprensión sí lo es! Los mensajes delicados, personales o con más matices se entregan mejor en persona o en una videollamada, que por correo electrónico o Slack.

Consejos profesionales:

• Si comparte información no confidencial que no requiere respuesta, utilice el correo electrónico. Antes de pulsar enviar, pregúntese si el destinatario tiene preguntas pendientes tras leer su mensaje o si su tono puede llevar al destinatario a malinterpretar sus palabras.
• Si busca una respuesta en tiempo real, utilice Slack o simplemente coja el teléfono y llame.
• Si se enfrenta a una situación plagada de información errónea, discute un tema delicado, da malas noticias o tiene un debate serio o polémico, lo mejor es una videollamada o una reunión presencial. Ver a la otra persona le permitirá leer su lenguaje corporal, medir su temperamento y tener un estira y encoge más eficaz.

2) Sea transparente en cuanto a las expectativas de desempeño.

Un error importante que vimos cometer a los gerentes primerizos fue cuantificar y rastreando absolutamente todo los miembros de su equipo lo hacían para medir el rendimiento. Por lo general, esto se debía a la falta de experiencia o a no saber cuáles eran las cosas más importantes de rastrear y cómo sopesarlas. El día de la tasación, muchos de sus subordinados directos los cogieron por sorpresa. A los miembros de su equipo les resultaba difícil entender cómo se interpretaba su trabajo, qué tareas tenían que priorizar y qué tareas no se medían en absoluto.

Cuando los gerentes dejan los estándares totalmente abierto a la interpretación, por ejemplo, lo que parece «bien» contra «simplemente está bien», tienen un impacto negativo en las relaciones interpersonales de sus equipos y socavan el rendimiento. Puede evitar este problema dedicándose un tiempo a identificar sus estándares de rendimiento más importantes y comunicarlos claramente a su equipo.

¿Cómo puede identificar lo que es más importante?

Primero, piense en la misión principal de su empresa y en el trabajo que su equipo realiza para ayudarlos a cumplirla. Con esta información, pregúntese: ¿Qué habilidades, objetivos o resultados se correlacionan más estrechamente con lo que se supone que debe ofrecer mi equipo?

A continuación, le recomendamos utilizar una herramienta como Trello o Asana para ayudar a los miembros de su equipo a hacer un seguimiento de sus tareas. Esto permitirá a las personas diseñar planes, colaborar en proyectos, organizar los flujos de trabajo y hacer un seguimiento del progreso de una manera visual, productiva y gratificante. Todos tendrán una visión general transparente de quién hace qué, dejando menos margen de error en cuanto a la medición y la recompensa.

Por último, establezca normas claras e inequívocas en torno a la forma en que se mide el desempeño de cada persona. Según los objetivos de su empresa y los proyectos que contribuyen a ellos, ¿qué debe lograr cada persona? Entablar un diálogo y ser abierto y honesto. Hable con los miembros de su equipo sobre sus expectativas y trabajen juntos para acordar unos cuantos objetivos realistas, algo que el 84% de los directivos consideraron más eficaz.

Por ejemplo, supongamos que dirige un equipo de directores de proyectos. Dos medidas de desempeño útiles podrían ser valor ganado (el valor del trabajo realizado en un período de tiempo específico en relación con el presupuesto del proyecto), o variación de horario(el coste presupuestado del trabajo realizado menos el coste presupuestado del trabajo programado).

Consejo profesional: Al fijar objetivos, empiece por anotar las cualidades de una actuación satisfactoria. Luego pase a lo que parece «por encima de lo satisfactorio» y, por último, a lo que constituye «por debajo de lo satisfactorio». Use frases como esta:

• Un empleado demuestra un desempeño satisfactorio cuando…
• Un empleado demuestra un desempeño superior al satisfactorio cuando…
• Un empleado demuestra un desempeño por debajo del satisfactorio cuando…

3) Gestione las expectativas de tiempo.

Un conflicto laboral puede producirse cuando los miembros del equipo no están alineados en cuanto a los tiempos o los plazos. Descubrimos que esto ocurre a menudo cuando los compañeros colaboran en un proyecto, y un compañero de trabajo malinterpreta el tiempo que tardará su pareja en completar una tarea. En consecuencia, es posible que esperen más el uno del otro de lo razonable, lo que contribuye al 16% del conflicto organizacional general.

Por ejemplo, puede esperar que un miembro de su equipo envíe un informe semanal en un plazo de dos horas, pero no puede tener en cuenta que también está preparando una presentación para una próxima reunión externa, trabajando en una campaña publicitaria y gestionando el lanzamiento de un nuevo producto dentro de cuatro días.

¿La buena noticia? Esto se resuelve fácilmente.

Según nuestras conclusiones, una estrategia útil es animar a los miembros de su equipo a hacer un seguimiento de sus horas y de cómo pasan sus días en el trabajo. Funcionarán aplicaciones como Clockify, o incluso una simple hoja de Excel. El seguimiento del tiempo ayuda a las personas a medir cuánto tiempo les lleva realmente cada tarea, en lugar de hacer suposiciones. Si los miembros de su equipo están dispuestos a compartir sus rastreadores, esta es otra forma de crear transparencia en torno a quién trabaja en qué, lo que puede resultar revelador para quienes colaboran en varios proyectos.

Consejo profesional: Incluya tiempo en su agenda semanal para revisar los rastreadores de su equipo e identificar las oportunidades de mejora. ¿Hay tareas que estén realizando repetidamente que puedan hacerse más eficientes? ¿Dedican demasiado tiempo a solicitudes ad hoc que desequilibran sus agendas? ¿Cómo puede mejorar su equilibrio entre la vida laboral y personal y la distribución de las cargas de trabajo?

Hacerlo también puede ayudarlo a fijar objetivos a largo plazo y a crear planes de trabajo que sirvan a todos. Con el tiempo, aprenderá a asignar límites de tiempo razonables a los proyectos futuros, una habilidad que el 73% de los gerentes más eficaces que encuestamos consideran fundamental.

4) Aclarar las expectativas de tareas y funciones.

Estas expectativas tienen que ser transparentes y aceptadas por ambas partes. Cuando todo el mundo asume que otra persona es responsable de completar una tarea, es inevitable que se caigan pelotas, lo que lleva a señalar con el dedo, a culpar y a no cumplir los plazos, lo que contribuye un 22% al conflicto organizacional general.

Le recomendamos crear una guía breve que exponga las expectativas que tiene de los miembros de su equipo, sus funciones y las tareas asignadas, especialmente en los proyectos en los que participan varias personas. El ochenta y ocho por ciento de los gerentes que considerábamos más eficaces lo hacían.

Su guía podría incluir instrucciones sobre «cómo se asignan las tareas», «cómo nos comunicamos entre nosotros» o «cómo se registran todos los comentarios de los clientes y dónde», para mantener a la gente al tanto y eliminar las conjeturas.

Consejo profesional: Sea sencillo y siga esta regla: editar, no crear. Pregúntele a su equipo qué esperan de sí mismos y de usted. Entonces utilice sus comentarios como punto de partida. Siempre puede influir o contribuir a su plan en una fase posterior.

Recuerde que no todos los conflictos son malos, solo los que no se gestionan bien. Como nuevo gerente, ya está haciendo muchos malabares. Elimine el «conflicto improductivo» de su plato utilizando las estrategias anteriores para detenerlo antes de que comience.