Confesiones de un controlador regular

Los vendedores escriben pedidos de venta falsos. Los cajeros «toman préstamos» de los ingresos entrantes. Los trabajadores de producción salen de la fábrica con piezas de repuesto y productos terminados. Estos fueron algunos de los problemas de control que persiguieron al autor de este artículo durante 12 años dirigiendo su empresa. Irónicamente, no se produjeron durante las crisis empresariales sino durante los períodos de crecimiento y prosperidad. Debido a su preocupación por el crecimiento continuo, el autor no estableció los procedimientos adecuados para controlar el crédito, los ingresos y el inventario. Solo cuando reconoció que no era por naturaleza un administrador eficaz, tomó las medidas necesarias para controlar su negocio. Este reconocimiento fue más una llave emocional que un ajuste intelectual. Las medidas que tomó incluyeron contratar a directores de primer nivel, delegar responsabilidad y autoridad y mantenerse en estrecho contacto con los administradores.

De 1969 a 1981, la empresa sudafricana de venta de utensilios de cocina que ayudé a fundar tenía un 96% crecimiento medio anual de los ingresos. Pero por muy pronunciada que fuera la curva de crecimiento, mi curva de aprendizaje para la función de control de la empresa era aún más pronunciada; a veces parecía casi vertical.

Mi problema era que, como muchos emprendedores, no era un administrador experto. Los buenos administradores se esfuerzan por lograr una ejecución detallada de las políticas y unas operaciones empresariales ordenadas. Son más felices cuando las circunstancias están controladas y las acciones son predecibles.

La persona que crea un negocio tiene una mentalidad muy diferente. Esta persona suele provenir de un entorno de fabricación o ventas, en el que se hace hincapié en hacer el trabajo lo más rápido posible, aunque esto signifique hacer caso omiso de las normas establecidas por los administradores metódicos. El emprendedor pinta con un pincel ancho y prefiere planificar nuevos proyectos a aprender de la experiencia cómo gestionar el negocio de forma eficaz.

Por lo tanto, los emprendedores de éxito se enfrentan a un dilema: logran aumentar las ventas, instalar plantas y maquinaria y organizar las series de producción, pero a menudo no se concentran lo suficiente en la administración y el control como para que sus crecientes ventas y grandes tiradas de producción se conviertan en beneficios proporcionales.

Sospecho que muchos emprendedores comienzan —como yo— creyendo que si la empresa crece, todos los que trabajan en ella estarán tan entusiasmados como los fundadores y apoyarán las metas y objetivos de la organización. Prevén que las ganancias fluirán y que el éxito generará éxito. Se puede hacer que el empresario promedio piense fácilmente que si las cosas parecen ir bien, todos es va bien. Por desgracia, no siempre es así.

Crecimiento y vanguardia

El primer problema de control que encontré estaba relacionado con el inventario. Sabía que si nuestro negocio (la venta de utensilios de cocina importados de acero inoxidable) quería crecer, tendríamos que abrir oficinas y almacenes en las principales ciudades de Sudáfrica. Reconociendo que los problemas de control se agravarían con la distancia, decidí probar un sistema de gestión desde lejos estableciendo una sucursal en Paarl, a 30 minutos de Ciudad del Cabo, y prohibiendo a cualquier persona, incluido yo, visitar o incluso llamar por teléfono a la nueva oficina. Limité mi comunicación al correo y me enviaron la mercancía en tren.

Para llevar adelante el plan, contraté a nuestro vendedor más prometedor con una oferta para que se convirtiera en el futuro director de nuestra sucursal de Johannesburgo; sin embargo, primero dirigiría la sucursal de Paarl durante tres o cuatro meses para configurar los sistemas e implementar el manual de la sucursal que había redactado.

El nuevo gerente, al que se le pagaba exclusivamente en concepto de comisiones, informó de ventas lentas al principio, pero aumentaron satisfactoriamente al final del período de prueba, con el inventario extraído del almacén de Paarl. Dos días después de su partida a Johannesburgo, recibí una llamada de la administradora de la oficina de Paarl y me dijo que quería verme inmediatamente. ¡Se ha descubierto una triste historia!

El director de ventas había trabajado duro, pero no había conseguido las ventas esperadas. Así que recurrió a la «fachada». Hizo el pago inicial de productos vendidos de forma ficticia, se reembolsó a sí mismo con una comisión y llevó la mercancía a un almacén secreto. Su intención, nos dijo más tarde, era enviar la mercancía a Johannesburgo y venderla legítimamente, cubriendo así su operación de fachada. Poco después contraté a un contador que tenía más experiencia práctica que yo en la redacción de sistemas, la implementación de controles y procedimientos contables y la supervisión del proceso administrativo.

Crecimiento y caja móvil

La mayoría de las personas que trabajan en una empresa en rápido crecimiento consideran que la experiencia es muy emocional. Los vendedores se unen a un negocio así porque les ofrece la oportunidad de aumentar rápidamente sus ingresos. Los elogios y felicitaciones del público que reciben en una empresa de venta directa suelen ser una experiencia nueva para ellos y, por lo general, alimentan su ambición de ganar más. Obtienen ingresos adicionales reclutando amigos y vecinos. En poco tiempo, muchos gestionan sumas de dinero enormes según los estándares anteriores. Ellos y otros empleados que manejan dinero en efectivo también pueden darse cuenta rápidamente de cualquier punto débil del sistema de control y aprovecharlo.

Mi siguiente problema importante de control se desarrolló de esta manera. La empresa había crecido hasta tener seis oficinas repartidas por todo el país; en cada una de ellas, el cajero recibía grandes sumas de dinero en efectivo de las cuotas mensuales de los clientes. Nuestro contador posponía las visitas a las oficinas periféricas con regularidad porque los asuntos más urgentes de la oficina en casa siempre le ocupaban el tiempo.

Un día, el marido de uno de nuestros cajeros de mayor confianza acudió a mi oficina para confesar que su mujer había robado$ 25 000 en cuotas rotativas en efectivo. Se trata de un proceso mediante el cual un cajero que recibe grandes sumas de dinero retrasa el depósito del efectivo; sin supervisión, los depósitos se pueden «acumular» durante dos o tres semanas, hasta que se tenga una flotación de caja igual a la entrada total de efectivo del período.

Cuando los cajeros también controlan todos los asientos principales de la contabilidad, tienen aún más libertad, ya que pueden simplemente esperar a que los clientes se quejen de que sus pagos no se han reconocido en sus estados de cuenta y luego escribir los comprobantes del diario. Los cajeros también pueden imprimir suministros secretos de recibos de efectivo o preparar los recibos sin copias al carbón. Las copias se rellenan cuando el cliente se va con una cifra muy inferior a la que aparece en el recibo del cliente.

La única constante en una situación de dinero continuo es que el cajero siempre dice que el dinero solo se ha pedido prestado y que se reembolsará. En este caso, la cajera infractora determinó que nuestros controles no habían detectado un «préstamo temporal», por lo que «pidió prestadas» sumas cada vez mayores para financiar el creciente negocio de su esposo.

Crecimiento e inventario

A medida que el negocio seguía creciendo, pasamos de importar inventario a producirlo en nuestra propia fábrica. Fue una época emocionante, ya que nos esforzábamos por implementar varios procesos de importación, capacitar a mano de obra no calificada y seguir cumpliendo los objetivos de producción, que aumentaban cada mes. Asumí ingenuamente que había poco en la fábrica que los empleados pudieran robar al principio del proceso de producción; una vez acabado el producto, razoné con más detalle, los utensilios de cocina serían demasiado grandes para que el personal pudiera pasarlos por la puerta sin que lo notaran.

Pero nuestras cuentas mensuales mostraban durante algún tiempo un porcentaje cada vez mayor de pérdidas inexplicables. Más consciente que nunca de que las debilidades del control provocan pérdidas, probé un experimento en nuestra fábrica. Un minuto antes del cierre de una noche, varios altos funcionarios administrativos previamente informados cerraron todas las puertas y permitieron que las personas se marcharan solo después de registrarlas metódicamente junto con sus paquetes. El proceso tardó algún tiempo en completarse y, como puede imaginar, muchos empleados estaban muy molestos.

Nuestra búsqueda no arrojó nada fuera de lo común y, cuando regresamos a nuestras oficinas para decidir qué hacer a continuación, nos sorprendió encontrar utensilios de cocina, materias primas y herramientas pequeñas en todos los rincones de la fábrica. Parecía que los habían tirado a un lado a toda prisa; una vez que se difundió entre los empleados la noticia del atraco en la puerta principal, al parecer desecharon las pruebas incriminatorias en el acto.

Para entonces era un poco cínico con respecto a la capacidad de algunas personas para resistirse a las tentaciones que representan nuestros sistemas de control poco perfectos. Animé a nuestro contador a instalar un sistema más estricto y eficaz para que las personas con acceso directo a los bienes y al dinero nos robaran menos.

Aunque nos esforzamos por implementar controles efectivos, seguimos sufriendo robos de todo tipo. Por fin me di cuenta de que la situación era mi culpa. No había realizado entrevistas de contratación lo suficientemente rigurosas ni había contratado a un contador que estuviera a la altura del trabajo. Quizás no pudimos atraer al talento adecuado porque éramos muy pequeños e insignificantes cuando contratamos al contador.

Sea cual sea el motivo, pedí a nuestra firma de auditoría que me ayudara en el proceso de selección de empleados haciendo a todos los candidatos las preguntas correctas sobre control, contabilidad y administración. (Había contratado esta firma hace poco porque la anterior parecía carecer de las habilidades y la experiencia necesarias para ofrecernos el tipo de asesoramiento que necesitábamos). La nueva firma no solo nos ayudó en el proceso de contratación, sino que también nos dio consejos sólidos y útiles sobre los puntos débiles y las lagunas de nuestros sistemas de control.

Controles elementales

Los tres incidentes que he descrito no son inusuales; revelan lo que ocurre cuando, durante los períodos de crecimiento, los emprendedores ambiciosos no se preocupan por las mundanas tareas de control.

En retrospectiva, puedo determinar cómo podría haber evitado que se produjeran estos incidentes. En primer lugar, nuestro principal vendedor no habría podido anticipar sus ventas si mi manual de sistemas hubiera impuesto controles ni siquiera superficiales de la solvencia de los supuestos compradores. Estos cheques habrían revelado rápidamente nombres y direcciones ficticios. Una medida adicional habría sido pagar solo un porcentaje de la comisión por las ventas a crédito en el momento de la entrega.

En segundo lugar, nunca debería haber permitido a nuestros cajeros hacer todos los apuntes principales relacionados con los pagos en efectivo sin tener controles de auditoría continuos. La forma en que había configurado el sistema prácticamente garantizaba que hubiera préstamos temporales y, finalmente, robos.

Y, por último, como había supuesto que sería difícil sacar los utensilios de cocina terminados de la fábrica, creí que nadie lo haría. Por lo tanto, los objetos robados salieron del local en vehículos de reparto, en contenedores de chatarra y basura y a través de las ventanas del baño del personal que colindaban con un sitio vacío. Sacaron otros objetos descaradamente por la puerta principal. Todo esto salió a la luz cuando contratamos a una empresa de seguridad para que nos asesorara sobre el control físico de todos los bienes muebles de la fábrica.

Estos problemas son elementales para los administradores con experiencia. Sin embargo, la mayoría de los emprendedores no tienen experiencia ni formación formal en estas áreas, ni se inclinan temperamentalmente hacia las funciones administrativas. Al imaginarse el panorama general, tienden a ignorar los muchos detalles de la administración, en detrimento de sus negocios.

Entender los problemas

Ya me había dado cuenta de que no tenía la mentalidad de un mando normal. Sabía que si quería aprovechar los beneficios de nuestro excelente crecimiento, tendría que resolver el problema del control e instaurar la ley y el orden antes de que la empresa se tambaleara fuera de control destruyera nuestro éxito. Cuando nuestros auditores recomendaron que contratáramos a un director financiero, la empresa había crecido hasta$ Un volumen de 10 millones al año y requería más que los servicios de un contador; salían a la luz muchos problemas de gestión empresarial. Teníamos una acumulación de pedidos cada vez mayor; los clientes se quejaban de estados de cuenta incorrectos; teníamos dificultades para recopilar las cuentas de los clientes; cometíamos más errores en todos los segmentos del negocio; y nuestros vendedores decían que teníamos un gran producto, pero todo lo demás era terrible. Esta historia de aflicción se debe a cuatro factores:

1. El negocio había crecido tanto que mi estilo de gestión —práctico, en el que todas las decisiones recaían en mí— se había vuelto inadecuado. No podía ocuparme de todo.

2. Nos faltaba una buena administración y control, en gran parte porque ocupaban un lugar bajo en mi lista de prioridades. No había insistido en que se instalaran.

3. Nuestro equipo directivo no estaba a la altura de la tarea de controlar una empresa grande y en crecimiento. A nosotros, incluido yo, se nos daba bien dirigir una empresa pequeña, pero las presiones del crecimiento impusieron la necesidad de resolver problemas de un tipo para el que no estábamos preparados temperamentalmente.

4. Mi deseo de tener el control total me llevó a comprar a mis coaccionistas de una manera que imponía cargas financieras y de otro tipo a la empresa.

Búsqueda de soluciones

Irónicamente, muchos emprendedores dan importancia al control de la empresa; sin embargo, a menudo no imponen una disciplina financiera y administrativa eficaz. La lección importante que aprendí de mis experiencias fue que, aunque tendría que asegurarme de que se establecían los controles administrativos adecuados, no era la persona adecuada para hacerlo. Resolví nuestras dificultades de varias maneras.

En primer lugar, contraté al mejor equipo directivo que pude encontrar e intenté asegurarme de que era lo suficientemente fuerte y agresivo como para soportar mi comportamiento dominante.

En segundo lugar, creé una forma participativa de toma de decisiones mediante la cual cinco de nosotros analizamos los problemas de la empresa durante dos días al mes durante el primer año. No permitimos ninguna interrupción de estas reuniones. A veces se ponen bastante combativos, pero todos habíamos tomado un curso de gestión que nos hizo darnos cuenta de que era mejor golpear los problemas a la vista que esconderlos bajo la alfombra.

En tercer lugar, además, impulsé la toma de decisiones al asignar la responsabilidad a los gerentes y autoridad. No fue fácil para mí y muchas veces tuve que quedarme de brazos cruzados mordiéndome la lengua mientras los subordinados cometían errores. Mi consuelo es que aprendemos de nuestros errores.

En cuarto lugar, consultaba con mis mejores directivos a menudo de forma informal y, a veces, formal. Anteriormente, tendía a dejarlos en paz y no me había molestado en revisar su desempeño con detalle porque estaba demasiado ocupado como emprendedor. Ahora, gracias a mi contacto diario con ellos, me he hecho más consciente del desempeño de los ejecutivos y, por fin, me he dado cuenta de que mi tarea más importante era proporcionar el entorno adecuado para mis altos ejecutivos. Hice que su paquete de remuneración fuera lo más creativo posible.

En quinto lugar, aun cuando comprendí la necesidad de control, sabía que era incapaz de implementarlo. Le di esa responsabilidad y autoridad a nuestro nuevo director financiero, un ejecutivo fuerte y talentoso. Aunque cedimos ante la presión de sus normas y reglamentos, al final estuvimos en mejores condiciones de hacer frente a otro período de crecimiento acelerado.

La barrera emocional

Es casi seguro que los emprendedores que, como yo, descubran que están manejando mal la función de control tendrán que hacer un examen de conciencia antes de poder reconocer intelectual y emocionalmente que deben actuar. Básicamente, deben moderar su necesidad de control con la necesidad de delegar la responsabilidad del control a alguien que tenga las cualificaciones personales y profesionales adecuadas.

Como los emprendedores no están dispuestos a aceptar consejos de otros, no espero que los lectores cambien su enfoque sobre este tema de la noche a la mañana. Desde luego, no cambié tan rápido. El episodio que finalmente me hizo aceptar la necesidad de cambiar mis costumbres ocurrió durante el curso de administración al que me he referido anteriormente. Durante un debate vespertino, un participante dijo que no le preocupaban las evaluaciones detalladas que cada participante escribía sobre el desempeño de los demás en el programa. Como la mayoría de nosotros nunca antes habíamos estado expuestos a comentarios desinhibidos sobre nuestro comportamiento, casi todos los demás estaban preocupados.

No podía creer que esa persona no tuviera ningún reparo; de hecho, sospechaba que era su manera de silbar en la oscuridad. Para confirmar mis sospechas, entablé con él un diálogo socrático en el que admitió después de 15 minutos que, sí, estaba preocupado. Como siempre me había gustado una discusión enérgica y, de hecho, llegué a la mayoría de mis decisiones de esta manera, no estaba preparado para su reacción ante mi grito triunfante de: «¡Ajá! Así que le preocupaba mucho y solo decíamos que no lo hacía para aliviar su ansiedad. ¿Era la mejor manera de hacerlo?» Su reacción al ver su debilidad expuesta al grupo fascinado que observaba esta interacción fue tal que tuvimos que separarnos por la fuerza.

Este incidente me causó una gran impresión. Me he dado cuenta de que no a todo el mundo le gusta discutir de una manera tan lógica y con los nudillos desnudos. A medida que me fui haciendo más consciente de mi orientación empresarial hacia la tarea en cuestión y no hacia los sentimientos más sutiles de las personas con las que trabajaba, llegué a la conclusión de que tendría que reducir la intensidad que todos, excepto yo, veía en mi enfoque para completar el trabajo.

Los emprendedores que han dirigido sus organizaciones durante algún tiempo generalmente se salvan de estas experiencias castigadoras, ya que es poco probable que los subordinados insistan en su punto de vista con tanta vehemencia. La única situación en la que cabría esperar una confrontación tan abierta es en un entorno separado del entorno laboral, en el que los participantes sean en su mayoría desconocidos, de igual estatus y es poco probable que se vuelvan a ver.

Esta valiosa experiencia me permitió aceptar emocionalmente algo de lo que me había dado cuenta intelectualmente: que tendría que cambiar mi forma de gestionar los asuntos de la empresa. Cambiarse resultó ser una de las cosas más difíciles que he intentado en mi vida. La clave del éxito fue el paso 3. Transferir la responsabilidad y la autoridad significa tener que observar a sus directivos cometer errores que podría haber evitado si hubiera hecho el trabajo usted mismo. Sin embargo, el objetivo de la estrategia es desarrollar las habilidades de sus subordinados y reducir su carga de trabajo, así que tenga cuidado y amabilidad al revisar sus actuaciones con ellos. El paso 4 le permite revisar con frecuencia para que pueda intervenir y evitar que un incendio forestal se convierta en el infierno del bosque.

Muchos emprendedores se resistirán instintivamente a mis sugerencias porque tendrán que renunciar a gran parte de su autoridad y responsabilidad, algo que ningún emprendedor hace fácilmente. Sin embargo, si quiere evitar dedicar la mayor parte del tiempo a la gestión de crisis y quiere que su empresa crezca de manera significativa, tendrá que reconocer que hay algunas cosas que hace bien y otras para las que no es adecuado por temperamento.

Creo que el área más rentable de delegar para un empresario es el aspecto del control de la empresa. Esto permite al emprendedor construir una base estable y concentrar sus esfuerzos en el crecimiento. Hacer caso omiso de los requisitos administrativos y de control de una empresa provocará problemas más fundamentales que la pérdida de unas cuantas ventas o una línea de producción lenta.