Haz que tu empresa se dispare con una estrategia competitiva.
Tienes un gran producto, un equipo eficaz y un plan de ventas bien pensado. ¿Qué más necesitas para que tu empresa triunfe?
En Estrategia competitiva, Michael E. Porter defiende que también necesitas un conocimiento profundo de la competencia del sector para posicionarte estratégicamente como empresa. Este principio supuso un gran avance cuando se presentó por primera vez en 1980, y ha cambiado por completo la forma en que las empresas se analizan a sí mismas en relación con sus competidores.
Este resumen te ayudará a entender mejor la estrategia competitiva.
Este resumen te explicará los fundamentos de la estrategia competitiva y cómo tu empresa puede lograr una rentabilidad superior con una planificación informada.
Además, aprenderás
- el enfoque estratégico en el que se basan Apple y Mercedes para vencer a sus competidores;
- que una empresa puede ser más rentable que otra.
- que los anuncios empresariales de una empresa a menudo pueden ser un farol; y
- cómo la integración vertical dentro de una empresa puede ser un farol.
- cómo la integración vertical dentro de una empresa tiene ventajas y costes.
- Cómo la integración vertical dentro de una empresa tiene ventajas y costes.
El estado de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas básicas.
“Toda empresa que compite en un sector tiene una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita”
Todas las empresas de un sector compiten entre sí para captar clientes, y así mantener o mejorar su posición en el mercado. Por tanto, las empresas necesitan tener su propia estrategia competitiva para mejorar sus posibilidades de obtener una ventaja sobre sus rivales. Pero para formular la mejor estrategia competitiva, primero debemos comprender cómo funciona la propia competencia.
La competencia en la industria está impulsada por cinco fuerzas fundamentales.
La primera es la amenaza de entrada, que se produce cuando nuevas empresas compiten por una cuota de mercado dentro de una industria, y así impulsan la competencia. La amenaza de entrada depende de las distintas barreras a la entrada que existan en un sector.
Por ejemplo, si las empresas establecidas tienen una identificación de marca y una clientela fiel derivada de su larga historia de publicidad, los nuevos competidores tendrán que gastar mucho para superar estas barreras.
La segunda fuerza es la barrera de entrada.
La segunda fuerza es la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, es decir, la lucha existente por la posición en el mercado. Esto tiene en cuenta aspectos como la competencia de precios, las batallas publicitarias, el lanzamiento de productos y la calidad del servicio al cliente y las garantías.
Cuando una empresa realiza un movimiento en cualquiera de estos ámbitos, puede incitar a otras empresas a contrarrestarlo.
En tercer lugar, está la presión de los productos sustitutivos, es decir, productos de industrias ajenas que compiten por los mismos clientes. Los productores de azúcar, por ejemplo, se enfrentan a productos competidores como el jarabe de maíz de alta fructosa, un sustituto del azúcar.
La cuarta fuerza es la presión de los productos sustitutivos.
La cuarta fuerza es el poder de negociación de los compradores. Los compradores, de hecho, compiten directamente con la industria forzando la bajada de precios, negociando servicios de mayor calidad y enfrentando a los competidores entre sí.
La cuarta fuerza es el poder de negociación de los compradores.
Por último, está el poder de negociación de los proveedores, que amenazan con subir los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios para exprimir la rentabilidad adicional de una industria.
La fuerza combinada de estos dos factores es muy importante.
La fuerza combinada de estas fuerzas determina el estado de la competencia en una industria.
Las estrategias competitivas pueden dividirse en tres tipos generales.
Como vimos en el último resumen, las empresas deben desarrollar estrategias competitivas para hacer frente con éxito a las cinco fuerzas competitivas y consolidar su presencia en el mercado. En general, estas estrategias pueden dividirse en tres enfoques diferentes.
Primero, la búsqueda del liderazgo en costes globales, en el que tu empresa tiene los costes operativos más bajos dentro de tu sector. Esta estrategia requiere esfuerzos enérgicos para reducir costes en áreas como la investigación y el desarrollo, el servicio, las ventas, la publicidad, etc.
Esta estrategia tiene éxito porque una posición de bajo coste defiende a las empresas frente a los compradores poderosos, que sólo pueden ejercer su poder haciendo bajar los precios hasta el nivel del siguiente competidor.
La empresa Ford Motor Company proporcionó un buen ejemplo de esta estrategia.
Ford Motor Company proporcionó un ejemplo clásico en los años 20, cuando controló el liderazgo en costes limitando el número de modelos y variedades que producían sus fábricas, reduciendo así sus gastos subyacentes.
Otro enfoque estratégico es la diferenciación, por la que una empresa se distingue creando un producto o servicio que se percibe como único en su sector.
La diferenciación es una estrategia que se basa en la creación de un producto o servicio que se percibe como único en su sector.
La diferenciación puede adoptar muchas formas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las características, el servicio al cliente o la red de concesionarios pueden contribuir a que una empresa sea única.
La diferenciación puede adoptar muchas formas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las características, el servicio al cliente o la red de concesionarios pueden contribuir a que una empresa sea única.
Mercedes, por ejemplo, confía en su imagen de marca como fabricante de automóviles de lujo para mantener su posición en el mercado. También Apple se considera única en el diseño de ordenadores.
Una gran ventaja de la diferenciación es que mitiga el poder del comprador. Sin alternativas comparables, los compradores son así menos sensibles a los precios.
La desventaja, sin embargo, es que la diferenciación a menudo requiere una percepción de exclusividad que puede resultar costosa. La exclusividad puede requerir una investigación exhaustiva, el diseño del producto, materiales de mayor calidad o un apoyo intensivo al cliente.
El tercer enfoque general es el enfoque, en el que una empresa se centra en un grupo de compradores, un tipo de producto o un mercado geográfico concretos. Howard Paper, por ejemplo, lo hace produciendo una gama reducida de papeles de calidad industrial y evitando productos vulnerables a las batallas publicitarias a gran escala y a la rápida introducción de nuevos productos.
Hay cuatro componentes de diagnóstico en un análisis de la competencia.
“Las empresas sienten los efectos de los movimientos de los demás y son propensas a reaccionar ante ellos”
Las empresas deben ser capaces de anticiparse y reaccionar ante los movimientos de sus competidores si quieren mantener sus posiciones en el mercado. Deben plantearse preguntas como: ¿Qué significa el movimiento de nuestro competidor y hasta qué punto debemos tomárnoslo en serio? Para responder a estas preguntas, tendrán que tener en cuenta los cuatro componentes del análisis de la competencia.
El primer componente es evaluar los objetivos futuros de los competidores. Sin conocer sus objetivos, sencillamente no puedes predecir si tu competidor está satisfecho con su posición actual y, por lo tanto, hasta qué punto es probable que cambie su estrategia.
Por otra parte, conocer los objetivos futuros de tu competidor te ayudará a determinar si está satisfecho con su posición actual.
Además, conocer los objetivos de tus competidores puede ayudarte a evaluar la seriedad real de sus iniciativas.
El segundo componente consiste en identificar las suposiciones de cada competidor: sobre sí mismos, su competencia y el propio sector.
La empresa de zumos Innocent, por ejemplo, puede verse a sí misma como una empresa “con conciencia social”. Ikea, por su parte, puede considerarse líder del sector de muebles de bajo coste. Conocer estos supuestos merece la pena, porque te dan una idea del modo en que las empresas se comportan y reaccionan ante los acontecimientos.
El tercer componente del análisis de la competencia es comprender las estrategias actuales de tus competidores. Hazte preguntas como ¿Qué están haciendo mis competidores? ¿Qué pueden hacer?
El último paso en el análisis de la competencia es realizar una evaluación realista de las capacidades de cada competidor.
Los objetivos, suposiciones y estrategia de un competidor influirán en el momento, la naturaleza y la intensidad de su próximo movimiento.
Sin embargo, son sus puntos fuertes y débiles los que determinan su capacidad para iniciar o reaccionar ante movimientos estratégicos y para hacer frente a acontecimientos medioambientales o industriales fuera de su control.
Presta atención a los anuncios de los competidores y a los comentarios del sector.
“Ignorar [las señales del mercado] es como ignorar por completo a los competidores”
El comportamiento de tus competidores te plantea otro reto: interpretar sus señales del mercado, es decir, cualquier acción que proporcione una indicación de sus intenciones, motivos, objetivos o situación interna. Algunas de estas señales son faroles, otras son advertencias y algunas son compromisos serios con un nuevo curso de acción. Tu trabajo consiste en averiguar qué significan.
Los anuncios de un competidor cumplen varias funciones.
Anuncios previos, por ejemplo, son comunicaciones formales realizadas por un competidor que sugieren que tomará o no alguna medida, como construir una planta o ajustar sus precios. Estos anuncios son a veces intentos de adelantarse a sus competidores comprometiéndose con una causa o acción.
Esta estrategia es típica de IBM, por ejemplo, que anunciará un nuevo producto mucho antes de que esté realmente listo para el mercado. La idea es conseguir que los compradores se anticipen a su nuevo producto en lugar de comprar el producto de un competidor mientras tanto.
Las empresas también anuncian ampliaciones, cifras de ventas y otros resultados o acciones a posteriori, como medio de asegurarse de que otras empresas tomen nota de sus datos y, con un poco de suerte, cambien su comportamiento.
Además, los comentarios de los competidores sobre los productos de sus competidores pueden ser de gran ayuda.
Además, los comentarios de la competencia sobre el sector también están cargados de señales. Es bastante habitual que las empresas hagan comentarios sobre las condiciones del sector, haciendo previsiones sobre la demanda, el precio o la capacidad futura, por ejemplo.
Estos comentarios pueden servir de pista para que otras empresas tomen nota de sus datos y, con un poco de suerte, cambien su comportamiento.
Este comentario puede darte una pista sobre las suposiciones que hace un competidor sobre el sector: de qué carece, hacia dónde se dirige, qué utiliza para construir su estrategia, etc.
También pueden utilizar estos anuncios para influir en el comportamiento de los competidores. Por ejemplo, si una empresa quiere que los precios bajen dentro del sector, podría hacer que los precios de sus competidores parecieran demasiado altos dando un giro específico a su descripción de las condiciones del sector, independientemente de que realmente sea así o no.
Las industrias emergentes se caracterizan por factores estructurales comunes.
Nuevas industrias surgen todo el tiempo, ya sea debido a nuevas innovaciones tecnológicas, nuevas necesidades de los consumidores u otros cambios económicos y sociológicos. En la década de 1970, por ejemplo, los cambios en las condiciones tecnológicas y sociales condujeron a la introducción de la calefacción solar, los videojuegos, la fibra óptica, los ordenadores personales y los detectores de humo.
Además, se necesita tiempo para que se establezcan las reglas del juego competitivo en cualquier industria emergente. En consecuencia, las industrias emergentes deben gestionar ciertas incertidumbres estructurales que las industrias establecidas ni siquiera tienen que considerar.
En las industrias emergentes, las empresas suelen probar una amplia gama de estrategias competitivas, y no se ha identificado claramente ninguna estrategia “correcta”. Durante este tiempo, las distintas empresas prueban diversos enfoques en relación con el posicionamiento del producto, el marketing, el servicio, etc.
Por ejemplo, en el momento en que se escribió este libro, las empresas de calefacción solar estaban adoptando una gran variedad de enfoques para suministrar componentes, crear sistemas o labrarse canales de distribución.
Esto se ve agravado por el hecho de que las empresas de los sectores emergentes sólo disponen de información limitada sobre los competidores, las características de los clientes y las condiciones generales.
Por otra parte, las empresas que se dedican a la energía solar térmica tienen que hacer frente a una serie de retos.
Además, las empresas deben enfrentarse a cuestiones relativas a la tecnología que implantan. Se preguntan ¿Qué configuración de producto resultará ser la mejor? y, ¿qué tecnología de producción será la más eficiente?
Pero hay algunas cosas que podemos saber con certeza sobre las industrias emergentes.
Sabemos, por ejemplo, que las industrias emergentes tienen altos costes iniciales. El pequeño volumen de producción y la novedad suelen traducirse en costes elevados en relación con el potencial real de la industria. Los nuevos empleados, por ejemplo, son menos productivos -y, por tanto, más costosos- de lo que podrían ser, pero se vuelven más productivos a medida que aumenta la familiaridad con el trabajo.
También sabemos que las industrias emergentes tienen que atraer a compradores primerizos para que adquieran sus productos. Las empresas deben informar a estos compradores sobre la naturaleza y las funciones del nuevo producto o servicio, y luego convencerles de que el producto puede realizar estas funciones y, en última instancia, mejorar sus vidas.
Las barreras de salida mantienen a las empresas compitiendo en industrias en declive, y las alternativas estratégicas ayudan a las empresas a sobrevivir.
Es casi inevitable que las industrias no experimenten un auge. Con el tiempo, pasarán por una época en la que la rentabilidad se reduzca, el surtido de productos sea menos diverso, la investigación se ralentice y los competidores empiecen a menguar. Pero, ¿qué es exactamente lo que provoca el declive de las industrias?
La introducción de un producto sustitutivo, posible gracias a la innovación tecnológica. ¿Recuerdas las reglas de cálculo? Probablemente no, porque tenías una calculadora electrónica, que llevó a la regla de cálculo a la obsolescencia.
Otra posibilidad es sociológica, cuando las necesidades o gustos de los compradores cambian y la demanda disminuye. Piensa en los puros y los cigarrillos, por ejemplo. La creciente concienciación sobre los peligros para la salud asociados a ellos ha hecho que disminuya su aceptabilidad social y, por tanto, su demanda.
Los cigarros y los cigarrillos se han vuelto cada vez más populares.
A veces, incluso sabiendo que una industria está en declive, las empresas no pueden abandonar el barco porque las barreras de salida les impiden competir. Éstas pueden provenir de varias fuentes.
En primer lugar, es probable que los activos altamente especializados se vendan con pérdidas, lo que significa que continuar con la producción puede ser más rentable que venderlo todo.
En segundo lugar, las fuerzas de salida pueden hacer que las empresas dejen de competir.
En segundo lugar, los costes fijos de salida impiden que las empresas hagan cosas como romper contratos a largo plazo para abandonar un sector en declive.
Luego está el problema de la interrelación: una empresa puede estar tan integrada en una estrategia más amplia que abandonarla disminuiría el impacto de la estrategia u ocultaría la identidad o la imagen de la empresa.
Por suerte, las empresas de sectores en declive pueden adoptar alternativas estratégicas para sobrevivir.
Pueden hacerlo ganando liderazgo, convirtiéndose en la única empresa o en una de las pocas que quedan en el sector, asegurando así su dominio de la industria.
Otra estrategia es encontrar un nicho. La idea aquí es encontrar un segmento que se mantenga estable, y luego invertir en construir tu posición en este segmento.
Otra estrategia es la desinversión rápida, es decir, vender la empresa al principio de su declive, lo que suele maximizar el valor que la empresa puede obtener de la venta.
La competencia en industrias globales presenta problemas y alternativas estratégicas únicas.
En el mundo actual, altamente interconectado, muchas empresas compiten en el mercado global. Así, estas empresas tienen que enfrentarse a una variedad mucho mayor de competidores dentro de su sector y adaptarse en consecuencia. De hecho, la competencia global es una posibilidad para todas las industrias, si es que no es ya una realidad.
La globalización de las industrias plantea cuestiones estratégicas.
Las industrias globales plantean cuestiones estratégicas que no existen en las industrias nacionales. Esto se debe en parte a que las empresas extranjeras pueden tener consideraciones institucionales diferentes a las de la competencia nacional, como las prácticas laborales o las estructuras directivas. Estas consideraciones pueden ser difíciles de entender, adaptar y superar para los forasteros.
Además, las empresas que compiten en industrias globales deben iniciar un examen exhaustivo de las relaciones entre las empresas extranjeras competidoras y sus países de origen si quieren que el análisis de la competencia tenga éxito. Los gobiernos extranjeros pueden, por ejemplo, negociar en nombre de sus empresas nacionales en los mercados mundiales y ayudar a financiar las ventas a través de los bancos centrales. La política industrial de cada país debe conocerse a fondo para que las empresas puedan competir con éxito.
Las empresas tienen varias formas de competir en la industria mundial.
Una estrategia consiste en competir con la línea completa de productos de una industria determinada, haciendo hincapié en las relaciones con los gobiernos. El objetivo en este caso es reducir las barreras a la competencia global, como los derechos de importación o exportación.
Otra opción opuesta es centrarse en un segmento industrial concreto en el que la empresa compita en todo el mundo. Este segmento será uno en el que las barreras a la competencia global sean bajas y en el que la empresa pueda conseguir más fácilmente una ventaja sobre las empresas que intentan competir en toda la línea de productos de la industria.
Otra estrategia consiste en buscar aquellos países en los que las restricciones gubernamentales excluyen a los competidores mundiales al exigir un alto nivel de participación local en la producción del producto, o elevados derechos de importación. En esta situación, las empresas pueden tratar eficazmente con un único mercado extranjero, adaptándose a sus restricciones para obtener una ventaja competitiva.
La integración vertical tiene importantes ventajas y costes.
Las empresas de éxito buscan constantemente nuevas formas de aumentar la eficacia y reducir costes. Por eso, muchas empresas consideran beneficioso llevar a cabo los procesos necesarios internamente, en lugar de contratarlos a terceros. Este arreglo se denomina integración vertical, es decir, reunir todos los aspectos únicos y tecnológicamente distintos de la producción, la distribución, las ventas y otros procesos en una sola empresa.
Las empresas petroleras son un buen ejemplo. No sólo son propietarias de las torres petrolíferas, sino también de la tierra en la que se encuentra el petróleo, las refinerías, los camiones cisterna, los camiones y las gasolineras.
La integración vertical es una de las principales ventajas de la integración vertical.
La integración vertical produce muchos beneficios estratégicos, el más común de los cuales es el ahorro.
La integración vertical produce muchos beneficios estratégicos, el más común de los cuales es el ahorro.
Estos ahorros se consiguen gracias a la eficiencia que se obtiene al reunir bajo un mismo techo operaciones tecnológicamente distintas.
En la fabricación, por ejemplo, la integración vertical puede reducir el número de pasos en el proceso de producción, aumentando así la eficacia y reduciendo los costes de manipulación.
La integración vertical puede reducir el número de pasos en el proceso de producción, aumentando así la eficacia y reduciendo los costes de manipulación.
En la metalurgia, las empresas pueden saltarse una parte del proceso de producción mediante la integración vertical. Normalmente, habría que tratar el metal con un acabado para evitar que se oxide durante el transporte. Sin embargo, si las instalaciones de producción están cerca o integradas, este paso puede evitarse por completo
La integración vertical también puede reducir el coste de programar y coordinar las operaciones gracias a la racionalización de los procesos dentro de una empresa.
Sin embargo, la integración vertical también conlleva costes estratégicos. Los cambios en la tecnología o en el diseño del producto pueden crear una situación en la que el proveedor interno proporcione un producto o servicio inferior o inadecuado. Sin embargo, la producción integrada verticalmente no permite a las empresas abandonar simplemente a su proveedor por otro mejor.
Sólo hay que fijarse en el caso del fabricante canadiense de cigarrillos Imasco, que había integrado verticalmente la producción de su material de envasado en su proceso de fabricación.
El proceso de fabricación de los cigarrillos Imasco se ha visto afectado por una serie de cambios tecnológicos.
Los cambios tecnológicos hicieron que su empaquetado fuera inferior al de otras variedades, pero su proveedor integrado no podía reproducir el empaquetado mejor. Al final, Imasco se deshizo del proveedor, pero sólo después de muchos quebraderos de cabeza y pérdidas de beneficios.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
Si quieres ser el líder de tu sector, tendrás que dedicar tiempo a analizar y comprender a tus competidores. Todo lo que hacen y todo lo que dicen puede darte ideas sobre cómo anticiparte a sus movimientos y conseguir una ventaja sobre la competencia.
Sugerencias más lectura: Jugar para Ganar de A. G. Lafley y Roger L. Martin
Jugar a Ganar explica cómo elegir la estrategia adecuada y garantizar que tu empresa se convierta en líder del mercado. El lector aprenderá a construir una estrategia competitiva y lógica desde la base, y a ganar. Utilizando ejemplos de su experiencia en Procter & Gamble (P&G), los autores demuestran que las respuestas a cinco preguntas basadas en la situación actual del mercado están en el centro de una estrategia ganadora.
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