La compensación y el mito de la superestrella empresarial

El público está en pie de guerra por algunas de las grandes bonificaciones que se pagan a los directores ejecutivos de los grandes bancos rescatados. El jefe de la RBS británica, una de las principales víctimas de la crisis bancaria, se ha visto obligado a rechazar una bonificación de 1,5 millones de dólares ante la creciente ira y la amenaza de la legislación.

Antes todo era muy diferente. Al Dunlap, el exdirector ejecutivo de Sunbeam y, alguna vez, un icono empresarial generosamente recompensado, le gustaba recordar a sus inversores que «la mejor ganga es un CEO caro». Los grandes directivos, según el argumento, se merecen mucho dinero por la enorme riqueza que crean.

Según esta lógica, esperar que RBS pague menos a su CEO, Stephen Hester, es lo mismo que pedir que pague menos por cualquier otro producto empresarial necesario. Si el talento ejecutivo tiene un precio, la empresa solo recibirá lo que pague. Así que si a Stephen Hester no se le pagara su bonificación, otra empresa ofrecería sus servicios y RBS no podría atraer y retener talentos similares con niveles salariales más modestos.

La idea de que existe un mercado abierto y competitivo para ejecutivos con mucho talento es la base del proceso mediante el cual se fija la paga de los directores ejecutivos. Los comités de compensación de los consejos de administración se basan casi exclusivamente en las comparaciones con la compensación de los directores ejecutivos en empresas de tamaño similar e industrias similares.

Esta práctica, conocida como evaluación comparativa entre pares, se utiliza para aproximar la siguiente mejor opción de empleo para ese ejecutivo en el mercado laboral, el salario de reserva. La paga normalmente se dirige a los percentiles 50, 75 o 90 de este grupo. La suposición implícita es que un gerente con talento es intercambiable entre firmas y, por lo tanto, se le debe pagar casi lo que se paga a otros ejecutivos.

Pero aunque la idea de que el talento es un mercado competitivo es a la vez atractiva y plausible, es muy cuestionable. El talento ejecutivo no es totalmente transferible entre empresas. Los académicos han reconocido desde hace tiempo una distinción entre las habilidades generales y específicas de la empresa. Es bastante evidente que los directores ejecutivos exitosos aprovechan no solo sus talentos intrínsecos sino también, y lo que es más importante, una enorme acumulación de conocimientos específicos de la empresa desarrollados a lo largo de una carrera de varios años. Ya se trate de un conocimiento profundo del personal de una organización o de los procesos específicos de una operación en particular, este conjunto de habilidades se aprende con cuidado durante un largo período en una empresa y no es fácil de replicar rápidamente en otras empresas. De hecho, cuando los ejecutivos «superestrellas» cambian de empresa, el resultado suele ser decepcionante.

Si esto es cierto, entonces el mercado laboral de los directores ejecutivos es menos competitivo de lo que los comités de compensación de los directores ejecutivos suponen implícitamente. De hecho, los ejecutivos están en gran medida cautivos de sus empresas, lo que debería dar a los consejos de administración la posibilidad de negociar activamente la compensación en lugar de confiar en las comparaciones entre pares. La mejor ganga de las empresas estadounidenses, entonces, no es el CEO superestrella de Al Dunlap, sino el ejecutivo local, con el que se negocia una paga justa y modesta, a menudo menos de lo que sugieren las comparaciones entre pares.

En resumen, un proceso de fijación de la compensación que se basa en las comparaciones entre pares es un error. Así que, si bien los activistas de los accionistas y las regulaciones recientes han buscado comparaciones más nítidas entre los grupos de pares como una forma de racionalizar la paga, creemos que lo que se necesita no son mejores grupos de pares, sino más bien confiar menos en los análisis de los grupos de pares y hacer más hincapié en alentar a los directores a utilizar su discreción para pagar solo lo que se merece.

La idea del CEO superestrella ha sido un elemento fijo de la vida empresarial durante al menos dos décadas y está en el centro del problema de la compensación que sigue irritando al público. Es hora de que tiremos el mito a la basura.