Las empresas están fallando a los empleados trans

Si bien muchas empresas han avanzado en la creación de culturas más inclusivas para los empleados LGB (lesbianas, gays y bisexuales), los empleados transgénero y no conformes con su género (TGNC) sufren habitualmente formas sutiles y evidentes de agresión, insensibilidad, grosería y discriminación en el trabajo. Tienen pocos modelos a seguir y pocos lugares a los que acudir en busca de apoyo. Desconfían de acudir a sus departamentos de recursos humanos y a sus supervisores directos.

Esta alienación es indefendible, pero se puede arreglar. Recientemente, BCG encuestó a 2.230 empleados de TGNC en ocho países y realizó 34 entrevistas con empleados de TGNC. Principalmente, descubrimos que los empleados de TGNC quieren respeto en el lugar de trabajo, lo cual es razonable y alcanzable para las organizaciones comprometidas con la DEI. Los directores ejecutivos, los departamentos de recursos humanos y los gerentes tienen funciones distintas que desempeñar a la hora de crear una cultura laboral inclusiva para los empleados de TGNC.

La dura realidad laboral para los empleados de TGNC

Encuestamos a 2.230 empleados de TGNC en las Américas (Brasil, México y EE. UU.), Europa (Francia, Alemania y el Reino Unido) y la región de Asia y el Pacífico (Australia e India) para entender la experiencia laboral de TGNC, con más de 245 empleados de TGNC en siete de los países y 405 empleados de TGNC en EE. UU. Cada país recibió la misma ponderación en las medias mundiales. También realizamos 34 entrevistas exhaustivas con empleados de TGNC que trabajan en oficinas y otros entornos corporativos de todo el mundo. Para comparar la experiencia de TGNC con la de otros empleados, también encuestamos a 2.283 empleados cisgénero heterosexuales y a 2.245 empleados cisgénero de la comunidad LGBT. Además, consultamos con un consejo interno de empleados de TGNC BCG para asegurarnos de que se aplicara la lente del TGNC a todos los hallazgos.

El cisgénero se refiere a una persona cuya identidad y expresión de género se corresponden con las expectativas culturales del sexo que se le asignó al nacer. Transgénero describe a las personas cuya identidad o expresión de género, o ambas, son diferentes de las expectativas culturales del sexo que se les asignó al nacer. Transgénero no sugiere orientación sexual. Las personas transgénero pueden identificarse como heterosexuales, gays, lesbianas, bisexuales, queer, interrogantes u otras identidades. La no conformidad con el género describe a las personas cuyo comportamiento no se ajusta a las expectativas tradicionales de su género o cuya expresión de género no encaja perfectamente en una categoría. Muchas, pero no todas, las personas no conformes con su género se identifican como transgénero. En este informe, los empleados de TGNC incluyen a aquellos que se identifican como no binarios, aquellos que no se identifican con las categorías de género tradicionales de «hombres» o «mujeres», o que pueden identificarse como hombres y mujeres, en algún punto intermedio o que quedan completamente fuera de estas categorías.

En la encuesta, menos de un tercio de los encuestados del TGNC declararon estar trabajando por completo. En la gama baja, solo el 19% de los empleados de TGNC trabajan a jornada completa en Francia, en comparación con el 43% en Brasil en la gama alta. En todos los países excepto Brasil, las personas de la TGNC también tienen menos probabilidades de salir a trabajar que sus colegas cisgénero y LGB.

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¿Por qué no vienen más empleados de TGNC ni se presentan en el trabajo? La razón más citada: quieren separar su vida privada de la profesional. También expresaron su preocupación por las reacciones negativas de los clientes, clientes o compañeros de trabajo, así como por el daño a su carrera. «Mi visión ideal sería no tener que seguir diciendo que somos homosexuales, bisexuales o transgénero. Como persona no binaria, solo quiero ser neutral», dijo un empleado en Francia.

Por el contrario, cuando los empleados de TGNC salen del armario, dicen que es porque quieren ser auténticos en el trabajo, la razón número uno en los ocho países. Trabajar en una cultura corporativa inclusiva también desempeña un papel importante para los empleados de TGNC que se declaran, ya que es la segunda o tercera razón más citada en los ocho países. Aún queda mucho por hacer en este frente. «En México, todavía no existe una cultura en la gran mayoría de las empresas que ofrezca trabajo a personas trans o no binarias», dijo un empleado de TGNC en una entrevista.

Sorprendentemente, más del 40% de los encuestados declararon haber sido víctimas de acoso sexual o mala conducta en el trabajo. Esa participación sube al 61% en la India y al 51% en Australia. Más del 60% de los encuestados (el 76% en la India) informaron de 10 o más conductas agresivas o experiencias laborales negativas en el último año que atribuyeron a su identidad o expresión de género.

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Estos comportamientos agresivos y experiencias negativas van desde escuchar chismes sobre su identidad de género hasta que le digan que no comparta su identidad de TGNC con clientes o clientes. En los ocho países, un tercio de los empleados de TGNC dijeron que su identidad y expresión de género han perjudicado su carrera. Esa participación fue mucho más alta en la India (63%), el Reino Unido (52%) y Australia (48%).

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«La gente se ríe de usted, se burla de usted y lo nombra muerto. Le niegan oportunidades de crecimiento profesional y de formar parte de un proyecto competitivo», dijo una mujer transgénero de la India en una entrevista, utilizando la frase asociada al apellido anterior de una persona transgénero. «Mucha gente piensa que está bien acosar sexualmente a las personas trans porque no hay nada que las proteja».

La inclusión de TGNC importa

Además del imperativo moral de tratar a los empleados de TGNC con respeto y dignidad, la inclusión es buena para los negocios. Descubrimos que incluir a los empleados de TGNC tiene implicaciones en las siguientes áreas:

Reclutamiento y retención.

Como resultado de este tipo de experiencias, dos tercios de los empleados de TGNC dijeron que no habían solicitado un puesto en empresas en las que percibieran que la cultura no es inclusiva. Más de las tres cuartas partes dijeron que la inclusión es un factor importante a la hora de elegir un trabajo. Por ejemplo, cuando un profesor de no binario de 23 años de Nueva York solicitó trabajo en otro colegio, las entrevistas de trabajo lo desanimaron. «De inmediato supe que no iba a ser el trabajo adecuado para mí», dijeron. «Ningún trabajo vale la pena volver al armario y no presentarlo como mi yo completo y auténtico».

Más de la mitad de los encuestados abandonaron el proceso de contratación, rechazaron una oferta de trabajo o dejaron la empresa por su percepción de una cultura empresarial no inclusiva. Esta tendencia es especialmente pronunciada en Australia, la India y el Reino Unido.

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Relevancia.

La comunidad de TGNC es una fuerza en crecimiento social y económico. Una encuesta del Pew Research Center descubrió que el 1,6% de los adultos estadounidenses se identifican como transgénero o no binarios. Esa proporción se eleva al 5,1% entre los adultos menores de 30 años. La encuesta también reveló que el 42% de los adultos estadounidenses conocen a alguien que es transgénero.

A donde vaya la sociedad, las empresas deben seguirlas para seguir siendo relevantes. Investigación reciente de BCG ha demostrado que las fuerzas laborales inclusivas son más productivas e innovadoras. También tienen empleados más ambiciosos y una menor deserción.

Compromiso.

Los empleados de TGNC que están fuera a trabajar se sienten más auténticos (81%), profesionales (70%) e innovadores (70%) que los que no están fuera. «Ahora estoy mucho mejor en mi trabajo. Tengo más confianza. Soy mejor gerente y mejor líder», dijo una mujer transgénero estadounidense de 29 años. «No tengo que esconderme. Puedo ser yo mismo de forma constante. Puedo estar cómodo».

En particular, la inclusión beneficia a todos los empleados. Cuando los empleados creen que la programación del DEI es una prioridad, el porcentaje de empleados que están contentos aumenta 31 puntos porcentuales y los que se sienten motivados aumentan 25 puntos porcentuales.

La brecha entre los empleados de TGNC, recursos humanos y los gerentes directos

Una de nuestras conclusiones más consistentes en los ocho países es que los empleados de TGNC se sienten incómodos al estar con sus equipos de recursos humanos y prestaciones. En Alemania, el Reino Unido y los EE. UU., los encuestados de TGNC clasificaron a Recursos Humanos como la parte interesada interna con la que se sentían menos cómodos al hablar del armario. En Australia, Brasil, Francia e India, los encuestados clasificaron a Recursos Humanos en penúltimo lugar. También se sienten incómodos con su director directo en la mayoría de los países, con la excepción de Australia, Francia y Alemania.

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Este malestar con los directores de recursos humanos y directos es preocupante. Recursos Humanos es directamente responsable de establecer políticas y beneficios favorables a la TGNC y de actuar como caja de resonancia. Los directivos directos son responsables del bienestar diario y la seguridad psicológica de todos los empleados y son los mejor posicionados para proteger a los empleados de los comentarios o acciones perjudiciales. Si los empleados de TGNC no se sienten cómodos formando parte de estos grupos, es difícil imaginar un camino para crear un entorno inclusivo.

La inclusión del TGNC en la práctica

Los líderes empresariales pueden desempeñar un papel importante para ayudar a las personas de TGNC a vivir sin discriminación, acoso e insensibilidad. Puede que no puedan cambiar las creencias subyacentes de sus empleados, pero sí pueden cambiar las expectativas del comportamiento de los empleados, especialmente la forma en que tratan a sus colegas de TGNC. Si bien todos son responsables de crear un lugar de trabajo seguro, acogedor e inclusivo, tres grupos de empleados destacan por su capacidad para marcar la diferencia:

La junta y la alta dirección.

En las empresas en las que los altos directivos están comprometidos con la DEI, el 84% de los empleados se sienten valorados y respetados, frente al 44% en las empresas en las que los líderes no están comprometidos. Estos compromisos deben ir respaldados por acciones tangibles, como políticas, formación sobre sensibilidad para los empleados y adaptaciones al entorno laboral, para demostrar claramente el cuidado y la preocupación de los líderes por la felicidad y el bienestar de sus empleados.

Los altos directivos deberían ser defensores y aliados abiertos de la comunidad de TGNC dentro de la organización y, posiblemente, también fuera. Deberían reunirse de forma rutinaria con los empleados de TGNC y escuchar sus inquietudes.

Este compromiso con la inclusión del TGNC debe formar parte de la responsabilidad general de la alta dirección a la hora de lograr los objetivos de diversidad e inclusión y de identificar y ascender a los empleados con alto potencial de diversos orígenes. Los altos ejecutivos deberían fomentar la creación de carteras de talentos diversos, incluidos los empleados de TGNC, para ascender en la organización. Deberían mantenerse al tanto de las métricas de diversidad e inclusión para saber qué partes de la organización están alcanzando o no los objetivos.

Personal de recursos humanos.

El personal de recursos humanos debe generar confianza con los empleados de TGNC mediante políticas, acciones y compromiso continuo. Como mínimo, Recursos Humanos debe garantizar que los empleados de TGNC sientan seguridad física y psicológica, lo que incluye estar libres de acoso, mala conducta y hostilidad. El personal de recursos humanos también debe asegurarse de que los sistemas de recursos humanos reconozcan las opciones de género no binarias, de que cambiar los nombres en los documentos oficiales sea sencillo, de que haya baños neutros en cuanto al género y de que se eliminen los códigos de vestimenta basados en el género.

Las políticas de recursos humanos deben abordar la orientación sexual, la identidad de género y la expresión de género, y se deben asignar recursos a esa iniciativa. Las empresas deberían auditar sus prestaciones y políticas de salud para la comunidad LGBTQ+ teniendo en cuenta lo que hay que adaptar a sus empleados de TGNC. Atención de afirmación de género, especializada cobertura de salud mental, y una licencia parental equitativa son elementos importantes de un paquete de prestaciones de la TGNC, y el primero es exclusivo de la comunidad de la TGNC.

Un grupo de recursos para empleados LGBTQ+ puede proporcionar un lugar y un proceso formales para unir a las personas. Las conversaciones, conferencias y capacitaciones auténticas deberían dirigirse a la comunidad de TGNC. Los aliados también son cruciales para la inclusión. Si bien es importante contar con aliados en el liderazgo que puedan apoyar los cambios en las políticas, empleados de todos los niveles pueden desempeñar un papel valioso como aliados.

El acceso equitativo al desarrollo personal y profesional puede ayudar a los empleados de TGNC a sentir que reciben un trato justo. El personal de recursos humanos debe hacer un seguimiento de la retención, los ascensos, los salarios y la calidad de los comentarios de todos los grupos de empleados, incluidos los empleados de TGNC. La tutoría formal, las oportunidades de establecer contactos, el patrocinio de alto nivel y los diversos consejos de desarrollo profesional pueden desempeñar un papel.

En cuanto a la contratación y la incorporación, las pequeñas mudanzas pueden generar grandes dividendos. Las empresas pueden asignar amigos que puedan explicar la cultura y la experiencia de la TGNC a los candidatos. También pueden patrocinar u organizar eventos de contratación en los que los empleados de TGNC desempeñen funciones destacadas y crear material de contratación dirigido a los candidatos de TGNC.

Por último, todos los empleados deberían recibir una formación sobre sensibilidad al TGNC. Los empleados deben saber cómo respetar los pronombres, reconocer los prejuicios inconscientes y tener las herramientas que necesitan para intervenir a fin de mitigar las situaciones potencialmente dañinas.

Directores directos.

Los directivos tienen una enorme influencia a la hora de dar forma a la experiencia diaria de los empleados. Pueden ser defensores de primera línea de la inclusión creando un entorno psicológicamente seguro para todos los empleados. Necesitan formación para identificar y corregir los prejuicios y el acoso, mantener conversaciones seguras sobre temas delicados y fomentar la autenticidad entre su personal.

Los directivos son responsables de hacer que la cultura de su equipo sea inclusiva. Deberían reservar tiempo para que los equipos desarrollen juntos normas de trabajo inclusivas, asegurándose de que hay conciencia de las diferencias y de los requisitos individuales y colectivos. También deberían crear espacios individuales seguros con los miembros de su equipo dedicando tiempo con ellos de forma individual para entender sus necesidades específicas y responder de manera constructiva.

Los directivos deben rendir cuentas de la creación de una plantilla diversa, desde la representación en sus equipos hasta las decisiones de ascenso. Se les deben proporcionar métricas de contratación, ascensos, deserción y representación para garantizar que sus equipos sean diversos y que los procesos sean equitativos.

Los empleados de la mayoría de las geografías se muestran reacios a hablar con sus gerentes porque temen que eso afecte a sus reseñas o a sus oportunidades de ascenso, por lo que es importante que los gerentes promuevan y garanticen una cultura en sus equipos que no permita posibles sesgos. Cuando sea necesario, los directivos deben ponerse en contacto en nombre de su equipo con Recursos Humanos para garantizar que todos reciban un trato equitativo. Un elemento importante de la inclusión en el lugar de trabajo es la tutoría y el patrocinio formales e informales, y es responsabilidad del director ofrecer tutoría y patrocinio dentro de la organización y también garantizar que los miembros de su equipo los reciban.

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Crear culturas inclusivas para los empleados de TGNC es un componente fundamental de los esfuerzos de DEI de cualquier empresa. «Estar fuera de casa me ha dado mucha visibilidad dentro de mi empresa», dijo un gerente de cuentas no binarias de 34 años para una empresa global que la Campaña de Derechos Humanos identificó como uno de los mejores lugares para trabajar por la igualdad de las personas LGBTQ. «He hablado en paneles de toda la empresa, lo cual fue abrumador pero emocionante. Si puedo compartirme para ampliar el horizonte de los demás, quiero hacerlo». Imagínese si todos los empleados de TGNC tuvieran el compromiso y el entusiasmo de este gerente. El lugar de trabajo sería un lugar mejor tanto para el empleado como para el empleador.

Nota de los autores: Nos gustaría dar las gracias a Jen Cox y Liam Klenk por su inestimable contribución a este informe. Gracias también a Ashley Dartnell, Matt Krentz, Nicolas Llinas, Nolan Rynecki y Elliot Vaughn por su contribución al informe.