Las empresas son malas a la hora de identificar a los empleados con alto potencial

Un empleado con alto potencial suele estar entre el 5% más alto de los empleados de una organización. Se cree que estas personas son las más capaces, más motivadas y con más probabilidades de ascender a puestos de responsabilidad y poder de la organización. Para ayudar a estos empleados a prepararse para los puestos de liderazgo de una manera reflexiva y eficiente, las empresas suelen instituir programas formales de alto potencial (HIPO).

Sin embargo, según nuestros datos, es posible que más del 40% de las personas que participan en los programas de hipopótamos no pertenezcan allí. Recopilamos información sobre 1 964 empleados de tres organizaciones que fueron designados como de alto potencial y medimos su capacidad de liderazgo mediante una evaluación de 360 grados que consistía en los comentarios de su gerente inmediato, de varios compañeros, de todos ellos subordinados directos y, a menudo, de varias otras personas que eran antiguos colegas o que trabajaban dos niveles por debajo de ellos. De media, cada líder había recibido comentarios de 13 evaluadores. Los trabajos anteriores que habíamos realizado con estas organizaciones habían demostrado que esta técnica de evaluación estaba altamente correlacionada con los resultados de la organización, como el compromiso de los empleados, la reducción de la rotación y el aumento de la productividad. Cuanto más alta sea la puntuación del líder, mejores serán los resultados.

Pero si analizamos los participantes en los programas de hipopótamos, el 12% pertenecía a los de su organización cuartil inferior de la eficacia del liderazgo. En general, el 42% estuvo por debajo de la media. Eso está muy lejos del 5% más rico al que supuestamente pertenecen.

Entonces, ¿cómo se eligió a estas personas? Lo que descubrimos fue que, en las tres organizaciones, estas personas poseían cuatro características:

• Experiencia técnica y profesional. Se dice a menudo que la persona con más probabilidades de ser ascendido es el mejor ingeniero, químico, programador o contador. Tener un conocimiento y una experiencia profundos contribuye en gran medida a hacer que una persona se note y valore. Y es cierto que la experiencia técnica sí importa para los gerentes. Sin embargo, es fundamental que comprenda que lo invitaron a la fiesta no basta para que siga en la fiesta. Las personas con habilidades técnicas pero que carecen de una capacidad de liderazgo excelente tienen que desarrollar esas habilidades.
• Tomar la iniciativa y obtener resultados. Los líderes sénior de una organización estaban dispuestos a mirar más allá de las malas habilidades de liderazgo para encontrar a una persona que fuera constantemente motivada y productiva. Quizás esto no sea sorprendente: cuando preguntamos a más de 85 000 directivos qué era lo más importante para que sus subordinados directos tuvieran éxito, su primera opción fue «buscar resultados». Los resultados sí importan, pero a veces uno de los principales colaboradores individuales debe seguir siendo un colaborador individual y no convertirse en el jefe.
• Cumplir sus compromisos de manera constante. Cuando dicen: «Se hará», se hace. Inevitablemente, esto crea confianza en la persona y la voluntad de dejar de lado otras habilidades que no son excelentes. Esta habilidad no tiene ningún inconveniente aparente hasta que una persona consiga un ascenso y se sienta abrumada por demasiados trabajos que se ha comprometido a realizar. Descubrimos que las personas que carecen de habilidades de liderazgo no confían lo suficiente como para delegar tareas e involucrar a otros. Esto los deja ahogados en compromisos.
• Encajar en la cultura de la organización. Además de estas habilidades, descubrimos que las personas con bajo rendimiento en los programas de HIPO tendían a hacer hincapié en un rasgo específico que su organización valoraba. Una organización, por ejemplo, tenía una cultura que ponía mucho énfasis en ser amable. Los empleados que mostraban consideración y preocupación por los demás eran considerados hipopótamos de vez en cuando, a pesar de que carecían de otras habilidades de liderazgo. Las otras dos organizaciones valoraban a las personas que se ofrecían como voluntarias para nuevos programas o iniciativas. Las personas con esa actitud eran recompensadas con ser incluidas en el programa HIPO, incluso cuando no eran eficaces en otras partes de su trabajo. Prestar atención a lo que se valora en una organización puede ayudar a una persona a hacerse notar.

También nos dimos cuenta de que las hipopótamos con bajo rendimiento carecían especialmente de dos habilidades: visión estratégica y capacidad de motivar a los demás. Al cubrir sus programas de HIPO, las organizaciones deberían buscar personas que den señales de tener estas habilidades, que son muy importantes a medida que se asciende en la escala organizacional, y no poner tanto énfasis en cosas como el ajuste cultural y los resultados individuales.

Para la organización, cubrir su programa de hipopótesis con personas que realmente no poseen potencial de liderazgo. Es muy posible que los líderes se dejen llevar por la suposición de que tienen una cartera de liderazgo adecuada, cuando en realidad tienen menos de la mitad de la cartera que pensaban. Igual de malo, la organización puede estar perdiendo a las personas que serían grandes líderes, aunque no se ajusten al estereotipo de un líder con alto potencial.

La situación no es mejor para las personas del programa HIPO, que no es probable que prosperen en puestos de alta dirección. Estas personas pueden suponer que su carrera va por buen camino cuando en realidad pueden haber seguido una dirección profesional que no es la ideal para ellos. Estos miembros fuera de lugar del grupo HIPO solían ser contribuyentes individuales extremadamente eficaces, incluso si no estaban preparados para un puesto de responsabilidad. Son personas a las que la organización quiere retener (lo que puede ser otra razón por la que las han destinado al programa HIPO; quizás la alta dirección no tenga una forma más imaginativa de recompensar a los principales contribuyentes). Sin embargo, cuando las organizaciones empujan a sus principales contribuyentes a puestos directivos en los que no van a prosperar, corren el riesgo de perder a uno de los principales contribuyentes individuales y de desmotivar a las personas que ahora rinden cuentas a un jefe incompetente, y de perderlas también.

Pero no todo está necesariamente perdido. Las personas poco cualificadas del programa HIPO que realmente aspiran a ocupar altos puestos en la organización deberían centrarse en aprender y practicar las habilidades de liderazgo necesarias. Creemos firmemente que las hipopótamos con deficiencias de liderazgo pueden, con el tiempo, desarrollar excelentes habilidades, pero la mayoría de las personas con malas habilidades no se dan cuenta de su deficiencia. Formar parte del programa HIPO oculta sus defectos. Así que mírese honestamente al espejo para ver lo que necesita aprender.

En cuanto a los gerentes que dirigen el programa HIPO y seleccionan a las personas para participar en él, les sugerimos que tengan un poco más de cuidado a la hora de ungir.