Tiene una gran idea: un ajuste del producto que le ahorrará dinero a su empresa, un cambio en el proceso para aumentar la productividad de su equipo o un plan para evitar una crisis inminente. Solo hay un inconveniente: no estás seguro de cómo acercarte a tu jefe al respecto o, peor aún, has intentado y no has conseguido llamar la atención de los superiores.

A pesar de la abundante investigación sobre el valor de la innovación de abajo hacia arriba y la resolución de problemas, muchos trabajadores todavía se sienten reprimidos al dar comentarios a sus jefes o hacer sugerencias. Una encuesta de empleados estadounidenses descubrió que un 70% no se sentía cómodo planteando un problema a su jefe, incluso cuando era importante, y un estudio histórico de 2003 descubrió que el 85% de los empleados rehusaban sus ideas porque tenían miedo de hablar.

Investigaciones adicionales muestran que incluso cuando los empleados hablan, sus sugerencias no suelen llevar a un cambio. Por ejemplo, un estudio de Accenture mostró que casi tres cuartas partes de las ideas enviadas a través de herramientas corporativas de sugerencias en línea languidecieron y nunca se implementaron. Otro estudio de un hospital encontró que de 200 ideas compartidas por los empleados, la mayoría fueron rechazadas inicialmente y menos de una cuarta parte se implementó alguna vez.

Durante las últimas dos décadas, he estudiado cómo los empleados ofrecen recomendaciones solicitadas y no solicitadas y cómo responden los gerentes. Obviamente, hay muchas razones por las que las ideas, incluidas las de los líderes sénior, no llegan a la implementación. Pero con demasiada frecuencia se ignoran o rechazan las buenas ideas. He descubierto que dos factores son clave para un lanzamiento exitoso: tener la confianza para hacer tu sugerencia y saber cómo enmarcarla para obtener la mejor recepción de tu jefe. Algunos gerentes serán más inaccesibles e insensibles que otros, pero las investigaciones muestran que la mayoría están más abiertos a las ideas y sugerencias de lo que se imagina, siempre que se aborden de manera efectiva.

En los estudios que mis colegas y yo hemos realizado en organizaciones de atención médica, restaurantes, petróleo y gas, tecnología y servicios financieros, descubrimos varias estrategias que puede utilizar para que los gerentes lo escuchen, mejorando así el desempeño de su empresa y su propia experiencia en el trabajo. Hemos descubierto que la clave para vender tu idea en la cadena de mando es entender la psicología de los altos cargos, meterte en sus cabezas. Hacerlo puede ayudarlo a reconocer qué inclinan la balanza a su favor e identificar los casos (raros) en los que es mejor tratar de sortearlos o superarlos.

Comprenda las inseguridades de su gerente

Cuando deciden hablar sobre una idea o un problema en el trabajo, la mayoría de los empleados piensan primero en su propia posición. ¿Quiero arriesgarme a la vergüenza potencial de ser rechazado por el jefe? ¿Mi gerente me verá como un quejoso, un inquieto o un agitador de ollas? Sin embargo, pocas personas se centran en el ego de su gerente. ¿Cómo va a hacer que se sienta mi jefe esta sugerencia?

Ser el jefe conlleva grandes expectativas. Se supone que los líderes deben estar bien informados y saber qué hacer todo o la mayor parte del tiempo. Eso puede hacer que se sientan inseguros y dejarlos menos abiertos a las ideas de los subordinados. Considere la encuesta que hicimos de gerentes altamente capacitados (químicos, geólogos, geofísicos, ingenieros petroleros y ambientales, perforadores y personal ejecutivo) en una empresa multinacional de petróleo y gas. Descubrimos que, a pesar de ser extremadamente logrados, muchos carecían de confianza en su capacidad para liderar. En otro estudio, descubrimos que con cada disminución de un punto en la confianza en una escala de cinco puntos, los gerentes tenían un 35% menos de probabilidades de solicitar asesoramiento a sus empleados. Y un estudio de seguimiento de más de 130 gerentes de diferentes industrias mostró que los gerentes inseguros les dieron a los trabajadores que hablaron evaluaciones que fueron un 21% más negativas (y que implementaron sus ideas con un 14% menos de frecuencia) que los gerentes que se sentían más cómodos en sus funciones.

Por supuesto, algunos líderes pueden absorber comentarios e ideas sin sentirse criticados o amenazados. Pero incluso en esos casos, hay muy pocos inconvenientes en proteger sus egos y neutralizar sus inseguridades. Y es posible hacerlo sin sentirse manipulador o adulador o sin hacer mucho esfuerzo.

Idealmente, cuando propones una idea a los superiores, ya habrás sentado las bases generando confianza y buena voluntad. Darle a tu manager comentarios positivos y expresar gratitud puede ayudar en este sentido, siempre que los sentimientos sean genuinos y se entreguen mucho antes de tu presentación. Puede ser algo tan simple como: «Me gustó mucho la presentación» o «Gracias por su apoyo en la reunión de hoy».

Como ha demostrado una investigación de Adam Grant, Sharon Parker y Catherine Collins, los gerentes prestan atención a si sus empleados tienden a ayudarse a sí mismos o a ayudar a los demás. Al apoyar a sus compañeros de manera rutinaria, envía señales de que sus sugerencias están diseñadas para mejorar la organización en su conjunto y la posición de su gerente. De hecho, transmitir explícitamente la benevolencia de sus motivos puede ser útil al hacer una sugerencia a su jefe, según una investigación dirigida por Leslie John de Harvard Business School. Especialmente cuando estás dando comentarios negativos, prefaciendo tus comentarios con una frase simple como «Realmente quiero lo mejor para ti» puede ayudarte a evitar la penalización por simpatía que a menudo pagan los mensajeros de malas noticias.

Cuando sea posible, acércate a tu gerente en privado y no en público. Un estudio realizado por Sofya Isaakyan de la Escuela de Administración de Rotterdam y sus colegas mostró que los gerentes se sentían un 30% menos amenazados cuando los empleados les hablaban individualmente que cuando las sugerencias se hacían frente a otros empleados.

Por último, intente enmarcar sus sugerencias de manera que las vincule con los objetivos declarados de la empresa. Puedes hacer referencia a las comunicaciones anteriores de tu jefe: por ejemplo, «Ya has hablado antes sobre tu enfoque en el diseño intuitivo. Esta es mi idea para mejorar la facilidad de uso del producto X» o «Estaba pensando en ese correo electrónico que enviaste sobre la importancia de la diversidad, la equidad y la inclusión, y me preguntaba si podríamos progresar más cambiando nuestros esfuerzos de contratación de la Y a la Z».

Evite los mensajes contradictorios

Cuando se vende una idea, la gente a menudo la enmarca combinando dos mensajes: los beneficios de hacer algo nuevo y el riesgo de inacción. Esto es un error. A lo largo de cinco estudios con ejecutivos de docenas de industrias, mis colegas y yo aprendimos que es más probable que los gerentes respalden los mensajes que se centran en una oportunidad o en una amenaza; una combinación de los dos obtiene el menor apoyo.

En uno de los estudios, analizamos más de 850 ideas presentadas por 350 empleados en un sistema hospitalario en el Medio Oeste. Incluyeron sugerencias sobre cómo mejorar la satisfacción del personal, la calidad de la atención, la satisfacción del paciente y la seguridad del paciente. Descubrimos que cuando las propuestas hacían referencia tanto a una oportunidad como a una amenaza, los gerentes tenían que esforzarse más para comprender la naturaleza y la gravedad del problema, la solución y por qué la propuesta era mejor que el statu quo. El aumento del trabajo cognitivo trajo un escrutinio adicional y coloreó la forma en que los gerentes evaluaron esas ideas, lo que a menudo llevó Por otro lado, las propuestas que utilizaban un marco tenían más probabilidades de ser respaldadas.

Justyna Stasik

¿Qué marco debes usar? Nuestra investigación reveló que los empleados deben tratar de discernir si los gerentes a los que están postulando tienen un «enfoque de promoción» (es decir, se centran en las aspiraciones, los ideales, el futuro y jugar para ganar) o un «enfoque de prevención» (les preocupa mantenerse alerta, manejar las desventajas y jugar para no perder) y luego enmarcar las propuestas en consecuencia.

Un gerente centrado en la promoción querrá saber que una idea presenta una nueva y emocionante oportunidad con enormes ventajas. Un gerente centrado en la prevención necesitará saber cómo la sugerencia ayudará al equipo a evitar un problema o una pérdida. Nuestra investigación en varios estudios en los que participaron más de 800 gerentes de primera línea muestra que adaptar el mensaje a la personalidad de un gerente puede aumentar la probabilidad de que una idea sea respaldada entre un 15% y un 18%.

No hay una manera segura de diagnosticar el enfoque de tu gerente, pero la mayoría de la gente lo sabe. ¿A su jefe le preocupa obedecer las reglas, seguir los procedimientos operativos estándar y defender la política de la empresa? ¿Muy cuidadoso al delinear y ejecutar los planes? ¿Meticuloso con los detalles del trabajo y sin estropear nada? Si es así, probablemente tenga un enfoque de prevención. ¿O a tu gerente le gusta iniciar proyectos pero no necesariamente los termina todos? ¿Habla a menudo de lo que depara el futuro? ¿Prefieres que otros se preocupen por los detalles de los proyectos? ¿Dejar pasar pequeños errores? Si es así, lo más probable es que tenga un enfoque de promoción.

Simplifique la implementación

Incluso cuando los gerentes ven el mérito de una idea, no hay garantía de que la respalden en medio de innumerables desafíos y prioridades en competencia. Por lo tanto, es útil anticiparse a los posibles obstáculos y explicar cómo podrían superarse. En estudios de una sala de emergencias de un hospital grande, una firma de bienes raíces comerciales y una empresa de contratación de defensa, descubrimos que los gerentes generalmente evaluaban una idea generada por los empleados al considerar tres preguntas: ¿Qué recursos financieros y humanos se necesitarán para implementarla? ¿Qué tan difícil será conseguir la ayuda de los demás? ¿Vale la pena dedicarle tiempo, energía y capital político? Querrás abordar las tres áreas de preocupación en tu presentación.

Considere una historia de advertencia de un médico que sugirió que el flujo de pacientes de la sala de emergencias podría manejarse de manera más efectiva mediante el uso de enfermeras adicionales para clasificar a los pacientes. Si bien los beneficios serían sustanciales (por ejemplo, los pacientes recibirían cuidados críticos más rápidamente), lo más probable es que los costos sean elevados: la propuesta podría requerir un recuento de personal adicional, presentar desafíos de programación y causar escasez de personal calificado en otras áreas del hospital, como la UCI y quirófanos. El médico no había pensado lo suficiente en esos obstáculos antes de hablar con su gerente, por lo que la idea fue rápidamente rechazada. Una enfermera con la que hablamos compartió una historia similar. Propuso un mejor sistema para tratar con pacientes psiquiátricos e intoxicados que estaban sobrecargando su sala de emergencias, pero debido a que el plan requería coordinación con varios grupos externos (policía, servicios sociales, legisladores y otros, cada uno de los cuales tenía diferentes contactos dentro del hospital), su jefe no podía ver una manera de hacerlo realidad. Si ella hubiera pensado en cómo se podrían gestionar esas relaciones, su propuesta probablemente habría obtenido más tracción.

Por el contrario, otro médico que tuvo en cuenta las preocupaciones de manejo al presentar una posible solución a un problema tuvo más éxito. Debido a que su hospital era el único centro de trauma de Nivel 1 en la región, atrajo mucha atención de los medios de comunicación que distraía, desde reporteros que cubrían lesiones sensacionales hasta fotógrafos que capturaban a celebridades locales recibiendo tratamiento. Los gerentes, enfermeras y médicos tuvieron que pasar un tiempo valioso lejos de sus deberes de atención médica tratando con los medios de comunicación. En lugar de sugerir que el hospital contrate personal de relaciones públicas adicional o cree un proceso costoso y complicado para el manejo de los medios de comunicación, el médico hizo una sugerencia simple: erigir una barrera de privacidad en la entrada de la ambulancia, evitando que los medios vean a los pacientes que llegan. Esto costó unos pocos miles de dólares, no requirió tiempo del personal y le ahorró muchos dolores de cabeza al hospital.

Por lo tanto, antes de acercarse a los superiores, reflexione sobre los posibles desafíos de la ejecución. Puede que termines desechando tu idea, pero en general, pensar en los obstáculos fortalecerá tu caso. Al hacer tu propuesta, describe cómo los presupuestos y las personas podrían reasignarse a tu idea sin poner un estrés indebido en otros proyectos o partes del negocio. Discuta qué aliados necesitarías reclutar y ofrécete como voluntario para ayudarlos a participar. Y no olvides destacar cómo tu idea se alinea con los valores y la estrategia de la organización, y por qué vale la pena apoyarla para tu gerente.

Por ejemplo, un empleado que intenta persuadir al jefe para que deje que el equipo continúe trabajando de forma remota después de la pandemia podría centrarse en las ventajas económicas (como el ahorro en los costos de bienes raíces) si sabe que su empresa está particularmente enfocada en ejecutar unas pérdidas y ganancias ajustadas. compromiso con el bienestar del personal y el equilibrio entre el trabajo y la vida y recompensar a los jefes que impulsan el compromiso promoviendo tales esfuerzos, ella podría enfatizar los beneficios de eliminar los largos viajes diarios de los trabajadores. Al aprovechar los valores clave de la empresa, que a menudo se reflejan en las medidas específicas en las que se evalúa a su gerente, puede enmarcar mejor sus ideas para que parezcan más dignas de acción. De hecho, un estudio dirigido por David Mayer mostró que en las organizaciones impulsadas por valores, los empleados que hablaban de los valores de la empresa al abogar por una idea tuvieron un 24% más de éxito que los que no lo hicieron.

Aproveche a sus

Los empleados a menudo no buscan orientación o apoyo de sus compañeros de trabajo antes de ofrecer comentarios y sugerencias. En un estudio que realicé, casi el 60% de las personas hablaron directamente con sus gerentes antes de presentar ideas a sus colegas para ver si tenían mérito. Esto es sorprendente, dado que la primera pregunta que se hacen los gerentes a menudo es si el problema afecta mucho a muchas partes interesadas, o si el empleado está demasiado entusiasmado o es una «rueda chirriante».

Obviamente, muchas voces son más persuasivas que una sola, y los aliados te dan credibilidad. Antes de hablar con tu jefe, comparte tus pensamientos con tus compañeros de trabajo, pide consejos sobre cómo mejorar tu propuesta y pregúntales si puedes mencionar su apoyo o si estarían dispuestos a acompañarte para presentar la idea. En varios estudios, los empleados que amplificaron las voces de los demás en sus presentaciones tuvieron entre un 15 y un 20% más de influencia que aquellos que solo hablaron en su propio nombre.

Incluso podrías considerar pedirle a un compañero de trabajo bien posicionado que te presente tu idea. Un colega que tiene más experiencia en el dominio o una mejor relación con su jefe puede ser más persuasivo de lo que sería usted. Aún mejor si puedes elegir a alguien que no se beneficie directamente del cambio; es probable que los argumentos de esa persona se consideren más legítimos. Después de todo, tu colega está sacando el cuello por ti. En un estudio que se realizará próximamente, mis coautores y yo descubrimos que las personas que hablaron en nombre de los demás eran un 57% más influyentes que las que hablaron por sí mismas.

Unir fuerzas con colegas tiene otro beneficio: ayuda a disipar cualquier frustración que el gerente pueda desatar con la persona que hace la sugerencia. La investigación de Leslie John ha descubierto que las personas son propensas a menospreciar a quienes les dicen cosas que no quieren oír, es decir, disparan al mensajero. Hay seguridad en los números, así que aliste a algunos aliados.

Presentar a la persona adecuada

Ponerse en el lugar de su gerente también hará que sea más probable que identifique los casos en que él o ella no puedo ayuda. No tiene sentido plantear continuamente problemas con un jefe que carece del poder o la autoridad para abordarlos. Por ejemplo, un empleado de un restaurante habló con su gerente de turno sobre los salarios más bajos que ganaban las personas que habían estado en la empresa durante años en comparación con los que ganaban los trabajadores con mucha menos experiencia. Rápidamente se dio cuenta de que su jefe no tenía control sobre la política de compensación; los recursos humanos corporativos sí, y al llevar el asunto a la persona equivocada, era más probable que causara frustración que inspirara un cambio positivo.

En tales casos, considera lo que está en el ámbito de tus gerentes y si otros gerentes serían mejores objetivos para tus sugerencias. ¿Quién tiene los derechos de decisión? ¿Se trata de recursos humanos? ¿Instalaciones? ¿El gerente de tu gerente? Si no está claro quién es la persona adecuada, puede intentar usar sistemas formales de quejas o buzones de sugerencias digitales para ayudarlo a difundir sus ideas.

Para ser claros, no recomiendo que simplemente rodees a tu jefe cuando pienses que él o ella no puede o no quiere tomar medidas. Esto no es aconsejable en la mayoría de los casos, especialmente en organizaciones altamente políticas y de arriba hacia abajo o si su gerente es particularmente sensible. Un enfoque mucho mejor es reclutar a tu jefe como aliado para vender tu idea al departamento correcto o en la cadena de mando. Acérquese a su gerente como colaborador y coconspirador, y pida ayuda para elaborar su sugerencia de una manera que resuene con los ejecutivos de más alto rango.

Al correr la voz, trate de encontrar oportunidades para conversaciones informales con superiores. A medida que se reanude la actividad en la oficina, búscalos en la cafetería, en el ascensor o en la fiesta navideña. Es probable que los jefes que se resistan a que un empleado programe una reunión para discutir un problema encuentren que las conversaciones improvisadas sean menos intimidantes o incluso notables.

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A pesar de los beneficios evidentes, la innovación rara vez surge desde abajo en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, la culpa de esas oportunidades perdidas no siempre recae en la gerencia. Para vender sus ideas en la cadena de mando, piense en la psicología detrás de la resistencia de los gerentes y reformule sus propuestas de manera que lo convierta en un defensor más persuasivo del cambio.