Cómo utilizar de manera eficaz (y legal) los datos raciales para la DEI

Cómo utilizar de manera eficaz (y legal) los datos raciales para la DEI

Tras la reciente sentencia del Tribunal Supremo de los Estados Unidos en contra de la acción afirmativa en la educación superior, los líderes podrían preocuparse de que sus iniciativas y programas de DEI se enfrenten a un mayor escrutinio y a impugnaciones legales. Si bien reducir la responsabilidad es una medida responsable, el autor advierte que no se debe permitir que estos esfuerzos conduzcan a un abandono de las prácticas efectivas de la DEI por miedo. Para mantener el progreso de la DEI en estos tiempos, las empresas deberían centrarse en reducir el uso de los datos raciales que representan el mayor riesgo legal y, al mismo tiempo, tomar medidas decisivas para seguir utilizando los datos raciales a fin de eliminar la discriminación, eliminar los prejuicios y crear lugares de trabajo más justos. El autor ilustra cómo reducir este riesgo, identifica cinco objetivos para este uso de datos (identificar las disparidades, eliminar las barreras universales, corregir la discriminación, diseñar procesos justos y demostrar el progreso de la DEI) y ofrece qué hacer y qué no hacer las empresas que desean mantener el progreso de la DEI.

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Tras la sentencia del Tribunal Supremo de los Estados Unidos que anuló las admisiones en la educación superior con conciencia racial, a algunos líderes empresariales les preocupa que, además de reducir la ya baja diversidad de sus carteras de contratación, la sentencia pueda provocar que sus iniciativas y programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) se enfrenten a un mayor escrutinio y a impugnaciones legales.

Si bien reducir la responsabilidad es una medida responsable, los líderes deben asegurarse de que sus esfuerzos por protegerse contra los riesgos legales no se conviertan en un abandono de las prácticas efectivas de la DEI, impulsado por el miedo. La clave para mantener el progreso y el compromiso de la DEI en esta época volátil reside en actuar de forma intencional: reducir el uso de los datos raciales que representan el mayor riesgo legal y, al mismo tiempo, tomar medidas decisivas para seguir utilizando los datos raciales a fin de eliminar la discriminación, eliminar los prejuicios y crear lugares de trabajo más justos.

Para entender la mejor manera de actuar en este complejo tema, es importante empezar con los fundamentos legales. SegúnTítulo VII de la Ley de Derechos Civiles, es ilegal tener en cuenta la raza de un solo candidato o empleado —incluso con la intención de crear una fuerza laboral más diversa, equitativa o inclusiva— en cualquier decisión laboral. Los empleadores no pueden crear cuotas de contratación de facto (por ejemplo, «el 50% de los empleados contratados en este departamento deben ser mujeres»), o»reservar asientos» para los empleados de ciertos grupos, incluso en aras de la diversidad.

Según la ley, incluso después de la reciente sentencia del Tribunal Supremo, se permiten las prácticas de contratación con conciencia de género o raza, pero solo como parte de un programa limitado, temporal y altamente estructuradoprogramas de acción afirmativa voluntaria, que se lleva a cabo únicamente si los empleadores encuentran pruebas de discriminación en la contratación en toda la empresa o en el sector, solo para corregir el desequilibrio inicial y solo sin «perjudicar indebidamente» a los miembros de grupos no objetivo (lo que significa que los empleadores no pueden despedir a trabajadores blancos para contratar a trabajadores de color).

Mientras se sigan estas directrices, ni los empleadores ni los profesionales de la DEI deben entrar en pánico. Eliminar la palabra «diversidad», prometer eliminar todas las menciones a la raza en el trabajo o cerrar los grupos de afinidad relacionados con la raza son reacciones exageradas y dañinas que no reflejan los riesgos legales reales. Tal como están las cosas, la gran mayoría de los programas de DEI en el lugar de trabajo sonapoyado firmemente por el precedente legal y es poco probable que se vean afectados por esta sentencia del Tribunal Supremo.

Cuando se hacen bien, los programas de DEI puedenreducir el riesgo de discriminación laboral y reclamaciones en un entorno laboral hostil y puede mitigar el riesgo en toda su organización. Sin embargo, los empleadores pueden reducir el riesgo auditando sus programas actuales para asegurarse de que no infringen las leyes vigentes. La ley no permite las políticas que ordenan a los directores de contratación utilizar la raza de las personas como «desempate» o «puntos positivos» para los candidatos individuales. Reservar números o porcentajes concretos de funciones o escaños para miembros de grupos sociales específicos es igualmente arriesgado. Evite prácticas como las normas estrictas que prohíban a los empleados que no sean de una raza en particular unirse a grupos de recursos para empleados o que den instrucciones a los reclutadores para que cubran un puesto con alguien que cumpla criterios demográficos específicos (por ejemplo, «debe ocupar este puesto con una mujer de color»). Básicamente, si una política, proceso o práctica exige conocer las características raciales de una persona para tomar una decisión que afecte a su empleo, tal vez quiera revisarla.

Recopilar datos raciales para identificar las disparidades

Es posible que algunos líderes lean el párrafo anterior y asuman que una manera fácil de reducir el riesgo es simplemente no recopilar ningún dato racial. Sin embargo, llegar a esta conclusión sería tirar al bebé con el agua de la bañera y podría poner en riesgo el progreso de la DEI de su empresa.

Si bien utilizar los datos raciales de las personas para influir en la decisión de contratación sería ilegal, agregar datos raciales para el conjunto general de candidatos a fin de identificar las disparidades generales relacionadas con la raza está dentro de los motivos razonables. La recopilación de datos demográficos junto con una encuesta sobre el compromiso de los empleados podría revelar las brechas raciales en la participación en las reuniones que merecen un análisis más detallado. La recopilación de datos demográficos junto con los datos de recursos humanos podría revelar las brechas raciales en la rotación que merecen una intervención. En otras palabras, la recopilación de datos demográficos, incluida la raza, puede revelar el impacto adverso causado por las prácticas existentes, las prácticas discriminatorias anteriores o las limitaciones históricas en la mano de obra, todos los criterios enumerados específicamente por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el EmpleoDirectrices de acción afirmativa voluntaria.

Este enfoque basado en datos no solo cumple con las directrices actuales para los empleadores, sino que también es muy eficaz para garantizar que las iniciativas del DEI generen un impacto mensurable. Los inversores, empleados y clientes con conciencia social quieren que las empresas vayan más allá de las declaraciones públicas de compromiso y tomen medidas específicas que corrijan las desigualdades reales en las organizaciones, los sectores y la sociedad. Recopilar datos raciales para obtener información sobre las desigualdades en su organización, su industria o incluso la sociedad es una de las medidas más valoradas relacionadas con la DEI que puede tomar como líder y garantiza que, cuando actúe, trabaje con un propósito y un objetivo claro en mente.

Utilice los datos raciales para eliminar las barreras universales

Un malentendido común sobre las iniciativas de la DEI es la suposición de que, si se identifica una disparidad racial, las iniciativas de la DEI rectifican la disparidad dando a los grupos marginados un trato preferencial, la llamada «discriminación inversa». Por ejemplo, algunos directivos podrían suponer que si un análisis revela discriminación racial en la contratación, las iniciativas del DEI buscarían «dar trabajo a personas marginadas» a expensas de los empleados blancos, a cambio.

Un enfoque tan burdo y de suma cero no solo sería descaradamente ilegal, sino que también está lejos de la realidad del trabajo de la DEI. Los programas de DEI más eficaces utilizan datos raciales para identificar las barreras discriminatorias que comprometen la equidad y la meritocracia en el lugar de trabajo y para desarrollar iniciativas que eliminen esas barreras para todo el mundo.

Por ejemplo, si un análisis con datos raciales revela barreras desproporcionadas para los candidatos a directivos negros, asiáticos, latinos e indígenas debido a la falta de un proceso de ascenso estándar y a las altas barreras de entrada de los candidatos, una iniciativa del DEI podría dar seguimiento trabajando con todos los líderes para desarrollar un proceso de ascenso estandarizado, capacitar a los líderes sobre cómo usarlo y cómo interrumpir los sesgos, y considerar automáticamente a todos los empleados para el ascenso después de tres años en un puesto. Estas iniciativas tendrían la ventaja adicional de reducir el favoritismo de los directivos, el nepotismo y otras prácticas poco éticas que podrían afectar negativamente a los trabajadores de cualquier origen. La mayoría de las iniciativas del DEI siguen este patrón: recopilan datos sobre los grupos marginados para diseñar lugares de trabajo que funcionen mejor para todos.

Utilizar los datos raciales para corregir la discriminación

Cuando los empleadores buscanauditorías de equidad salarial, aprenden si a los empleados de diferentes orígenes se les paga de manera justa por un trabajo igual. Si la respuesta es no, los empleadores responsables podrían ofrecer de forma proactiva pagos atrasados a los empleados afectados para corregir la desigualdad. La paga extra no se «quita» a los empleados no afectados como en un juego de suma cero; la da el empleador para hacer las cosas bien: ampliar el pastel, en lugar de pelear por él.

Del mismo modo, si un empleador utiliza datos raciales para identificar que los directivos blancos están recibiendo desproporcionadamente más oportunidades de emprender proyectos desafiantes, establecer contactos y recibir tutorías de altos líderes, además de eliminar las barreras universales a las oportunidades, podría crear de forma proactiva más oportunidades para ofrecer proyectos desafiantes, redes y tutoría a los miembros de grupos marginados.

Una de las sorprendentes ventajas de utilizar los datos de esta manera es que puede ayudar a sus empleados a entender la razón de ser de sus iniciativas de DEI. Como la mayoría de las personas asumen que los lugares de trabajo son intrínsecamente justos o que son meritocracias hasta que se demuestre lo contrario, las iniciativas del DEI (por ejemplo, crear un grupo de recursos para empleados con una programación de eventos dirigida principalmente a empleados latinos) podrían ser recibidas con apatía oreacción violenta de aquellos ansiosos por un trato preferencial. Al basar el trabajo de la DEI en datos (por ejemplo, con un análisis que muestre una falta relativa de comunidad, apoyo y pertenencia entre los empleados latinos en comparación con los empleados blancos), puede ayudar a sus trabajadores a entender la importancia de los programas de DEI y a enorgullecerse de su compromiso de apoyar a su fuerza laboral.

Utilice los datos raciales para diseñar procesos justos

No puede utilizar la información racial de las personas para darles un aumento de puntuación del 30% en comparación con otros candidatos. No puede asignar el 30% de los puestos a miembros de grupos raciales marginados, fuera de un programa de acción afirmativa voluntaria muy limitado que siga las directrices mencionadas anteriormente.

Sin embargo, puede estipular que cada etapa de su proceso de contratación esté compuesta por al menos un 30% de candidatos de color cualificados antes de continuar (una práctica conocida comoRegla de Mansfield, o el Cláusula de inclusión). Si bien estas prácticas suelen tener como objetivo corregir la discriminación en todo el sector o la escasez de mano de obra, ningún candidato tiene probabilidades más altas o más bajas de ser contratado que el siguiente candidato. El empleador simplemente dedica más tiempo a ampliar intencionalmente la reserva de candidatos antes de continuar.

Procesos como estos se pueden combinar con otras prácticas que alteren los sesgos para garantizar aún más la imparcialidad. Por ejemplo, puede dejar claro que los datos raciales que se compartan voluntariamente no se asociarán a la candidatura de una persona. Incluso puede exigir que las personas que gestionan datos raciales para la diversidad del grupo de candidatos trabajen por separado de las que tomarán las decisiones laborales.

Utilice los datos raciales para demostrar el progreso de la DEI

Es posible que algunos líderes inviertan en iniciativas y programas de DEI con la aplaudible justificación inicial de que son «obviamente» necesarios para apoyar a la fuerza laboral. Sin embargo, cuando estas iniciativas siguen su curso, esos líderes no están seguros de qué hacer a continuación. Cuando son buenos tiempos, estas iniciativas de DEI se consideran un indicador de un lugar de trabajo exitoso y centrado en las personas. Pero cuando las organizaciones están bajo presión financiera, se enfrentan a desafíos empresariales y deben hacer malabares con prioridades contrapuestas, la falta de una justificación sólida para la DEI puede hacer queel primero de la lista de recortes presupuestarios . Las organizaciones que no puedan demostrar una razón basada en la evidencia para la existencia de los programas de DEI ni una evaluación basada en la evidencia de la eficacia de los programas de DEI nunca podrán desvincular sus esfuerzos de DEI de las tendencias y modas efímeras.

En cuanto a las organizaciones que puede iniciar programas de DEI con datos que muestren disparidades raciales o necesidades insatisfechas, los datos raciales pueden ser la herramienta más poderosa para justificar su existencia continua. Si suanálisis de redes oencuesta de pertenencia cuantifica la brecha racial en el acceso a los procesos de toma de decisiones, podría utilizar estos hallazgos como fundamento para diseñar nuevos procesos de toma de decisiones, crear consejos asesores para informar a los líderes y apoyarse en los grupos de recursos de los empleados para compartir información con los empleados de color sobre sus opiniones.

Si vuelve a realizar esos mismos análisis y comparar los datos que reciba, podrá hacer conclusiones poderosas sobre el éxito (o el fracaso) de sus iniciativas y basarse en estos hallazgos para mejorar aún más sus programas de DEI.

Principios que debe recordar

No:

  • Pánico, abandone sus esfuerzos de DEI o comprometa las iniciativas efectivas por un miedo infundado.
  • Tome las decisiones laborales o los recursos para las personas en función de conocer su raza o etnia, sin que un análisis previo muestre disparidad y sin hablar primero con un asesor legal.
  • Asigne o reserve un porcentaje de los recursos deseables (por ejemplo, ascensos, puestos, tareas) a miembros del grupo racial, sin que un análisis previo muestre disparidad y sin hablar primero con un asesor legal.
  • Utilice los datos raciales de las personas para darles un impulso o un demérito en cualquier decisión, sin que un análisis previo muestre disparidad y sin hablar primero con un asesor legal.
  • Exprese sus preferencias, criterios o restricciones raciales para cualquier puesto o puesto, sin que un análisis previo muestre disparidad y sin hablar primero con un asesor legal.

Hacer:

  • Utilice los datos raciales para informar las iniciativas de contratación y diversificar las reservas de candidatos (por ejemplo, utilizando la regla de Mansfield).
  • Agregue datos raciales para preservar el anonimato sin perder información a nivel de grupo.
  • Utilice los datos raciales para identificar las desigualdades y disparidades raciales en su organización.
  • Citar datos raciales para diseñar los esfuerzos e iniciativas del DEI que eliminen las barreras y corrijan la discriminación.
  • Consulte los datos raciales longitudinales para mostrar el progreso de la DEI, informar sobre la eficacia de los programas de la DEI y celebrar sus triunfos.
  • Socio con abogados y expertos legales desde el principio para diseñar y comunicar sobre los programas de DEI legales (y efectivos).

El trabajo de DEI no va a ningún lado y los líderes lo saben:El 85%, según una encuesta reciente, considere los problemas sociales como preocupaciones «urgentes». Los empleados y los consumidores siguen esperando que las organizaciones no solo se comprometan a mejorar, sino lograr resultados mensurables eso puede demostrar que su discurso no es vacío. Para ello, será necesario que el trabajo de DEI basado en la evidencia —que exige recopilar y utilizar datos raciales de manera legal y eficaz, junto con otros datos demográficos— se convierta en el nuevo estándar de este trabajo. Si lo hace bien, podrá reforzar simultáneamente sus riesgos legales y acelerar la transición de su organización hacia los estándares más altos de transparencia, responsabilidad y eficacia que sus electores esperan de sus programas de DEI.

Esta es simplemente la próxima evolución de la DEI en una lucha más prolongada por una mayor diversidad, equidad e inclusión en el trabajo, basada en la Ley de Derechos Civiles de 1964, con décadas de apoyo generalizado. La forma en que su organización satisfaga las necesidades del momento decidirá qué tan bien se adaptará a la siguiente etapa de su viaje hacia la DEI.

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