La idea del liderazgo de servicio (anteponer las necesidades de su equipo a las suyas propias) nos llevó a un entorno de trabajo más compasivo y centrado en las personas. Pero en el entorno actual, es una receta para el agotamiento. En cambio, los autores sugieren una filosofía más impulsada por el impacto llamada «liderazgo con un propósito noble», que vincule a los líderes y compañeros de equipo con la búsqueda de un objetivo compartido que tenga un impacto positivo en los electores. En el liderazgo de servicio, el mensaje es: usted desempeña su función de servir a los demás, lo que hace que sea tentador centrarse en complacer a los demás y es difícil decir que no. En el liderazgo con un propósito noble, el mensaje es: usted desempeña su función para causar un impacto. Esto requiere una mayor reflexión estratégica en términos de dónde colocar sus esfuerzos. Los autores ofrecen tres áreas en las que los directivos pueden cambiar su lente hacia un liderazgo con fines nobles.

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Cuando Robert Greenleaf acuñó la frase»liderazgo de servicio» en un ensayo fundamental de 1970, era una mejora muy necesaria con respecto al modelo tradicional de liderazgo de mando y control que había prevalecido durante siglos.

«El líder sirviente es lo primero que sirve. Comienza con la sensación natural de que uno quiere servir. Entonces, una elección consciente hace que uno aspire a liderar», escribió Greenleaf. «Esa persona es muy diferente de la que es líder primero, tal vez por la necesidad de aplacar una inusual impulsión de energía o de adquirir posesiones materiales».

Investigaciones bien documentadas nos dicen que las organizaciones y las personasfuncionar mejor cuando los líderes se centran en el equipo y no en sí mismos. A nivel individual, liderazgo de servicioaumenta la confianza, la lealtad y la satisfacción de los seguidores con el líder.

Sin embargo, muchas cosas han cambiado en los 50 años transcurridos desde el ensayo original de Greenleaf, especialmente en los últimos tres años. La narrativa detrás del liderazgo de servicio fracasa cada vez más, por una buena razón:

  • Agotamiento desenfrenado. En el entorno actual, cuando los líderes están cansados, sobrecargados de trabajo y estresados, servir puede parecer como servir de un vaso vacío. Le decimos a los directivos: «Están aquí para servir a su equipo». Decimos a los equipos de atención al cliente: «Está aquí para atender a los clientes.» La suma es agotadora.
  • La gente está más ocupada. Cuando Greenleaf introdujo originalmente el liderazgo de servicio, un gerente típico probablemente supervisaba un equipo funcional pequeño. No tenían sus propios productos, no participaban en múltiples iniciativas multifuncionales y no empezaron el día respondiendo a una avalancha de correos electrónicos de la noche a la mañana. Hoy en día, a medida que los mandos intermedios siguen disminuyendo, los líderes suelen tener entre 11 y 15 subordinados directos y sus propias entregas de alto riesgo. Estos agotados directivos suelen sentir que no tienen tiempo para dedicarse a la servidumbre.
  • Los lugares de trabajo se han vuelto menos jerárquicos. Los organigramas actuales suelen parecerse más a un gimnasio en la selva que a un escalera. Liderar sin una autoridad formal va en aumento y se plantea la pregunta: ¿quién es el sirviente y a quién se sirve?

El liderazgo de servicio fue un trampolín crucial hacia un mundo laboral más humano. Pero se acerca la próxima evolución.Los datos del lugar de trabajo (y nuestras propias experiencias) nos dicen que estamos en un punto de inflexión. Estamos en un momento en el que los líderes, tanto formales como informales, deben avanzar hacia un estilo de liderazgo más decidido que se centre en el impacto que el trabajo de la organización tiene en los seres humanos reales.

Nos referimos a esta filosofía impulsada por el impacto como «liderazgo con un propósito noble». Es cuando tanto los líderes como los compañeros de equipo persiguen una causa más grande que ellos (su equipo, sus clientes, su comunidad) y su objetivo es impactar positivamente en sus electores (en lugar de servirles).

Se trata de un cambio matizado, pero distinto. En un liderazgo impulsado por el servicio, el quid del mensaje es: Usted desempeña su función de servir a los demás. Esto hace que sea muy difícil decir que no, y los líderes (y sus equipos) tienen la tentación de ser reactivos y tratar de complacer a todo el mundo.

En el liderazgo con un propósito noble, el mensaje principal es: Usted está en su papel para causar un impacto. Esto requiere una mayor reflexión estratégica en términos de dónde colocar sus esfuerzos.

Cuando su estrella polar es un propósito compartido, los líderes tienen más opciones en la materia; no se siente obligado a complacer a todo el mundo. En nuestro consultorio, hemos visto pruebas de primera mano de que un liderazgo con un propósito noble puede ser una evolución eficaz para impulsar un mejor rendimiento y, al mismo tiempo, mantenerse fiel a una cultura de servicio.

Estas son tres áreas en las que los directivos pueden cambiar su lente hacia un liderazgo con un propósito noble:

1. Interacciones con los empleados

A los gerentes se les enseña a hacer a sus empleados preguntas como: ¿Qué puedo hacer para ayudarlo a tener éxito? ¿Qué tipo de apoyo necesita de mi parte? Si bien estas son preguntas excelentes (y sin duda obtendrán mejores resultados que órdenes a gritos), los líderes bien intencionados se dan cuenta de que abandonan estas interacciones con una lista agotadora de medidas de acción. Después de algunas experiencias como esa, a los directivos con exceso de trabajo les resulta más fácil ni siquiera preguntar a su equipo qué tipo de ayuda necesitan.

En lugar de renunciar a la idea de brindar apoyo, los gerentes pueden crear un cambio sutil, pero poderoso, calibrándose para un propósito superior y haciendo preguntas como: Qué usted¿necesita tener éxito en el logro de nuestro objetivo? Qué ayuda será usted ¿necesita ir? Este pequeño cambio de idioma replantea la dinámica emocional. En lugar de que el líder tenga que ser el único responsable de apoyar al empleado, preguntarle al empleado qué es lo que necesita para tener éxito crea un sentido de responsabilidad compartido. El líder se posiciona a propósito para tener un impacto positivo en los resultados del empleado, pero no asume la responsabilidad exclusiva de apoyarlo.

He aquí un antes y un después de cómo funcionó esto para un cliente nuestro, un vicepresidente que tenía 12 subordinados directos y una lista interminable de sus propias entregas. Ser un líder de servicio parecía agotador e imposible.

El vicepresidente empezó a preguntar a sus directores de proyecto: «Dado nuestro propósito de impactar positivamente en nuestros clientes, ¿qué tipo de apoyo necesitará para hacerlo bien y a tiempo?» Los directores del proyecto determinaron rápidamente que necesitaban los recursos y el apoyo de otro departamento para cumplir con el plazo.

¿El vicepresidente se hubiera quedado con el tradicional «¿Qué necesita de mí?» ambas partes habrían sufrido. El vicepresidente habría tenido más que hacer de lo que podía gestionar y los directores de proyecto no se habrían comprometido con el otro departamento. Con una visión puesta en el propósito compartido (completar con éxito un proyecto que mejore la vida de los clientes), tanto el líder como los miembros de su equipo tienen más poder y son más eficaces.

2. Toma de decisiones

Cuando su objetivo principal es servir, la tentación es centrarse en complacer a la gente un esfuerzo interminable y, a menudo, infructuoso. Muchos elementos del trabajo, como los plazos ajustados y los comentarios desafiantes, son inherentemente desagradables, haga lo que haga el líder.

Cuando un líder enmarca sus decisiones únicamente desde la perspectiva de tratar de ayudar y apoyar lo más posible a sus electores, es una receta para el agotamiento. En el peor de los casos, genera derechos, donde los empleados piensan que el trabajo del líder no es hacer más que hacerlos felices. La suma de esta confusión emocional puede impedir que los líderes tomen decisiones difíciles (pero correctas).

En cambio, los líderes pueden basar sus decisiones en torno a un propósito. Por ejemplo, en las reuniones, en lugar de preguntar: ¿Qué opina de esto? ¿Le funciona esto? Los líderes pueden preguntarse: ¿Qué impacto tendrá esto? ¿Cómo afectará esto a nuestra gente o a nuestros clientes?

Katherine, la directora de atención al cliente de una empresa de dispositivos médicos, utilizó este modelo para que su equipo pasara de las quejas a la acción. Parte de la función del equipo consistía en mantener a los clientes al tanto de los tiempos de entrega. Esto incluía hacer llamadas personales a los clientes cuando sus pedidos se retrasaban. Tras un día particularmente frustrante, su equipo acudió a Katherine con una petición: ya no quieren hacer esas llamadas. Su equipo lamentó «¡Algunos clientes ni siquiera se dan cuenta si su pedido se retrasa!» Otros se amontonaron, «¡No podemos acelerar el camión de reparto! ¿De qué sirve llamar? Si están preocupados, nos llaman».

Un líder que simplemente tratara de complacer al equipo habría tenido la tentación de dejar que el equipo dejara de hacer las llamadas o podría haber atendido las llamadas él mismo. En cambio, Katherine utilizó las preguntas para recalibrar al equipo con un propósito superior. Ella preguntó: «¿Cómo afectará a nuestros clientes si los cogen con la guardia baja y no saben que el pedido llegará tarde? ¿Cómo afectaría a nuestra reputación si dejáramos de ser proactivos y solo reaccionáramos?»

Este cambio de lente, aparentemente simple, llevó al equipo a pensar en cómo su trabajo afecta al propósito general de la organización. Cambió su proceso de pensamiento: en lugar de centrarse en su propia reacción, empezaron a tener en cuenta el impacto en el equipo y a verse a sí mismos como parte de un todo más amplio. El equipo decidió seguir haciendo las llamadas, pero rotar la responsabilidad para que no todo el mundo tuviera que hacerlas todos los días. Recalibrar el equipo hacia un propósito superior reduce la presión sobre el líder y aumenta la participación del equipo.

3. Entrenamiento

La función principal de cualquier líder esentrenar a su equipo. Sin embargo, cuando se añade el entrenamiento a las entregas, los líderes pueden tener dificultades para invertir tiempo en el desarrollo de sus personas.

Hace poco, durante un programa de formación que organizamos para un grupo de directores de ventas del sector de la hostelería, los participantes dijeron que se sentían abrumados. La organización tiene una cultura excepcional y los directivos, por lo general, quieren hacer un buen trabajo al frente de sus equipos. Sin embargo, a medida que los viajes empezaron a crecer y se incorporaron más vendedores, los gerentes se vieron limitados.

Preguntamos a los directivos: «¿A quién entrena?» Su respuesta fue casi unánime: las personas que tienen el peor desempeño. Sin embargo, los directores de ventas lamentaron que, a pesar de sus importantes inversiones en entrenamiento, los que tenían un desempeño deficiente mostraran una mejora marginal en el mejor de los casos.

Luego cambiamos la lente del liderazgo de servicio al liderazgo con propósitos nobles. En lugar de preguntarse quién necesita más entrenamiento, sugerimos que los directivos se preguntaran: ¿Dónde tendrá el mayor impacto mi tiempo como entrenador?

Los entrenadores empezaron a ver a su equipo desde una perspectiva diferente: ¿Quién es el más fácil de entrenar? ¿Quién aprende rápido? ¿Quién es el que más tiene en juego con sus clientes?

Al terminar el programa, estos directivos empezaron a invertir más tiempo en los que tenían un rendimiento alto y medio. Entrenaron personalmente a las personas con mejor desempeño en sus oportunidades más valiosas. Prestaron más atención a sus actores intermedios con los círculos de entrenadores grupales y los juegos de rol de igual a igual. No abandonaron el entrenamiento de último nivel, sino que en lugar de dedicar horas de su tiempo como entrenadores, ordenaron a los de bajo rendimiento que se hicieran cargo de una mayor parte de su aprendizaje, a través de cursos a pedido, autoaprendizaje, etc.

Los resultados se produjeron rápidamente: los de alto rendimiento mejoraron aún más y los de nivel medio también mejoraron. Lo que también es interesante es que los de bajo rendimiento hacían una de tres cosas:

  • Se abrieron camino para convertirse en actores intermedios
  • Mantuvo el rumbo, haciendo las mismas mejoras marginales que cuando ocupaban casi todo el tiempo de entrenamiento de su entrenador
  • O, cuando se enfrentan al desafío de hacerse cargo de su desarrollo, se autoseleccionan, un proceso que se lleva a cabo más rápido y con menos frustración que un entrenador que dedica horas a intentar entrenar a un jugador que no quiere mejorar.

En general, el equipo generó ingresos récord y se sintieron más satisfechos con ello.

El liderazgo de servicio nos llevó a un entorno de trabajo más compasivo y centrado en las personas. Es hora de que demos el siguiente salto. En el entorno actual, los líderes agotados que se esfuerzan sin cesar por servir se esforzarán por impulsar la innovación, la resiliencia y el sentido del significado necesarios para el crecimiento futuro.

Elevar la lente hacia un liderazgo con un propósito noble tiene el poder de unir a los empleados y a los gerentes en la búsqueda de marcar la diferencia.