Ser un líder compasivo es ser un buen líder. Puede resultar difícil hacerlo cuando el resto de la cultura de la empresa parece basarse en el favoritismo o la negligencia. ¿Qué puede hacer si quiere gestionar su equipo con compasión, pero su liderazgo no ha aceptado esta filosofía? El autor presenta seis estrategias que le ayudarán a ser un líder compasivo en un entorno poco ideal. Usted puede marcar la diferencia para su gente y para la empresa y, eventualmente, otras personas ajenas a su zona vendrán para ver cómo ha tenido tanto éxito y aprender de sus acciones.

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Las investigaciones muestran que los empleados que trabajan para directivos compasivos están un 25% más comprometidos con su trabajo, un 20% más comprometidos con la organización y un 11% menos de probabilidades de agotarse. Pero parece que demasiadas organizaciones no han recibido el memorándum todavía. Todavía tienen jerarquías rígidas y tratan a sus empleados más como recursos que como personas, ya que requieren horarios excesivamente largos, presionan a los empleados para obtener resultados poco realistas y los tratan como si fueran todos exactamente iguales, sin tener en cuenta su individualidad. ¿Qué puede hacer si quiere gestionar su equipo con compasión, pero su liderazgo no ha aceptado esta filosofía? Estas seis estrategias lo ayudarán a ser un líder compasivo e incluso pueden convencer a algunos de sus colegas menos compasivos de que pueden hacerlo mejor. ## Elabore su propia definición de compasión sólida y centrada en los negocios. Algunos aspectos de la compasión se incluyen en lo que a veces se denominan habilidades «blandas», pero un descriptor más adecuado es «activista». UNbuena definición funcional es que la compasión es la sensación que tiene cuando ve a otra persona luchando o sufriendo de alguna manera y siente el deseo de tomar medidas para ayudar a aliviar ese sufrimiento. Es ese deseo de actuar y crear un cambio lo quediferencia la compasión de la empatía. Por ejemplo, puede ser empático si se siente mal porque el requisito actual de volver al lugar de trabajo está creando dificultades personales para el miembro de su equipo, pero es compasivo si toma medidas para cambiar el horario y que pueda trabajar con más comodidad. Es la acción lo que marca la diferencia. ## Modele la autoconciencia y la autorregulación. Su comportamiento marca el listón. La gente se da cuenta de cómo cambia de posición cuando recibe nueva información, cómo hace frente a la presión y de si negocia con otro líder en su nombre. Comprueban si está dispuesto y tiene la capacidad de clasificar las prioridades o tomar decisiones difíciles, así como de asumir la responsabilidad, corregir sus propios errores y pedir apoyo o perdón cuando sea necesario. Así es como modela el comportamiento apropiado dentro de su grupo, incluso si eso no es cierto en otros departamentos. Uno de mis clientes se involucró intentando ayudar a resolver una disputa entre dos miembros del equipo. Durante el conflicto, quedó claro que había ofendido a uno de ellos y, como parte de la conversación, expresó su pesar, pidió perdón y explicó cómo trataría de comportarse en el futuro. Durante meses después, el compañero de equipo ofendido expresó su aprecio a sus compañeros y reconoció que no había trabajado anteriormente con ningún líder que estuviera dispuesto a enfrentarse a sus propios errores de esa manera, y su comportamiento interpersonal comenzó a mejorar. ## Reconozca que nunca podrá serlo todo para todo el mundo. A pesar de que trate a todo el mundo con amabilidad e interés, tendrá que tomar decisiones sobre dónde invertir su precioso tiempo y energía. De lo contrario, se dirige directamente a un territorio de agotamiento. Así que elija sus prioridades con cuidado y sin hacer promesas excesivas. No ayuda hacer grandes anuncios públicos o colgar pancartas con lemas sobre las cosas que se propone. He entrevistado a demasiados empleados que se refieren a estas comunicaciones con desdén como «el sabor del mes» o «solo otra campaña, tendremos que esperar a que pase». En cambio, aprenda de su gente lo que es importante para su bienestar y tome medidas específicas para mejorar sus condiciones y elevar la moral del grupo. A medida que vaya avanzando, puede empezar a señalar qué cosas funcionan mejor y, después, empezar a abordar la siguiente área de interés. No tendrá todas las respuestas, podrá cambiar todo lo que moleste a su equipo en la organización o ayudarlos a resolver todos sus problemas, así que no cree falsas esperanzas o expectativas: explíquele qué cosas están en su ámbito de competencia para cambiar. Y no espere que todo el mundo le esté agradecido por lo que hace o por el esfuerzo que dedica en su nombre. No es su trabajo apreciarlo, sino la resiliencia, la longevidad y espíritu corporal es probable que aumenten. Por ejemplo, a un gerente se le ocurrió una táctica creativa que no requería ningún permiso ni recursos oficiales. Cuando sus empleados se sentían agotados por los desafíos del entorno laboral y organizacional, los ayudó a cada uno a identificar un «proyecto apasionante» que respaldara los objetivos del equipo y, a continuación, a dedicar tiempo a la implementación. Los empleados tuvieron la ventaja de tener un horario independiente programado para trabajar duro, la oportunidad de aprender las cosas que les interesaban y el sentido del compromiso y los logros personales. ## Obtenga resultados empresariales. Si su dirección cree que no es un líder exitoso y seguro de sí mismo, no podrá seguir ocupándose de su equipo. Sepa lo que su dirección espera de usted y utilice todas las herramientas empresariales y el apoyo organizativo del que disponga para asegurarse de que su equipo produce, o no importará lo compasivo que sea. Cuanto mejor cumpla y demuestre su eficacia, mayor será la credibilidad organizativa que desarrollará y, por lo tanto, más influencia tendrá para obtener el apoyo que necesita para su equipo. Puede que tenga que ser creativo a la hora de sustituir los recursos si no se proporcionan. Por ejemplo, aunque no disponga del presupuesto de formación que necesita, puede encontrar podcasts o tutoriales en línea sobre el tema que pueda compartir con su equipo para ayudarlos a desarrollar sus conocimientos. Si se enfrenta a una fecha límite estricta y difícil, trabaje activamente con su equipo para saber quién puede dedicar más tiempo ahora y organice intercambios internos para ayudarlos a gestionar el tiempo y la participación. ## Demuestre la importancia de los logros y la responsabilidad. La compasión no consiste en ser «amable» o mirar para otro lado cuando hay un problema o alguien no está a la altura. Es necesario entender la situación a fondo para que pueda tomar la mejor decisión empresarial para todas las partes en ese momento, lo que a veces significa llevar a los empleados a la tarea por trabajos que no han completado o por un comportamiento que no es efectivo. Sin duda, preservar la dignidad de todos dándoles el beneficio de la duda, ayudándolos a reagruparse y a recentrarse y guiando sus esfuerzos según sea necesario. Pero deje claro cuáles son sus expectativas y cuáles serán las consecuencias si no se cumplen los compromisos o los objetivos. La gente no se sentirá bien si ven que se comporta injustamente con los diferentes miembros del equipo o que actúa como si tuviera favoritos personales. ## Apoye a su gente mediante la sensibilización y la promoción. Cuando haya prioridades que fijar o desafíos que afrontar, abra la conversación con el grupo: «¿Cómo podemos apoyarnos unos a otros para lograrlo? ¿Qué ideas tiene sobre cómo podríamos hacer nuestros mejores esfuerzos? ¿Qué se interpone en el camino que tengo que abordar?» Y luego tome medidas y compruebe cómo puede influir en los acontecimientos de manera beneficiosa. Cuando su gente vea que no solo está echando humo, sino que representa activamente sus intereses ante los demás, invierte tiempo y energía en cambiar sus condiciones de trabajo y asume riesgos en su nombre, se tomarán sus demás esfuerzos más en serio y se comprometerán más profundamente. Tras escuchar las preocupaciones de los miembros de su equipo, un director al que entrené acudió a Recursos Humanos en busca de refuerzos porque un vicepresidente que no estaba en su cadena de mando directa molestaba a los miembros de su equipo y a otros al infringir las normas de la empresa en relación con las asignaciones de trabajo y el tratamiento de los subordinados. Como el director estaba dispuesto a esforzarse, Recursos Humanos revisó la situación y sancionó al vicepresidente. Su defensa convenció a varios miembros del personal que estaban pensando en marcharse de quedarse en la empresa durante el tiempo que tardó en llevar a cabo la revisión. Pensaban que era alguien en quien se podía confiar para solucionar los problemas y alguien a quien admirar. ### . . . Ser un líder compasivo es ser un buen líder. Puede resultar difícil hacerlo cuando el resto de la cultura parece confiar en el favoritismo o la negligencia. Pero si aplica estas seis estrategias y elige sus tiros, puede marcar la diferencia para su gente y para la empresa. Y eventualmente, otras personas ajenas a su zona vendrán para ver cómo ha tenido tanto éxito y aprender de sus acciones.