por Merete Wedell-Wedellsborg
La posibilidad de una recesión tras la pandemia de la COVID-19 significa que las estrategias habituales para gestionar una recesión pueden dejar de funcionar y empeorar la situación. Para aprovechar al máximo sus equipos sin crear una espiral destructiva, los líderes deben entender cómo equilibrar su deseo de hacer que la empresa avance rápidamente con las necesidades psicológicas de sus empleados. En particular, hay tres equilibrios que los líderes deben hacer bien: acercarse sin asfixiar a los demás; avanzar más rápido sin ponerse frenéticos; y asumir o asignar una carga de trabajo mayor sin sacrificar las relaciones.
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«Mis días están llenos de cambios. Tengo que incumplir las promesas, reorganizar las prioridades y dudo demasiado. Se me está agotando y siento que estoy gastando la merecida buena voluntad», me dijo un miembro de un equipo de liderazgo ejecutivo en una de nuestras sesiones. «Quiero hacer una pausa un momento y hablar de cómo puedo ser un buen líder en una mala economía».
Sobre el papel, esta persona era ser un buen líder mediante la promulgación de estrategias comprobadas y comprobadas para prepararse para una recesión económica: ser más prácticos y acercarse a su equipo, marcar un ritmo más rápido y pedir a la gente que se encargue de cargas de trabajo más grandes. Pero en lugar de liberar energía e infundir confianza, estas medidas estaban agotando al líder, y también a sus empleados. En su esfuerzo por construir una fortaleza, sintieron que estaban a punto de incendiar la casa.
Esta sensación puede resultarles familiar a los ejecutivos y directivos que anticipan una recesión que se sume a las réplicas de la pandemia. La idea común es que cada crisis hace que las personas sean más fuertes y capaces de hacer frente a la situación. Pero esta no es la realidad. La agravación de las crisis tiende a hacer que la gente más vulnerable y más inestable.
Este temblor representa un desafío formidable. Significa que algunas de las respuestas normales a las crisis a las que recurre la gente no funcionan según lo previsto. De hecho, si los líderes utilizan el manual de estrategias estándar tal como está escrito, al igual que nuestro ejecutivo al principio de este artículo, corren el riesgo de iniciar una espiral destructiva y agravar la crisis.
Para triunfar como líder en este momento, sugiero tres equilibrios clave que las personas deben lograr bien: acercarse sin asfixiar a los demás; avanzar más rápido sin ponerse frenéticos; y asumir o asignar una carga de trabajo mayor sin sacrificar las relaciones.
Acercarse sin asfixiar a los demás
Cuando hay rumores de una recesión económica, la primera respuesta de los líderes suele ser acercarse. Se convocan más reuniones, se requieren más informes y cada conversación incluye más detalles. Esto es bastante natural: los líderes quieren entender lo que está sucediendo. Quieren ayudar a encontrar respuestas. Quieren asegurarse de que sus equipos van por buen camino y hacen todo lo posible para solucionar la situación.
Sin embargo, psicológicamente, el ímpetu para acercarse suele ser una necesidad de sentir que tiene el control. Acercarse es una maniobra arriesgada y un arma de doble filo. Tras la pandemia, cuando los equipos han aprendido a operar de forma independiente y con menos supervisión, un jefe que mire por encima del hombro puede parecer una total desconfianza y privación de derechos. También desvía su atención de hacer su trabajo y pasarla a «gestionar hacia arriba». El resultado puede ser sofocante en lugar de estimulante.
Además, si los líderes se acercan demasiado, obstruyen su propio ancho de banda con detalles y microgestión. El peor de los casos es cuando un líder asume formalmente el papel de sus subordinados porque cree que pueden hacerlo mejor. En una institución financiera que estaba observando, por ejemplo, un alto líder era tan frustrado por la posibilidad de perder un cliente importante que fue a una reunión que su equipo estaba teniendo con ellos e interrumpió el diálogo. Le faltaba el aliento, sudaba y estaba agitado, y se puso detrás de sus empleados para observar y hacer preguntas. Más tarde explicó que solo estaba allí para «asegurarse de que hace bien su trabajo» y para «despedir a la tripulación». No funcionó; la empresa perdió al cliente por «un entorno hostil, inmaduro y frenético que los hacía sentir incómodos». El equipo finalmente se disolvió y gente buena dejó sus trabajos.
Sin duda, hay algunas razones legítimas para acercarse, como cuando los líderes quieren basar su juicio en la experiencia de primera mano o demostrar su apoyo presentándose en primera línea. Pero deben recordar que el objetivo de acercarse es motivar, dar energía y apoyar; no controlar, desconectarse o sembrar dudas. Un enfoque equilibrado es «tocar y listo», interactuar con los equipos en los problemas a los que se enfrentan, pero también no quitarles el peso de encima y ponerlo en manos de los suyos. Una buena prueba es asegurarse de que no termina con una larga lista de cosas que tiene que arreglar para el equipo, sino que su equipo sepa sus lista de ropa sucia y comprenda que ahora vuelven a tener el control del volante.
Acérquese, pero no pase el ratón, y tenga una estrategia de salida clara. Cuando haya visto lo suficiente, devuelva el poder a sus empleados.
Moverse más rápido sin ponerse frenético
La segunda respuesta típica es un sesgo saludable a favor de la acción. En tiempos de crisis, los líderes no pueden quedarse de brazos cruzados; el tiempo es fundamental. Casi puede sentirlo en el ritmo nervioso de las reuniones, así como en el tono de voz de un líder o en su comportamiento inquieto.
Sin embargo, hay una línea muy fina entre lo urgente y lo frenético. Los líderes deben recordar que la pandemia ha hecho que muchas personas sean más frágiles, no más resilientes. Estrés y problemas de salud mental se han disparado. Como resultado, si bien la mayoría de las personas entienden la necesidad de rapidez en una crisis, su tolerancia hacia un liderazgo «agresivo» es mucho más baja de lo que podría haber sido antes de 2020.
Para abordar esto, los líderes deberían examinar las trampas psicológicas en las que tienden a caer cuando la economía se pone difícil. Una de las más comunes es que las personas piensan que tienen menos tiempo del que realmente tienen, por lo que se fijan plazos imaginarios y autoimpuestos. «Necesitamos una solución antes de fin de mes» puede crear urgencia, pero si faltan unos meses para la mejor solución, los plazos imaginarios pueden sacrificar el valor a cambio de la ilusión de rapidez.
Añada a esto el hecho de que los líderes suelen mostrar menos tolerancia con la disidencia cuando las cosas se ponen difíciles. Tienden a centrarse más en el ego, por lo que cuando otros se oponen a una idea o propuesta, rápidamente se interpreta como resistencia y obstrucción, no como reflexión o comentarios constructivos. Tarde o temprano, este patrón de comportamiento llevará a una separación del equipo y a una sensación de «falso consenso» sobre las ideas. Si bien esto puede resultar en decisiones más rápidas, también puede dificultar el pensamiento independiente e impedir que salgan a la luz mejores soluciones.
Un enfoque equilibrado consiste en crear un retraso deliberado entre las ideas, las decisiones y las acciones. Considérelo como el control de los impulsos desde el diseño: cree estructuras y procesos en los que permita que otros (la junta, los asesores externos, los compañeros o buenos colegas) examinen y cuestionen sus planes. No tiene tiempo ni paciencia para una burocracia sin fin, así que diseñe estos procesos para que sean rápidos e informales. A veces pueden ser tan breves como una llamada telefónica rápida en la que explica lo que quiere hacer y pone a prueba la reacción inmediata de alguien de su confianza.
Aumentar la carga de trabajo sin sacrificar las relaciones
La tercera respuesta típica a las recesiones económicas es que los líderes se orientan más a las tareas y son menos conscientes de las relaciones. Al igual que el frustrado ejecutivo que aparece anteriormente en este artículo, muchos líderes piden a sus equipos que asuman una carga de trabajo mayor. La lista de tareas se hace cada vez más larga porque «más» se siente mejor y «más» parece un liderazgo responsable. También puede escuchar versiones de la declaración: «Ahora tenemos que solucionar los problemas, no mimar a la gente». Como resultado, se cancelan las actividades fuera de las instalaciones, se suspenden los programas de talentos, se recortan los beneficios y la cortesía y la empatía se van por el desagüe.
Sin embargo, el trabajo de relaciones no es mimos; es una gestión del rendimiento empedernida. Hemos aprendido de las secuelas de la pandemia que las personas buenas rara vez dejan de fumar o» renunciar silenciosamente » porque su trabajo se hace más difícil o porque los tiempos se hacen más difíciles. Dejan de fumar porque pierden la fe en sus líderes, sus colegas o en el futuro de la empresa. Se retiran porque se sienten tratados o descuidados injustamente. Sí, la gente va a trabajar para completar la misión y terminar sus tareas, pero más que nada van a trabajar por la conexión y la comunidad que sienten que tienen con sus colegas. Por lo tanto, siga invirtiendo en la construcción de relaciones. Tal vez bajar de categoría en el lujo, pero aun así dedique tiempo a invertir en crear conexiones. Opte por el contenido, el impacto y la interacción de cinco estrellas, pero en un entorno de tres estrellas.
Parte de ello implica mantener un enfoque equilibrado en torno a las prioridades de las relaciones y las tareas. Sea transparente con su equipo: ¿Cuál es la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales que espera ver durante un período difícil? ¿Qué tipo de desafíos y apoyos espera el uno del otro? ¿Qué tipo de compromisos de relación es usted? no ¿dispuesto a hacer, aunque ofrecieran resultados a corto plazo? En última instancia, si se encuentra en una recesión prolongada, dé un paso atrás con el equipo y redefina lo que es el éxito, y no solo para las tareas laborales en sí mismas.
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Ser un buen líder en una mala economía siempre ha sido un desafío. Esta vez lo es aún más porque la carga habitual de una mala economía puede verse agravada por las perturbaciones emocionales de la pandemia. Esto significa que los líderes deben pasar página del manual de estrategias de crisis estándar con cuidado y moderación.
Los líderes no pueden quedarse quietos ante una recesión económica, pero hay que aprovechar su predisposición a la acción y sus respuestas instintivas (acercarse, avanzar más rápido y aumentar la carga de trabajo). Si estas medidas de liderazgo naturales y legítimas no se toman de manera equilibrada, los líderes podrían amplificar la crisis.
