Cómo ser un buen líder en una mala economía

Cómo ser un buen líder en una mala economía
Cómo ser un buen líder en una mala economía

La posibilidad de una recesión tras la pandemia de la COVID-19 significa que es posible que las estrategias habituales para gestionar una recesión dejen de funcionar y empeoren la situación. Para sacar el máximo provecho de sus equipos sin crear una espiral destructiva, los líderes deben saber cómo equilibrar su deseo de hacer avanzar la empresa rápidamente con las necesidades psicológicas de sus empleados. En concreto, hay tres equilibrios que los líderes necesitan encontrar: acercarse sin asfixiar a los demás; moverse más rápido sin ponerse frenéticos; y asumir o asignar una mayor carga de trabajo sin sacrificar las relaciones.

•••

«Mis días están llenos de cambios. Tengo que incumplir mis promesas, reorganizar las prioridades y dudo demasiado. Me está agotando y siento que estoy gastando la buena voluntad que me he ganado con tanto esfuerzo», me dijo un miembro de un equipo de dirección ejecutiva en una de nuestras sesiones. «Quiero hacer una pausa por un momento y hablar de cómo puedo ser un buen líder en una mala economía».

Sobre el papel, esta persona era ser un buen líder mediante la promulgación de estrategias probadas y comprobadas para prepararse para una recesión económica: ser más práctico y acercarse a su equipo, marcar un ritmo más rápido y pedir a las personas que se encarguen de cargas de trabajo más grandes. Pero en lugar de liberar energía e infundir confianza, estas medidas estaban agotando al líder y también a sus empleados. En su esfuerzo por construir una fortaleza, sentían que estaban a punto de incendiar la casa.

Esta sensación puede resultarles familiar a los ejecutivos y directivos que anticipan una recesión además de las réplicas de la pandemia. La idea común es que cada crisis hace que las personas sean más fuertes y capaces de salir adelante. Pero esta no es la realidad. Las crisis agravadas tienden a hacer que la gente más vulnerable y más inestable.

Este temblor plantea un desafío formidable. Significa que algunas de las respuestas normales a la crisis a las que recurre la gente no funcionan según lo previsto. De hecho, si los líderes utilizan el manual estándar tal como está escrito, al igual que nuestro ejecutivo al principio de este artículo, corren el riesgo de provocar una espiral destructiva y empeorar la crisis.

Para triunfar como líder en este momento, sugiero tres equilibrios clave que las personas deben encontrar: acercarse sin asfixiar a los demás; moverse más rápido sin ponerse frenéticos; y asumir o asignar una mayor carga de trabajo sin sacrificar las relaciones.

Acercarse sin asfixiar a los demás

Cuando hay rumores de una recesión económica, la primera respuesta de los líderes suele ser acercarse. Se convocan más reuniones, se requiere más información, se incluyen más detalles en cada conversación. Es muy natural, los líderes quieren entender lo que está sucediendo. Quieren ayudar a encontrar respuestas. Quieren asegurarse de que sus equipos van por buen camino y hacen todo lo posible para solucionar la situación.

Sin embargo, psicológicamente, el ímpetu por acercarse suele ser una necesidad de sentir que tiene el control. Acercarse es una maniobra arriesgada y un arma de doble filo. Tras la pandemia, en la que los equipos han aprendido a operar de forma independiente y con menos supervisión, un jefe que mire por encima de su hombro puede sentir una desconfianza absoluta y una privación de derechos. También desvía su atención del trabajo y pasa a centrarse en «gestionar hacia arriba». El resultado puede ser sofocante en lugar de estimulante.

Además, si los líderes se acercan demasiado, agotan su propio ancho de banda con detalles y microgestión. El peor de los casos es cuando un líder asuma formalmente el papel de sus subordinados porque cree que pueden hacerlo mejor. En una institución financiera que estaba observando, por ejemplo, un importante líder era tan frustrado ante la posibilidad de perder un cliente importante que acudió a una reunión que su equipo tenía con ellos e interrumpió el diálogo. Le faltaba el aliento, sudaba y estaba agitado, y se paró detrás de sus empleados para observar y hacer preguntas. Más tarde, explicó que solo estaba allí para «asegurarse de que hace bien su trabajo» y para «animar a la tripulación». No funcionó; la empresa perdió al cliente, alegando «un entorno hostil, inmaduro y frenético que los hacía sentir incómodos». Al final, el equipo se disolvió y gente buena dejó sus trabajos.

Sin duda, hay algunas razones legítimas para acercarse, como cuando los líderes quieren basar su juicio en la experiencia de primera mano o dar muestras de apoyo presentándose en primera línea. Pero deben recordar que el objetivo de acercarse es motivar, dar energía y apoyar; no controlar, desconectar o sembrar dudas. Un enfoque equilibrado consiste en «tocar y listo», interactuar con los equipos en los problemas a los que se enfrentan, pero también no quitarles el peso de encima y pasarlo a los suyos. Una buena prueba es asegurarse de que no acaba con una larga lista de cosas que tiene que arreglar para el equipo, sino que su equipo sepa sus lista de ropa sucia y comprenda que ahora vuelven a tener el control del volante.

Acérquese, pero no se quede quieta, y tenga una estrategia de salida clara. Cuando haya visto lo suficiente, devuelva el poder a sus empleados.

Moverse más rápido sin ponerse frenético

La segunda respuesta típica es un sesgo saludable a la acción. En tiempos de crisis, los líderes no pueden quedarse de brazos cruzados; el tiempo apremia. Casi se nota en el ritmo vertiginoso de las reuniones, así como en el tono de voz del líder o en su comportamiento inquieto.

Sin embargo, hay una línea muy fina entre lo urgente y lo frenético. Los líderes deben recordar que la pandemia ha hecho que muchas personas sean más frágiles, no más resilientes. Estrés y problemas de salud mentalse han disparado. Como resultado, si bien la mayoría de las personas entienden la necesidad de rapidez en una crisis, su tolerancia a los líderes «agresivos» es mucho más baja de lo que podría haber sido antes de 2020.

Para abordar esta cuestión, los líderes deberían examinar las trampas psicológicas en las que suelen caer cuando la economía se pone difícil. Una común es que las personas piensan que tienen menos tiempo del que realmente tienen, por lo que se les ocurre plazos imaginarios y autoimpuestos. «Necesitamos una solución antes de que acabe el mes» puede crear urgencia, pero si faltan unos meses para la mejor solución, los plazos imaginarios pueden sacrificar valor a cambio de la ilusión de rapidez.

Añada a esto el hecho de que los líderes suelen mostrar menos tolerancia con la disidencia cuando las cosas se ponen difíciles. Suelen centrarse más en el ego, por lo que cuando otros se oponen a una idea o propuesta, rápidamente se interpreta como resistencia u obstrucción, no como reflexión o comentario constructivo. Tarde o temprano, este patrón de comportamiento provocará una desconexión con el equipo y una sensación de «falso consenso» sobre las ideas. Si bien esto puede resultar en decisiones más rápidas, también puede dificultar la reflexión independiente e impedir que salgan a la luz mejores soluciones.

Un enfoque equilibrado consiste en crear un retraso deliberado entre las ideas, las decisiones y las acciones. Considérelo un control de los impulsos por diseño: cree estructuras y procesos en los que permita que otros (la junta, los asesores externos, los compañeros o buenos colegas) examinen y cuestionen sus planes. No tiene tiempo ni paciencia para una burocracia infinita, así que diseñe estos procesos para que sean rápidos e informales. A veces pueden ser tan breves como una llamada de teléfono rápida en la que usted deletrea lo que quiere hacer y pone a prueba la reacción inmediata de alguien en quien confía.

Aumentar las cargas de trabajo sin sacrificar las relaciones

La tercera respuesta típica a las recesiones económicas es que los líderes se orienten más a las tareas y sean menos conscientes de las relaciones. Al igual que el frustrado ejecutivo que aparece al principio de este artículo, muchos líderes piden a sus equipos que asuman una mayor carga de trabajo. La lista de tareas pendientes se hace cada vez más larga porque «más» se siente mejor y «más» parece un liderazgo responsable. También puede escuchar versiones de la declaración: «Tenemos que solucionar los problemas ahora, no mimar a la gente». Como resultado, se cancelan las visitas externas, los programas de talentos se suspenden, las ventajas se reducen y la cortesía y la empatía se van por el caño.

Sin embargo, el trabajo de relaciones no es mimar, es una gestión del desempeño empedernida. Hemos aprendido de las secuelas de la pandemia que la gente buena rara vez deja de fumar o»silencio, dejar de fumar » porque su trabajo se hace más difícil o porque los tiempos se hacen más difíciles. Dejan de fumar porque pierden la fe en sus líderes, sus colegas o en el futuro de la empresa. Se retiran porque se sienten tratados o abandonados injustamente. Sí, las personas van a trabajar para completar la misión y terminar sus tareas, pero más que nada van a trabajar por la conexión y la comunidad que sienten que tienen con sus colegas. Por lo tanto, siga invirtiendo en la construcción de relaciones. Tal vez rebajar el lujo, pero aun así dedique tiempo a invertir en crear conexiones. Elija contenido, impacto e interacción de cinco estrellas, pero en un entorno de tres estrellas.

Parte de ello implica mantener un enfoque equilibrado en torno a las prioridades de las relaciones y las tareas. Sea transparente con su equipo: ¿Cuáles son la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales que espera tener durante un período difícil? ¿Qué tipo de desafíos y apoyos esperan el uno del otro? ¿Qué tipo de compromiso de relación es usted? no ¿dispuesto a hacer, aunque arrojaran resultados a corto plazo? En última instancia, si se encuentra en una recesión prolongada, dé un paso atrás con el equipo y redefina lo que es el éxito, y no solo para las tareas laborales en sí.

. . .

Ser un buen líder en una mala economía siempre ha sido un desafío. Esta vez lo es aún más porque la carga habitual de una mala economía puede verse agravada por las perturbaciones emocionales de la pandemia. Esto significa que los líderes deben pasar las páginas del manual estándar de crisis con cuidado y moderación.

Los líderes no pueden quedarse quietos ante una recesión económica, pero hay que aprovechar su sesgo a la acción y sus respuestas instintivas (acercarse, moverse más rápido y aumentar la carga de trabajo). Si estas medidas de liderazgo naturales y legítimas no se toman de manera equilibrada, los líderes podrían amplificar la crisis.

Related Posts