Casi la mitad (el 41%) de los profesionales de ventas encuestados declararon estar satisfechos con su puesto, pero siguen buscando un nuevo trabajo, y el 44% de los profesionales de alto rendimiento satisfechos están buscando activamente. La investigación del SBI arrojó una conclusión notablemente cruda: los ajustes en la compensación, la conciliación entre la vida laboral y personal, las oportunidades de ascenso inmediato, los ajustes en los títulos y la reafirmación de una cultura de ventas sólida tienen poco impacto en la retención. En cambio, los líderes deben centrarse en mejorar las perspectivas profesionales de sus empleados y en presentar un camino claro hacia el éxito a corto plazo.

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Uno de los desafíos de crecimiento más importantes a los que se enfrentan los directores ejecutivos y los líderes comerciales es contratar y retener suficiente talento de ventas. Según nuestra evaluación comparativa interna del SBI, la mayoría de las organizaciones de ventas de empresa a empresa abandonaron en diciembre de 2021 con una sorprendente plantilla de ventas abierta del 10 al 15%. Sin embargo, la cifra real de «la capacidad de venta en riesgo» se acerca al 50 o el 60% si se tiene en cuenta la plantilla abierta, la deserción prevista de profesionales de ventas, los niveles de productividad más bajos debido al exceso de nuevas contrataciones en los últimos meses y el aumento de las contrataciones necesarias para cumplir los objetivos de ingresos más altos. Incluso esta cifra subestima la urgencia del desafío para muchas organizaciones. Sin embargo, muchos directores ejecutivos y líderes comerciales están intentando anular la Gran Renuncia. La mayoría de los directores ejecutivos con los que he hablado creen que el aumento de la rotación de los profesionales de ventas registrado en 2021 «se ha ido abriendo paso en el sistema». El desafío que se cita con más frecuencia es contratar, no retener e involucrar a los valiosos talentos de ventas (especialmente a los que tienen mejor desempeño). Creen que los profesionales de ventas que se iban a ir ya se han ido. Los que se iban a jubilar, sí. Lo que agrava aún más este desafío: la mayoría de los directores ejecutivos y líderes comerciales están lamentablemente poco preparados para cubrir este creciente déficit de capacidad de ventas y apoyar el aumento de la contratación, ante la escasez de recursos de formación e incorporación y habilitación, que se redujeron drásticamente en 2020 y 2021. ## Cuestione su instinto de retención. En una encuesta reciente realizada entre diciembre de 2021 y enero de 2022, el SBI y Top Percentile Collective encuestaron a 650 profesionales de ventas que soportan cuotas para entender cuál es la mejor manera de atraer y retener a los profesionales de ventas en un mercado laboral impredecible. Si bien esta investigación se centró en empresas de tecnología y servicios con capacidad tecnológica, nuestra muestra abarcó casi una docena de sectores y las implicaciones son ampliamente aplicables. Una de las principales conclusiones: las conductas de búsqueda de empleo entre los profesionales de ventas persisten y lo hacen a niveles notablemente desapercibidos. Nuestra investigación reveló que la mayoría de los profesionales de ventas (el 56%) buscaban activamente un nuevo trabajo. Estos comportamientos de búsqueda de empleo incluían actualizar y distribuir recientemente un currículum, solicitar otro puesto, hablar con un reclutador o comprometerse a cumplir un plazo para dejar sus puestos actuales. Son comportamientos activos y deliberados, no pensamientos pasivos. Los profesionales de ventas con mejor desempeño, identificados por haber superado su plan recientemente y por haber obtenido un premio por su desempeño de primer nivel (es decir, President’s Club o equivalente), demostraron que buscaban trabajo tanto como la muestra más amplia, con un 57% que informó de ese comportamiento. Muchos líderes afirman que las preferencias generacionales a la hora de buscar trabajo impulsan una alta rotación. Afirman que la fuerza laboral de la generación del milenio y la generación Z es más transitoria. Sin embargo, las conductas actuales de búsqueda de trabajo están muy generalizadas entre las cohortes generacionales y son más generalizadas entre los miembros mayores de la generación X en el rango de edad de 45 a 55 años (el 67% de esta cohorte demuestra activamente conductas de búsqueda de trabajo). El 59 por ciento de los profesionales de ventas de 25 a 34 años buscan nuevos puestos, al igual que el 48% de los profesionales de 35 a 44 años y el 45% de las personas mayores de 55 años. Aun así, los directores ejecutivos suelen reportar puntuaciones de compromiso y niveles de satisfacción más altos, y lo citan como evidencia de que la Gran Renuncia está disminuyendo. Lamentablemente, la satisfacción no es un buen indicador de la lealtad. Casi la mitad (el 41%) de los profesionales de ventas encuestados declararon estar satisfechos con su puesto, pero siguen buscando un nuevo trabajo, y el 44% de los profesionales de alto rendimiento satisfechos están buscando activamente. ## Ayude a desarrollar carreras. Nuestra investigación arrojó una conclusión notablemente cruda: los ajustes en la compensación, la conciliación entre la vida laboral y personal, las oportunidades de ascenso inmediato, los ajustes en los títulos y la reafirmación de una cultura de ventas sólida tienen poco impacto en la retención. La compensación es sin duda la palanca que se utiliza con más frecuencia para mitigar la rotación, pero nuestro análisis tuvo un impacto notablemente bajo. Los ajustes al salario base suelen considerarse marginales para los profesionales de ventas, donde los planes variables con un alto apalancamiento son la norma. Los vendedores atribuyen un impacto mucho mayor a ofrecer un camino despejado hacia el éxito en su territorio. De hecho, los vendedores valoran esa trayectoria de éxito tres veces más que los ajustes de compensación. Los directores ejecutivos y los líderes comerciales también suelen priorizar el proceso de ventas, la tecnología de ventas, la cultura de ventas y la conciliación de la vida laboral y personal. Lamentablemente, estos factores tampoco tienen un impacto especial en la retención. Lo que los profesionales de ventas realmente valoran son las empresas comprometidas con su éxito a corto y largo plazo. Cuando se trata de quedarse o marcharse, los vendedores priorizan lo bien que la empresa defenderá y les ayudan a triunfar a corto plazo y a evolucionar a largo plazo como profesionales de ventas. Para lograrlo, los ejecutivos deben aumentar la confianza de los vendedores en su capacidad de ofrecer una ventaja profesional a corto y largo plazo, una amplia promoción de los ejecutivos y un camino hacia el éxito a corto plazo. ## Ofrezca empleabilidad futura a pesar de los golpes de título. Las organizaciones con menos deserción y menos vendedores que buscan nuevas oportunidades priorizan desarrollar su fuerza de ventas antes que comprarla. Desarrollan el talento de ventas de forma orgánica, impulsando y alentando a los vendedores a obtener nuevas habilidades y capacidades comerciales. Desafortunadamente, la mayoría de los directores ejecutivos se limitan a publicar una trayectoria profesional, promocionan a un pequeño número de vendedores para convertirlos en nuevos títulos, con un aumento salarial marginal, y esperan que esto mantenga a sus mejores y más brillantes. Nuestros datos muestran que estas acciones producen pocos beneficios. La retención no mejora con la creación de nuevos niveles de títulos sin sentido. Los líderes inteligentes se dan cuenta de que los beneficios en la productividad de emplear a un vendedor fuerte seis, 12 o 18 meses más superarán con creces los esfuerzos comparables con las nuevas contrataciones de ventas. Las organizaciones que toman esta dirección están reinvirtiendo rápidamente en la capacitación de las ventas, que muchas organizaciones desmantelaron de manera efectiva durante los primeros días de la pandemia. La habilitación en las organizaciones líderes tiene la tarea de desarrollar una verdadera capacidad, y no se relega simplemente a la incorporación y la formación sobre el método de venta elegido. Cada vez más, vemos que las principales organizaciones de capacitación en ventas se parecen a una organización de productos: desarrollan nuevas capacidades y las gestionan activamente, retiran los procesos ineficaces y establecen métricas juiciosas para entender mejor la eficacia de las ventas. Estas organizaciones desarrollan diferentes «productos» de habilitación para distintos segmentos del equipo, incluidos los vendedores titulares, los gerentes de primera línea nuevos y con experiencia, así como los puestos nuevos en la empresa y de nivel inicial. Los vendedores pueden darse cuenta de importantes oportunidades de desarrollo y tienen los medios para documentar, demostrar y «sentir» el progreso personal sin importar la etapa de su carrera. Esto es marcadamente diferente al tipo de «aprendizaje experiencial» que profesan la mayoría de las organizaciones, lo que equivale a poco más que consejos y elogios ocasionales a los gerentes. ## La alta dirección debe apoyar a los vendedores. Muchos directores ejecutivos, especialmente aquellos con experiencia en productos o finanzas, se sienten cómodos al permitir que su organización de ventas exista en su propia isla. El líder de ventas es dueño de la cultura de ventas y un líder de ventas con voluntad firme protegerá esa cultura con uñas y dientes. Sin embargo, nuestro análisis mostró que la promoción de las ventas por parte de los equipos de liderazgo multifuncionales (que van mucho más allá de la organización de ventas) constituye otro sello distintivo de las empresas con una deserción de ventas relativamente menor. Si bien un líder de ventas excelente sin duda marca una gran diferencia, toda la alta dirección tiene que interactuar con los vendedores, señalar las políticas de puertas abiertas y mostrar un gran interés y apoyo por la actividad de los vendedores. Los principales impulsores de este tipo de promoción de los vendedores incluyen la capacidad de los vendedores fuertes de primera línea para ponerse en contacto con su equipo ejecutivo con preguntas y comentarios, el intercambio efectivo de información por parte del público ejecutivo y una cultura inclusiva que anime a los vendedores a alzar la voz. ## Desmitifique el camino del vendedor hacia el éxito. Un sello distintivo de las principales empresas que analizamos fueron sus esfuerzos por cuantificar y detallar de forma transparente las suposiciones y expectativas del territorio para los vendedores. La clave es ayudar a los vendedores a imaginarse un camino realista, aunque difícil, hacia el rendimiento superior y, en última instancia, sus aceleradores salariales. Hemos visto a otras organizaciones ampliar estas mejores prácticas al compartir el análisis de la calidad del territorio con los nuevos candidatos, ayudar a los posibles vendedores a imaginarse un camino hacia el éxito en una nueva organización con un nuevo territorio y garantizar que los nuevos talentos no recibirán un «territorio reconstituido» formado por náufragos de otros vendedores. Si los vendedores no creen que tienen el territorio para triunfar, empezarán a buscar nuevas oportunidades. Nuestro análisis mostró que la mayoría de los vendedores encuestados generan la mayor parte de su propia cartera, y solo el 15% de los vendedores estuvieron de acuerdo en que el marketing genera una cartera de calidad. Los directores ejecutivos con equipos de marketing con un rendimiento inferior deberían imponer objetivos de contribución más claros a nivel medio y bajo y hacer hincapié en la mejora de la cualificación y los protocolos de desarrollo de líderes en la parte superior del embudo. Para las organizaciones que identifiquen la necesidad de mejorar la coordinación de ventas y marketing, considere la posibilidad de crear equipos unificados o, como mínimo, crear objetivos compartidos y KPI conjuntos. ## Revitalice su estrategia de retención. Los directores ejecutivos y los líderes comerciales pueden reducir las probabilidades de que los vendedores comiencen a explorar nuevas oportunidades mejorando el rendimiento en las tres áreas que analizamos en este artículo. Sin embargo, las mejoras que más importan a los vendedores suelen carecer de recursos hoy en día y requieren cambios de arriba hacia abajo. Estas acciones no son costosas, pero tienen consecuencias económicas extraordinariamente poderosas. Si bien las bonificaciones de retención y los aumentos de compensación pueden provocar una grave situación de rotación momentánea, no resolverán el problema. Reactivar su estrategia para convencer a los vendedores a corto plazo y desarrollar una carrera a largo plazo es la solución más inteligente.