Resumen

La investigación del SBI ha sacado a la luz una conclusión notablemente dura: los ajustes de compensación, el equilibrio entre la vida personal y laboral, las oportunidades de ascenso inmediatas, los ajustes de título y la reafirmación de una cultura de ventas sólida tienen poco impacto en la retención. En cambio, los líderes deben centrarse en mejorar las perspectivas profesionales de sus empleados y en presentar un camino claro hacia el éxito a corto plazo.

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Uno de los desafíos de crecimiento más importantes a los que se enfrentan los directores generales y los líderes comerciales es la contratación y retención de suficientes talentos de ventas. Según nuestra evaluación comparativa interna del SBI, la mayoría de las organizaciones de ventas entre empresas salieron de diciembre de 2021 con un sorprendente recuento de ventas abiertas del 10 al 15%. Pero la cifra real de «capacidad de ventas en riesgo» se acerca al 50— 60% si se tiene en cuenta la plantilla abierta, la deserción esperada de los profesionales de ventas, los niveles de productividad más bajos debido a un exceso de nuevas contrataciones en los últimos meses y las contrataciones de crecimiento necesarias para cumplir objetivos de ingresos más altos. Incluso esta cifra subestima la urgencia del desafío para muchas organizaciones.

Sin embargo, muchos directores ejecutivos y líderes comerciales están intentando arrebatar la Gran Renuncia. La mayoría de los directores ejecutivos con los que he hablado creen que el aumento de la rotación de los profesionales de ventas visto en 2021 «se ha abierto camino a través del sistema». El desafío que se cita comúnmente es el de contratar, no retener e involucrar a un valioso talento de ventas (en particular, los que tienen el mejor rendimiento). Creen que los profesionales de ventas que se iban a ir ya se han ido. Los que se iban a jubilar, lo hicieron.

Para agravar aún más este desafío: la mayoría de los directores generales y líderes comerciales lamentablemente no están preparados para cubrir esta creciente brecha de capacidad de ventas y apoyar el aumento de la contratación ante la formación anémica y los recursos de incorporación y capacitación, que se redujeron drásticamente en 2020 y 2021.

Cuestione su instinto de retención.

En una encuesta reciente realizada entre diciembre de 2021 y enero de 2022, SBI y Top Percentile Collective encuestaron a 650 profesionales de ventas que devengan cuotas para comprender cómo las organizaciones comerciales pueden atraer y retener mejor a los profesionales de ventas en un mercado laboral impredecible. Si bien esta investigación indexó en empresas de servicios tecnológicos y habilitados por la tecnología, nuestra muestra abarcó casi una docena de sectores y las implicaciones son ampliamente aplicables.

Uno de los hallazgos clave: los comportamientos de búsqueda de empleo entre los profesionales de ventas persisten y lo hacen a niveles notablemente inadvertidos. Nuestra investigación reveló que la mayoría de los profesionales de ventas (56%) buscaban activamente un nuevo trabajo. Estos comportamientos de búsqueda de empleo incluían actualizar y hacer circular recientemente un currículum, postularse para otro puesto, hablar con un reclutador o comprometerse con un plazo para dejar sus puestos actuales. Se trata de comportamientos activos y deliberados, no de pensamientos pasivos. Los profesionales de ventas con el mejor rendimiento, identificados por haber superado recientemente su plan y haber ganado el premio por rendimiento de primer nivel (es decir, President’s Club o equivalente), demostraron tanta búsqueda de empleo como la muestra en general, con un 57% de los informes de ese comportamiento.

Muchos líderes citan las preferencias generacionales por la búsqueda de empleo como una fuente de alta rotación. Afirman que la fuerza laboral de la generación del milenio y la generación Z son más transitorios. Pero los comportamientos actuales de búsqueda de empleo son ampliamente generalizados entre las cohortes generacionales y más generalizados entre los mayores de la Generación X en el rango de edad de 45 a 55 años (el 67% de esta cohorte demuestra activamente comportamientos de búsqueda de empleo). El cincuenta y nueve por ciento de los profesionales de ventas de 25 a 34 años están buscando nuevos puestos, al igual que el 48% de los profesionales de 35 a 44 años y el 45% de las personas mayores de 55 años.

Aun así, los directores generales suelen informar de puntuaciones de participación de los empleados y niveles de satisfacción más altos, citando esto como prueba de la disminución de la Gran Renuncia. Lamentablemente, la satisfacción no pronostica bien la lealtad. Casi la mitad (el 41%) de los profesionales de ventas encuestados dijeron estar satisfechos en su puesto, pero siguen buscando un nuevo trabajo, y el 44% de los profesionales de ventas satisfechos con un alto rendimiento están activamente a la caza.

Ayude a crear carreras.

Nuestra investigación ha sacado a la luz una conclusión notablemente dura: los ajustes de compensación, el equilibrio entre la vida personal y laboral, las oportunidades de ascenso inmediatas, los ajustes de título y la reafirmación de una cultura de ventas sólida tienen poco impacto en la retención.

La compensación es fácilmente la palanca que se utiliza con más frecuencia para mitigar la rotación, pero tuvo un impacto notablemente bajo en nuestro análisis. Los ajustes en el salario base normalmente se consideran marginales para los profesionales de ventas, donde los planes variables muy apalancados son la norma. Los vendedores atribuyen un impacto mucho mayor a proporcionar un camino claro como el agua hacia el éxito en su territorio. De hecho, los vendedores valoran esta trayectoria de éxito tres veces más que los ajustes de compensación.

Los directores generales y los líderes comerciales también suelen dar prioridad al proceso de ventas, la tecnología de ventas, la cultura de ventas y el equilibrio entre la vida personal y laboral. Desafortunadamente, estos factores tampoco tienen un impacto especial en la retención. Lo que realmente valoran los profesionales de las ventas son las empresas comprometidas con su éxito a corto y largo plazo. Cuando se trata de quedarse o marcharse, los vendedores dan prioridad a qué tan bien defenderá la empresa y los ayudan a tener éxito a corto plazo y a evolucionar a largo plazo como profesionales de ventas. Para lograrlo, los ejecutivos deben aumentar la confianza de los vendedores en su capacidad de impulsar su carrera a corto y largo plazo, una amplia defensa de los ejecutivos y un camino hacia el éxito a corto plazo.

Ofrecer empleabilidad futura por encima de las subidas de título.

Las organizaciones con menos desgaste y menos vendedores que buscan nuevas oportunidades dan prioridad a formar su fuerza de ventas antes que a comprarla. Desarrollan de forma orgánica el talento de ventas, impulsando y animando a los vendedores a adquirir nuevas habilidades y capacidades comerciales.

Desafortunadamente, la mayoría de los directores generales se limitan a publicar una trayectoria profesional, promocionar a un pequeño número de vendedores a nuevos títulos, con un aumento marginal de compensación, y esperan que esto mantenga sus mejores y más brillantes. Nuestros datos mostraron que estas acciones producen pocos beneficios. La retención no mejora con la creación de nuevos niveles de títulos sin sentido. Los líderes sabios se dan cuenta de que los beneficios para la productividad de emplear a un vendedor fuerte seis, 12 o 18 meses más compensarán drásticamente los esfuerzos comparables con las nuevas contrataciones de ventas.

Las organizaciones que toman esta dirección están reinvirtiendo rápidamente en capacitación en ventas, que muchas organizaciones desmantelaron de forma efectiva durante los primeros días de la pandemia. La capacitación en las organizaciones líderes se encarga de la verdadera creación de capacidades, y no simplemente queda relegada a la incorporación y la formación sobre el método de venta elegido. Cada vez más, vemos que las principales organizaciones de capacitación de ventas se parecen a una organización de productos: desarrollan nuevas capacidades y las gestionan activamente, retiran los procesos ineficaces e implementan métricas juiciosas para comprender mejor la eficacia de las ventas. Estas organizaciones desarrollan diferentes «productos» de capacitación para distintos segmentos del equipo, incluidos los vendedores permanentes, los gerentes de primera línea nuevos y experimentados, así como los nuevos puestos de la empresa y de nivel básico. Los vendedores pueden percibir importantes oportunidades de desarrollo y tienen los medios para documentar, demostrar y «sentir» el progreso personal independientemente de la etapa de su carrera. Esto es notablemente diferente de la marca de «aprendizaje experiencial» que la mayoría de las organizaciones profesan, lo que equivale a poco más que un entrenamiento y elogios ocasionales de los gerentes.

La alta dirección debe apoyar a los vendedores.

Muchos directores ejecutivos, en particular aquellos con formación en productos o finanzas, se sienten cómodos permitiendo que su organización de ventas exista en su propia isla. El líder de ventas es el dueño de la cultura de ventas y un líder de ventas con una voluntad firme protegerá esa cultura con uñas y dientes. Sin embargo, nuestro análisis mostró que la defensa de las ventas por parte de equipos de liderazgo multidisciplinarios, que van mucho más allá de la organización de ventas, constituye otro sello distintivo de las empresas con un desgaste de ventas relativamente inferior.

Si bien un excelente líder de ventas sin duda marca una gran diferencia, toda la alta dirección debe interactuar con los vendedores, señalar las políticas de puertas abiertas y mostrar un gran interés y apoyo en la actividad de los vendedores. Los impulsores de mayor impacto de este tipo de promoción del vendedor incluyen la capacidad de los vendedores de primera línea más fuertes de comunicarse con su equipo ejecutivo con preguntas y comentarios, el intercambio eficaz de información por parte del público ejecutivo y una cultura inclusiva que anime a los vendedores a hablar.

Desmitifica el camino del vendedor hacia el éxito.

Un sello distintivo de las principales empresas que analizamos fueron sus esfuerzos por cuantificar y detallar de forma transparente las suposiciones y expectativas del territorio para los vendedores. La clave es ayudar a los vendedores a imaginar un camino realista, aunque desafiante, hacia el rendimiento excesivo y, en última instancia, sus aceleradores salariales. Hemos visto que otras organizaciones amplían esta práctica recomendada compartiendo el análisis de la calidad del territorio con nuevos candidatos, ayudando a los vendedores potenciales a imaginar un camino hacia el éxito en una nueva organización con un nuevo territorio y garantizando que los nuevos talentos no recibirán un «territorio reconstituido» que consista en los náufragos de otros vendedores. Si los vendedores no creen que tienen el territorio para triunfar, empezarán a buscar nuevas oportunidades.

Nuestro análisis mostró que la mayoría de los vendedores encuestados generan la mayor parte de su propia canalización y solo el 15% de los vendedores está de acuerdo en que el marketing genera una canalización de calidad. Los directores ejecutivos con equipos de marketing con un rendimiento inferior deberían imponer objetivos de contribución más claros a mitad e inferior del embudo y hacer hincapié en la mejora de la cualificación y los protocolos de desarrollo de leads en la parte superior del embudo Para las organizaciones que identifiquen la necesidad de mejorar la coordinación de ventas y marketing, considere la posibilidad de crear equipos unificados o, como mínimo, crear objetivos compartidos y KPI conjuntos.

Reactive su estrategia de retención.

Los directores generales y los líderes comerciales pueden reducir las probabilidades de que los vendedores comiencen a explorar nuevas oportunidades mejorando el rendimiento en las tres áreas que exploramos en este artículo. Sin embargo, las mejoras que más importan a los vendedores suelen carecer de recursos hoy en día y requieren un cambio de arriba hacia abajo. Estas acciones no son costosas, sin embargo, tienen consecuencias económicas notablemente poderosas. Si bien las bonificaciones de retención y los aumentos de compensación pueden detener momentáneamente una situación de rotación grave, no resolverán el problema. Reactivar su estrategia para lograr la convicción del vendedor a corto plazo y la creación de una carrera a largo plazo es la solución más inteligente.