En las mejores relaciones de patrocinio, los patrocinadores adoptan una postura proactiva y dejan claro quiénes son y qué necesitan. Pero muchos no pueden hacerlo, especialmente si vienen de grupos subrepresentados, debido a las barreras, algunas personales y otras estructurales, a las que se enfrentan en el lugar de trabajo. En este artículo, el autor, experto en programas de patrocinio, describe tres estrategias que los patrocinadores pueden utilizar para superar esas barreras.

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Detrás de los patrocinios más productivos suelen haber patrocinadores expertos, jóvenes talentos trabajadores que encuentran oportunidades para que los patrocinadores generen apoyo táctico y promoción.

Como hemos señalado Herminia Ibarra y yoanteriormente, los mejores patrocinadores se convierten en administradores de la relación de patrocinio. Un patrocinador podría tomar la iniciativa de incluir las reuniones en el calendario de su patrocinador; un segundo podría llamar la atención sobre las brechas en su desarrollo; un tercero podría pedir que se presente a los principales líderes de la red del patrocinador. Pero estas medidas requieren que los patrocinadores adopten una postura proactiva y segura en relación con su patrocinador, y muchos simplemente no se sienten capaces de hacerlo. ¿Por qué? Por las barreras —algunas personales e internas, otras estructurales y externas— a las que se enfrentan en el lugar de trabajo.

En mi trabajo como consultor para organizaciones que invierten en patrocinios, he visto a jóvenes talentos enfrentarse a importantes desafíos para tener éxito con los patrocinadores asignados y he desarrollado tres estrategias que pueden utilizar para superarlos.

Elaborar una declaración de impacto.

Los patrocinadores muestran su preparación a los patrocinadores al demostrar su valor e impacto únicos. Pero los programas formales de patrocinio suelen dirigirse a miembros de grupos a los que se penaliza con frecuencia por autopromocionarse explícitamente: por ejemplo, mujeres que se criaron con normas de género que priorizan la humildad, o personas que provienen de culturas que hacen un fuerte énfasis en la modestia.

Aunque la humildad y la modestia no tienen nada malo, los patrocinadores que poseen estos rasgos pueden proyectar una falta de impulso e iniciativa. Eso, a su vez, puede dificultar que los patrocinadores sepan cómo ayudar y que lo hagan con confianza. Para superar este desafío, las empresas pueden animar a los patrocinadores a preparar una «declaración de impacto» concisa: un documento o un mazo breve en el que los patrocinadores describan su función, destaquen sus superpoderes, cuantifiquen sus logros, observen los rasgos distintivos de su carácter y describan su propósito y sus momentos de mayor orgullo. Como la autopromoción no es algo natural para muchas personas, los directivos pueden capacitar a los patrocinadores a la hora de preparar sus declaraciones de impacto. Cuando los gerentes no estén disponibles, los patrocinadores pueden utilizar una serie de instrucciones escritas y, a continuación, trabajar en grupos de pares con otros patrocinadores para repetir juntos sus declaraciones finales.

En uno de esos grupos, Silvio, director latino de una empresa de tecnología, incluyó varias iniciativas creativas de alto nivel en su declaración de impacto, pero no cuantificó su impacto. Cuando sus compañeros le preguntaron por qué, bromeó: «Mi gente no se autopromociona». El grupo lo animó a ser más concreto en cuanto a sus contribuciones únicas. Resultó que había muchos, incluido el diseño de un conjunto de productos que generaron una enorme cantidad de ingresos para la empresa.

Este tipo de «estrategias de atracción» crean la seguridad psicológica que muchos patrocinadores necesitan para presentar el perfil más completo de su talento y potencial, una base necesaria para un patrocinio eficaz. También ayudan a captar la valiosa información a la que se referirán los patrocinadores y los patrocinadores cuando comiencen a explorar las oportunidades de patrocinio.

Aumente la tolerancia al riesgo.

Los patrocinadores efectivos empujan a los jóvenes talentos a salir de sus zonas de confort. Modelan una confianza férrea, incluso cuando sus protegidos no pueden acceder a ella por sí mismos. Pero los grupos cuyos errores han sido objeto de un escrutinio injusto o cuyo potencial es más probable que se cuestione.

Los patrocinadores expertos tienen en cuenta una amplia gama de motivos de aversión al riesgo cuando trabajan con patrocinadores de grupos subrepresentados, incluidos los prejuicios y las expectativas culturales. No malinterpretan la cautela del patrocinador ante una nueva oportunidad como falta de ganas de cambio. En cambio, los patrocinadores se inclinan por el entrenamiento, a menudo compartiendo historias de sus propias peleas pasadas con el riesgo.

También ayudan a los patrocinadores a aprender medidas para asumir riesgos de manera saludable, como dividir las grandes metas en pasos más pequeños y utilizar los marcos de toma de decisiones. Es posible que animen a los patrocinadores a evaluar el macroclima, asegurándoles que la incomodidad es una característica, no un error, del proceso de asunción de riesgos.

Divya, directora de una gran empresa de tecnología, era una de las mejores, evitaba establecer contactos y dependía de los ascensos constantes para ascender. Tras varias sesiones con el patrocinador que le había asignado, compartió una idea para un nuevo puesto en la empresa. El patrocinador lo aceptó y se reunió con el líder que tenía la supervisión de dar luz verde al nuevo puesto. El patrocinador de Divya trabajó con ella en el argumento de negocio y le dio su opinión durante las tiradas en seco de su presentación. «Sabía que había alguien que me escucharía», dijo Divya, «y me diría si me iba totalmente por la tangente o dentro de los límites, dado lo que pasaba en la empresa». Dijo que las conversaciones y los ejercicios de reflexión que hizo con su patrocinador le cambiaron la perspectiva de sí misma y la empujaron a salir de su zona de confort y a hacer preguntas.

La patrocinadora de Divya comunicó, con palabras y acciones, que estaba presente e implicada. E hizo lo que hacen los grandes patrocinadores: reservó tiempo adicional para hablar con su patrocinador, la defendió ante sus colegas y le ofreció tiempo y apoyo moral durante todo el proceso de asunción de riesgos.

Crear un plan de desarrollo personal.

Los patrocinadores no pueden ayudar a los patrocinadores si no saben cómo hacerlo. Los jóvenes talentos tienen que señalar formas específicas en las que los patrocinadores pueden apoyarlos. Esto es especialmente cierto en los programas en los que los patrocinadores y los patrocinadores no se conocen bien.

El desafío es que muchos patrocinadores no expresan libremente sus necesidades. La autodefensa es un músculo que se hace más fuerte con la práctica y el aliento de los demás, y muchos patrocinadores carecen de ambos. Algunos, especialmente los de grupos subrepresentados, han aprendido que alzar la voz puede ser como caminar por un campo minado de prejuicios. Es posible que otros hayan sido socializados para evitar la autodefensa.

Antes de empezar a trabajar con los patrocinadores que se les asignen, los patrocinadores deben crear un plan de desarrollo personal que sirva de hoja de ruta táctica para la relación. A algunos les resultará más fácil poner por escrito lo que les parezca difícil de decir, por lo que puede resultar útil dar a los patrocinadores instrucciones escritas en las que puedan trabajar de forma independiente o en grupos pequeños con sus compañeros.

Las preguntas que los patrocinadores responden en el programa de Rachel incluyen: ¿Dónde quiere mejorar sus habilidades? ¿Tiene ideas para nuevos proyectos, alcances o funciones? ¿Cómo será un día de trabajo para usted dentro de un año? ¿Quién le gustaría que conociera mejor sus contribuciones? ¿Con qué líderes le gustaría reunirse?

A continuación, los patrocinadores generan una lista de tácticas sugeridas para empezar a responder a sus propias preguntas. Llevan el plan a sus patrocinadores, quienes lo abordan como un documento vivo para guiar la relación y evolucionar a medida que se profundiza.

Ese enfoque funcionó bien para Sara, una dinámica ejecutiva de ventas de una empresa de tecnología. Cuando le asignaron un patrocinador de vicepresidente, Sara fue imprecisa en cuanto a sus objetivos de desarrollo profesional. Sara necesitó el entrenamiento y el apoyo explícito del patrocinador para poner sus cartas sobre la mesa. En su plan de desarrollo personal, Sara abogó por tener más alcance y, finalmente, lo consiguió. Ella le da crédito a su patrocinador por haberla envalentonado. «Nunca tuve la sensación de tener derecho a pedirle a una vicepresidenta lo que quería», afirma. «Fue un gran paso para mí y llevó tiempo desarrollar ese músculo».

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El talento junior que más necesita patrocinio también puede que se enfrente a los más fuertes obstáculos para activarlo. Por eso rara vez basta con asignar un patrocinador a un patrocinador infrarrepresentado. Los patrocinadores efectivos tienen que ofrecer no solo su influencia y promoción, sino también una conexión que responda a la cultura. Tienen que aprender sobre la autocensura común entre los grupos subrepresentados y sobre la diferencia entre la desconfianza y la apatía. Pero esta carretera va en ambos sentidos. Los patrocinadores más exitosos también tienen que tomar la iniciativa y emprender un proyecto de desarrollo personal que les permita cumplir con las expectativas del patrocinio. Tanto ellos, como la cultura en la que trabajan, necesitan crecer y cambiar.