Resumen
Si los empleadores no tienen la visibilidad que necesitan, perderán valiosas oportunidades de impartir formación, optimizar los flujos de trabajo e invertir en nuevas tecnologías fundamentales. Pero si los empleados no tienen la flexibilidad que necesitan, perderán la confianza en sus líderes, se frustrarán con la falta de autonomía y se comprometerán menos. En este artículo, el autor utiliza dos años de datos de actividad de la fuerza laboral de más de 50 000 empleados para explorar cómo los líderes actuales pueden comprender mejor estas dinámicas interconectadas y para identificar e implementar las formas de flexibilidad y visibilidad que empoderarán a sus equipos y serán más eficaces para sus negocios.
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Según un encuesta reciente de más de 32 000 trabajadores de 17 países, casi dos tercios de la fuerza laboral actual considerarían buscar un nuevo trabajo si tuvieran que volver a la oficina a tiempo completo. En respuesta a esta creciente demanda de trabajo flexible, muchas organizaciones están adoptando nuevas formas de trabajar, pero no siempre es obvio cómo dar a las personas la flexibilidad que quieren y necesitan, garantizando al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de su negocio.
En particular, los acuerdos laborales flexibles pueden plantear un desafío a la hora de medir y hacer un seguimiento del rendimiento, ya que los enfoques tradicionales a menudo se basan en el supuesto de que la mayor parte del trabajo se realiza en persona, durante el horario de trabajo normal. Para que Flex funcione trabajo, los líderes pueden tener que replantearse los tipos de visibilidad que necesitan sus organizaciones para tener éxito.
Como jefe del laboratorio de productividad de la empresa de análisis de la fuerza laboral ActivTrak, esta es una pregunta que mi equipo y yo hemos dedicado mucho tiempo a investigar. Hemos analizado los datos sobre el uso de las aplicaciones, el cambio de contexto y otros factores que pueden afectar a la productividad de más de 50 000 empleados en más de dos años. Estos análisis nos han ayudado a comprender mejor cómo los equipos navegan y responden a los desafíos del trabajo híbrido, y a identificar las mejores prácticas que pueden beneficiar a todos.
Hay más de un tipo de flexibilidad
Garantizar la productividad, alcanzar los objetivos empresariales y satisfacer las necesidades de su personal requieren visibilidad de su organización. Pero la forma en que mantenga esa visibilidad depende del tipo de flexibilidad que pretenda implementar, por lo que el primer paso para desarrollar prácticas de visibilidad eficaces es determinar qué tipo de trabajo flexible se ajusta mejor a su organización. Mi investigación ha identificado algunos tipos comunes:
- Flexibilidad universal: Los días de oficina y remoto se fijan en toda la organización
- Flexibilidad variable: Las decisiones de programación se toman a nivel de equipo y pueden ser diferentes en toda la organización
- Flexibilidad caso por caso: Los individuos fijan sus propios horarios y los cumplen de forma coherente
- Flexibilidad de fluidos: Los individuos trabajan donde y cuando quieren, sin restricciones de ubicación
Una vez que los líderes hayan establecido claramente el tipo de flexibilidad que pretenden ofrecer, pueden cambiar su enfoque hacia la comprensión cómo los empleados trabajan dentro de ese paradigma y lo que se necesitará para apoyarlos de manera eficaz en este nuevo entorno flexible.
Diferentes personas tienen diferentes necesidades de visibilidad
Este esfuerzo debe empezar por reconocer que los ejecutivos, los gerentes y los colaboradores individuales necesitan visibilidad del trabajo diario para hacer su trabajo de manera eficaz, pero el tipo exacto de visibilidad que necesitan varía significativamente. A la hora de aplicar nuevas políticas y normas sociales de visibilidad, es fundamental evitar soluciones generales que puedan percibirse como extralimitadoras o poco complacientes para las distintas personas involucradas, erosionando así la confianza. Los requisitos de visibilidad específicos, por supuesto, variarán de una organización a otra, pero, en general, la investigación de mi equipo ha identificado las siguientes necesidades comunes:
Altos líderes necesita visibilidad para garantizar la alineación estratégica, la colaboración cruzada eficaz y la coordinación en toda la organización. Además de gestionar las operaciones comerciales, estos líderes también son responsables de garantizar niveles saludables (y sostenibles) de compromiso y bienestar de los empleados, por lo que normalmente necesitarán acceso a datos como indicadores de agotamiento, distracciones y distribución de la carga de trabajo entre los equipos. Por ejemplo, cuando a un líder le preocupa el cansancio, puede resultar difícil saber si se trata de un problema en toda la organización, dentro de funciones específicas o solo para ciertos empleados, como los nuevos empleados o los gerentes permanentes. Los datos pueden ayudar a los líderes a identificar quién necesita ayuda, con qué rapidez se propaga el problema y dónde deben priorizar la acción inmediata.
Gerentes de nivel medio, por otro lado, necesita una visibilidad más detallada. Estos líderes están en una posición única para apoyar la productividad de los equipos y de los informes directos individuales al entrenarlos en temas como distracciones, fatiga de la colaboración, rutinas diarias y prácticas de descanso. También son responsables de identificar las oportunidades de formación, hacer coincidir las capacidades y capacidades de los empleados con las tareas y funciones óptimas y de gestionar el ancho de banda y los niveles de utilización. Para sacar a la luz las necesidades apremiantes, los gerentes tienen que hacer todo esto de forma continua (en lugar de depender únicamente de reuniones individuales quincenales o mensuales), y eso requiere un mayor nivel de visibilidad del trabajo de los empleados.
Colaboradores individuales también tienen necesidades de visibilidad que pueden verse desafiadas por el cambio al trabajo flexible. En entornos de oficina tradicionales, por ejemplo, los empleados se basan en señales presenciales, como el lenguaje corporal o si alguien tiene los auriculares puestos para deducir si alguien está ocupado o puede ser interrumpido. Pero los empleados remotos carecen de estas señales, lo que hace que las personas sean mucho más propensas a generar disrupción entre sí involuntariamente y a perder oportunidades de colaboración. Los datos sobre los horarios de concentración y las preferencias de horario de sus compañeros pueden ayudar a los empleados a comunicarse y trabajar juntos de manera más eficaz.
Una vez que haya trazado los tipos de visibilidad que necesitan las diferentes partes interesadas de su organización, puede trabajar hacia atrás para determinar qué tipos de datos necesitará recopilar. Por ejemplo, para entender los inhibidores de la productividad, como la fatiga, las distracciones o la desalineación en los proyectos de colaboración, puede que tenga más sentido centrar la recopilación de datos en el tiempo total de trabajo, el número de cambios de contexto y el uso de las herramienta de colaboración. En lugar de intentar supervisar cada minuto de la vida laboral de sus empleados, este enfoque garantiza que recopila solo la información necesaria para ayudar a los líderes, gerentes y empleados a identificar los impedimentos para trabajar eficazmente y realizar mejoras significativas, sin corroer la confianza ni invadir la privacidad, u obstaculizar la productividad.
Las estrategias de medición deben diseñarse cuidadosamente
Por supuesto, diseñar sistemas de medición eficaces no es tarea fácil. Los datos tienen el potencial de ser tremendamente útiles y producir información relevante y procesable, pero sin el enfoque correcto, también pueden resultar abrumadores e incluso engañosos.
Considere, por ejemplo, los datos sobre cuándo los empleados inician y cierran sesión en sus ordenadores. Según cómo se utilice esta fuente de datos, podría servir de base para conclusiones que conduzcan a resultados radicalmente diferentes. Si una organización instituye el «número medio de horas trabajadas por día» como indicador de rendimiento, el liderazgo puede verse obligado a recompensar a los empleados que trabajan más tiempo. Por supuesto, el tiempo que alguien pasa conectado a su ordenador no siempre es un indicador preciso de la productividad. Un sistema así podría hacer que los empleados se frustren, pierdan la confianza en el liderazgo y adopten comportamientos improductivos.
Pero, ¿y si, en cambio, la organización utilizara los mismos datos para realizar un seguimiento de la «variabilidad de las horas de inicio» como indicador de hábitos de trabajo saludables? Esto podría ayudar a los gerentes a identificar a los empleados cuyo compromiso podría estar sufriendo y a iniciar conversaciones de forma proactiva para ayudarlos a encontrar formas de entusiasmarse más con su trabajo. Es más probable que esta métrica dé lugar a un resultado positivo, ya que es inherentemente menos blanco y negro: la variación en la hora de inicio no es necesariamente algo malo, pero puede sugerir que algo ha cambiado en la rutina típica de un empleado y, por lo tanto, puede utilizarse para iniciar una conversación reflexiva entre el gerente y empleado.
La medición inteligente es esencial para comprender el impacto de la flexibilidad. Como tal, es importante identificar los nuevos indicadores de rendimiento que serán más relevantes y útiles para su organización y centrar sus esfuerzos de visibilidad en consecuencia.
La confianza es clave
Al igual que con cualquier transición importante, desarrollar y mantener la confianza mutua es fundamental para garantizar el éxito a la hora de lanzar un nuevo enfoque de la visibilidad. Específicamente, hay tres componentes que son necesarios para generar confianza durante este cambio:
Comunicación transparente: Tanto en la fase de planificación como en la de implementación, los líderes deben comunicar claramente los datos que pretenden recopilar, las expectativas de uso de estos datos y cualquier cambio en la estrategia que se produzca en el camino.
Acceso a datos e información: Una vez que hayan determinado cómo recopilarán la información, es importante crear procesos para garantizar que la información se comparte con todas las partes interesadas de manera oportuna y de una manera que se sienta relevante y que apoye el trabajo en cuestión.
Acción y ajustes en tiempo real: Por último, los líderes deben tomar medidas en función de los datos que recopilan. Esto también significa colaborar con los gerentes y los empleados para identificar oportunidades de mejora continua y crear ciclos de retroalimentación que integren las reacciones de los empleados, los resultados empresariales y las aportaciones de otros líderes y expertos.
Por supuesto, hay formas cada vez menos eficaces de implementar cada uno de estos tres elementos. Sin un nivel mínimo de transparencia, acceso y acción basada en datos, los empleadores corren el riesgo de explotar a los empleados y perder la confianza por completo. Pero los líderes más eficaces van más allá de este mínimo y capacitan activamente a todas las partes interesadas pertinentes para que asuman un papel activo en la mejora de sus propios flujos de trabajo y la respuesta a los desafíos de toda la organización. La siguiente tabla ilustra esta gama de enfoques y su impacto en la capacidad de los líderes para generar confianza:
Informado, comprometido, empoderado
La forma en que aborde la visibilidad de los datos de los empleados determinará hasta qué punto será capaz de generar confianza.
| Informado (confianza de referencia) |
Comprometido (confianza creciente) |
Empoderado (la mayor confianza) |
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|---|---|---|---|
| Mediante comunicación por escrito, se informa a los empleados de qué datos se recopilan y qué no. | Los datos se anonimizan, se agregan y se comparten con los empleados. Los puntos de referencia y los objetivos se establecen en toda la organización. | Los líderes proporcionan actualizaciones periódicas a la organización, comparten los datos relevantes, el progreso en relación con los objetivos y las próximas acciones. | |
| Algunas partes interesadas tienen acceso a los datos. | Los directivos y los directivos tienen acceso a los datos relevantes para su equipo o función. | Los líderes, gerentes y empleados tienen acceso a todos los datos relevantes para mejorar su forma de trabajar. | |
| Las modificaciones e intervenciones se realizan con una conexión mínima con la información respaldada por datos. | Los datos se integran y se ponen en funcionamiento en un proceso de gestión del rendimiento para impulsar decisiones estratégicas de alto nivel. | Los datos se utilizan en todo el personal para impulsar la resolución colaborativa de problemas. Los líderes, gerentes y particulares son responsables de crear planes de acción basados en información respaldada por datos. |
Si los empleadores no tienen la visibilidad que necesitan, perderán valiosas oportunidades de impartir formación, optimizar los flujos de trabajo e invertir en nuevas tecnologías fundamentales. Pero si los empleados no tienen la flexibilidad que necesitan, perderán la confianza en sus líderes, se frustrarán con la falta de autonomía y se comprometerán menos. El desafío al que se enfrentan los líderes de hoy es considerar detenidamente estas dinámicas interconectadas e identificar e implementar las formas de flexibilidad y visibilidad que empoderarán a sus equipos y serán más eficaces para su negocio.
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por Gabriela Mauch