La gente deja sus trabajos todo el tiempo, por una mejor paga o por una oportunidad más emocionante, para escapar de una cultura tóxica o porque han llegado a un punto muerto en su trabajo actual. Algunos se sienten porque no se sienten valorados por su gerente u organización, o porque sus gerentes no dedican suficiente tiempo a comprender su nivel de satisfacción en el trabajo. Y todo esto tiene un coste.

El coste de sustituir a un empleado puede oscilar entre la mitad y el doble del salario anual del empleado. Pero esto es más que perder dinero. Se trata de perder a su buena gente, bajar la moral del equipo e incluso puede ser perder las relaciones con los clientes junto con el empleado. Si bien no puede hacer que todo el mundo se quede, puede mejorar sus tasas de deserción, invirtiendo tiempo ahora en mantener a los miembros de su equipo entendiendo realmente cualquier problema subyacente. El autor ofrece recomendaciones sobre cómo tener «conversaciones permanentes» efectivas con sus empleados.

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Un error que los líderes suelen cometer es asumir que, dado que un miembro del equipo no se queja, es feliz en el trabajo.

Tomemos a mi cliente Rana (no es su nombre real), miembro del equipo sénior de una gran organización internacional. En todos los sentidos, estaba muy comprometida con su trabajo. Proponía nuevas ideas en las reuniones, completaba los proyectos a tiempo y respondía a los mensajes las 24 horas del día como lo había hecho en los últimos años. Pero, también estaba solicitando otros trabajos. Como mucha gente, la pandemia hizo que reevaluara sus prioridades. En dos años de trabajo a distancia, su jefe bien intencionado, pero ocupado, no consiguió tiempo para comprobar nada más que el trabajo, no habló sobre su desarrollo profesional e ignoró las solicitudes de ayuda. Como resultado, las frustraciones se acumularon y ella se fue, y con ello se fueron sus conocimientos institucionales, las relaciones con los clientes y la contribución a la cultura del equipo.

¿Se podría haber evitado la partida de Rana? Quizás. Según investigación realizada por Gallup, el 52% de los empleados que abandonan voluntariamente dicen que su gerente u organización podría haber hecho algo para evitar que dejaran su trabajo. Si bien no puede hacer que todos se queden, usted puede mejore sus tasas de retención si se toma el tiempo de ponerse en contacto con su gente.

La mayoría de las personas están familiarizadas con el concepto de entrevista de salida, en la que alguien de RR. HH. entrevista a un empleado que ha dado su aviso para entender por qué se va. Una «conversación de permanencia» es cuando un líder se comunica para asegurarse de que un empleado tiene una experiencia en el trabajo que hace que quiera quedarse. Recomiendo mantener estas conversaciones trimestrales y también configurarlas en función de hitos clave (como aniversarios de trabajo). Programas de investigación lo importante que es tener en cuenta estos «desencadenantes de riesgos profesionales». El mayor riesgo ocurre cuando un empleado experimenta un cambio de gerente o de responsabilidad, y la actividad de búsqueda de empleo aumenta un 17%.

A continuación, le indicamos cómo prepararse para estas conversaciones y qué decir realmente cuando se reúna con su empleado.

Establecer el contexto

Hágale saber a su empleado que esto es no una conversación sobre una actuación o una reunión para hablar de proyectos, sino un registro para entender cómo les va y cómo puede apoyarlos mejor. Podría decir:

Quería hacerle saber que aprecio mucho tenerlo en nuestro equipo. Al empezar el nuevo año/trimestre/etc. Quería reservar algo de tiempo para registrarme y asegurarme de que tiene una buena experiencia en el trabajo. No hay una agenda específica, pero me encantaría que pensara en lo siguiente antes de que nos veamos(c) Elija 3 o 4 preguntas de la lista siguiente):

• ¿Qué le parece el trabajo en general?
• ¿Qué parte de su trabajo es la que más disfruta?
• ¿Qué aspecto de su trabajo le gusta menos?
• ¿Cómo se ha sentido con poder equilibrar el trabajo y el hogar?
• ¿Cuál ha sido el mayor desafío este año/trimestre y hay algo que pueda hacer para apoyarlo mejor?
• ¿Qué puedo hacer de manera diferente para apoyarlo a usted y al equipo?
• ¿Hay algo sobre lo que quiera que comente?
• ¿Cree que está aprendiendo y creciendo aquí? Si no, ¿puedo hacer algo para mejorar su experiencia?

Transición mental a la conversación

Nuestra capacidad para escuchar y conectar se ve afectada en gran medida por nuestro estado de ánimo cuando entablamos una conversación. Si tiene ganas de terminar un proyecto o se apresura a venir de otra reunión, es poco probable que esté presente y sienta empatía con el miembro de su equipo. Cuando programe su conversación, asegúrese de tener un amortiguador antes de reunirse. A la hora de asesorar a los líderes, recomiendo que se tomen unos minutos para reflexionar sobre las siguientes preguntas para ayudarles a conocer a la persona con la que se van a reunir y por qué.

• ¿Quién es la persona con la que hablo y qué se necesita para que haga su trabajo todos los días? 

• ¿Cuál sería el impacto para mí y para nuestro equipo si esta persona se fuera mañana? 

Comience bien la reunión

Ya sea que se reúna en persona o por teléfono o vídeo, guarde cualquier distracción. Desactive las notificaciones, guarde el ordenador y el teléfono y cierre el correo electrónico y las funciones de chat. Intencional o no intencionalmente, nada cierra el intercambio más rápido que alguien aparta la vista o responde a otra cosa cuando comparte. 

A continuación, exprese el contexto de su reunión al principio. Recuérdele a la persona que está aquí para escuchar, comprender su experiencia y ver si hay algo que pueda hacer para mejorarla. Empiece por hacerles una de las preguntas que ha incluido en el correo electrónico. Le recomiendo que comience con una pregunta más general para que la conversación fluya y luego profundice.

Sonda, entonces en serio escucha

Cuando forman a los líderes para que mantengan conversaciones sobre la permanencia, a menudo expresan la preocupación «¿Qué pasa si un miembro de mi equipo plantea un problema que no puedo abordar o pide un aumento o un ascenso que no puedo darles?» Mi respuesta siempre es: «¿No es mejor entender lo que sucede que ignorarlo?» Y, en la mayoría de los casos, el acto de escuchar auténticamente a las preocupaciones de una persona a menudo las aborda o, como mínimo, le ayuda a identificar juntos un camino a seguir.

En mi experiencia, los líderes nerviosos entablarán conversaciones esperando lo peor, cuando las cosas realmente vayan bien.

Mientras el miembro de su equipo comparte sus experiencias, (de verdad) escuche. Entonces investigue celebrando y reflexionando sobre lo que funciona.

«Me ha gustado mucho trabajar desde casa, creo que somos mucho más eficientes como equipo».

• Celebrar: «Me alegro de escuchar eso, a mí me pasa lo mismo».
• Reflexione: «¿Qué ve que ha marcado la diferencia?»

«¡Me ha gustado mucho trabajar en el lanzamiento de la nueva aplicación!»

• Celebrar: «Me alegra oírlo. Me encanta la pasión que le ha puesto».
• Reflexione: «¿Qué es lo que más le ha gustado de trabajar en él?»

Busque compromisos ocultos

Si la persona comienza a compartir frustraciones o lo que se presenta como quejas sobre su trabajo, el trabajo a distancia, la falta de cuidado de los niños, etc., recuerde que detrás de cada queja hay un compromiso. Evite la tentación de intentar proponer soluciones y, en su lugar, escuche su compromiso, reformularlo y pregunte qué podría hacer para abordarlo juntos.

«Siento que estoy en reuniones ininterrumpidas todos los días y estoy despierto hasta medianoche todas las noches para hacer mi trabajo de verdad».

• Replantear: «Entiendo que se compromete a hacer un gran trabajo y es frustrante cuando siente que no tiene tiempo durante el día para hacerlo».
• Reflexione: «¿Qué cree que podríamos hacer para hacer una diferencia para usted?»

«Siento que hago lo mismo todos los días y no voy a llegar a ningún lado en mi carrera».

• Replantear: «Entiendo que está muy comprometido con el crecimiento y, ahora mismo, siente que eso no está sucediendo en absoluto».
• Reflexione: «¿Qué cree que podríamos hacer para hacer una diferencia para usted?»

Acordar los próximos pasos

En los últimos diez minutos de su conversación, cambie su discusión a los siguientes pasos. Si hay varias cosas de las que no tuvo tiempo de discutir, programe una reunión para continuar la discusión. Si hay medidas de seguimiento que cada uno tomará, póngalas por escrito para que el miembro de su equipo sepa que realmente los ha oído.

«Gracias por su apertura en nuestra reunión de hoy. Le agradezco mucho que haya compartido todo lo que ha hecho. Como prometí, voy a (enumerar las acciones de seguimiento) y le enviaré una invitación para otra conversación en dos meses. Y si surge algo antes, sepa que siempre tendremos tiempo para hacer el registro de entrada».

Si bien esto puede parecer un «trabajo extra» para el que puede que no tenga tiempo, en realidad, no tiene tiempo no tener una conversación inactiva. Recuerde, son las acciones más simples las que suelen tener el mayor impacto.

por Christopher Littlefield