Las personas dejan sus trabajos todo el tiempo, para obtener mejores salarios o una oportunidad más interesante, para escapar de una cultura tóxica o porque han llegado a un punto muerto en su trabajo actual. Algunos lo sienten porque no se sienten valorados por su gerente u organización, o porque sus gerentes no dedican suficiente tiempo a entender su nivel de satisfacción laboral. Y todo esto tiene un precio. El coste de sustituir a un empleado puede oscilar entre la mitad y el doble del salario anual del empleado. Pero se trata de algo más que de perder dinero. Se trata de perder a su buena gente, debilitar la moral del equipo y puede que incluso sea perder las relaciones con los clientes junto con el empleado. Si bien no puede hacer que todos se queden, puede mejorar sus tasas de deserción invirtiendo tiempo ahora en mantener a los miembros de su equipo entendiendo realmente cualquier problema subyacente. El autor ofrece recomendaciones sobre cómo mantener «conversaciones permanentes» eficaces con sus empleados.

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Un error que los líderes suelen cometer es suponer que, dado que un miembro del equipo no se queja, es feliz en el trabajo. Tomemos como ejemplo a mi clienta Rana (nombre ficticio), miembro de un equipo sénior de una gran organización internacional. En todos los sentidos, estaba muy comprometida con su trabajo. Propuso nuevas ideas en las reuniones, completó los proyectos a tiempo y respondía a los mensajes las 24 horas del día, como lo había hecho durante los últimos años. Pero también estaba solicitando otros trabajos. Como muchas personas, la pandemia la llevó a reevaluar sus prioridades. En dos años trabajando de forma remota, su jefe, bien intencionado pero ocupado, no pudo encontrar tiempo para ponerse en contacto con otra cosa que no fuera el trabajo, no habló de su desarrollo profesional e ignoró las solicitudes de apoyo. Como resultado, las frustraciones se acumularon y ella se fue, y con ello se fueron sus conocimientos institucionales, sus relaciones con los clientes y su contribución a la cultura del equipo. ¿Se podría haber evitado la partida de Rana? Quizás. Según investigación realizado por Gallup, el 52% de los empleados que se van voluntariamente afirman que su gerente u organización podría haber hecho algo para evitar que dejaran su trabajo. Si bien no puede hacer que todos se queden, usted puede mejore sus tasas de retención si se toma el tiempo de ponerse en contacto con su gente. La mayoría de las personas están familiarizadas con el concepto de entrevista de fin de servicio, en la que alguien de Recursos Humanos entrevista a un empleado que ha dado su aviso para entender por qué se va. Una «conversación para quedarse» es cuando un líder se asegura de que un empleado tiene una experiencia en el trabajo que le dé ganas de quedarse. Le recomiendo mantener estas conversaciones trimestrales y también organizarlas en torno a hitos clave (como los aniversarios de trabajo).Las investigaciones muestran lo importante que es tener en cuenta estos «factores desencadenantes del riesgo profesional». El mayor riesgo se produce cuando un empleado cambia de director o de responsabilidad, y la actividad de búsqueda de empleo aumenta un 17%. A continuación, le indicamos cómo prepararse para estas conversaciones y qué decir realmente cuando se reúna con su empleado. ## Defina el contexto Haga saber a su empleado que esto es no una conversación sobre el rendimiento o una reunión para hablar de los proyectos, sino una charla para entender cómo les va y cuál es la mejor manera de apoyarlos. Podría decir: _Quería hacerle saber que agradezco mucho tenerlo en nuestro equipo. Al empezar el nuevo año/trimestre, etc., quería reservar algo de tiempo para registrarme y asegurarnos de que está teniendo una buena experiencia en el trabajo. No hay una agenda específica, pero me encantaría que pensara en lo siguiente antes de la reunión_(c) Elija entre 3 y 4 preguntas de la lista siguiente): – ¿Qué opina del trabajo en general? – ¿Qué parte de su trabajo es la que más disfruta? – ¿Qué aspecto de su trabajo es el que menos le gusta? – ¿Qué opina de poder equilibrar el trabajo y el hogar? – ¿Cuál ha sido el mayor desafío de este año/trimestre? ¿Hay algo que pueda hacer para apoyarlo mejor? – ¿Qué puedo hacer de otra manera para apoyarlo a usted y al equipo? – ¿Hay algo sobre lo que quiera mi opinión? – ¿Siente que aquí está aprendiendo y creciendo? Si no, ¿puedo hacer algo para mejorar su experiencia? ## Transición mental a la conversación Nuestra capacidad de escuchar y conectarnos se ve afectada en gran medida por nuestro estado mental al iniciar una conversación. Si tiene dificultades para terminar un proyecto o se apresura a salir de otra reunión, es poco probable que esté presente y sea empático con un miembro de su equipo. Cuando programe su conversación, asegúrese de tener un amortiguador antes de la reunión. Al asesorar a los líderes, les recomiendo que dediquen unos minutos a reflexionar sobre las siguientes preguntas y así ayudarlos a estar presentes ante la persona con la que se van a reunir y por qué. – ¿Quién es la persona con la que hablo y qué se necesita para que haga su trabajo todos los días?  – ¿Qué nos afectaría a mí y a nuestro equipo si esta persona se fuera mañana?  ## Empiece bien la reunión Ya sea que se reúna en persona, por teléfono o vídeo, guarde cualquier distracción. Desactive las notificaciones, guarde el ordenador y el teléfono y cierre el correo electrónico y cualquier función de chat. Intencional o involuntariamente, nada impide compartir más rápido que alguien que mira hacia otro lado o responde a otra cosa cuando comparte.   A continuación, exponga el contexto de la reunión al principio. Recuerde a la persona que está aquí para escuchar, entender su experiencia y ver si hay algo que pueda hacer para mejorarla. Empiece por hacerles una de las preguntas que ha incluido en su correo electrónico. Le recomiendo que empiece con una pregunta más general para que la conversación fluya y, después, vaya profundizando. ## Sonda, entonces en serio escuche Cuando capacita a los líderes para que mantengan conversaciones sobre la permanencia, suelen expresar la preocupación: «¿Y si un miembro de mi equipo menciona un problema que no puedo solucionar o pide un aumento o un ascenso que no puedo darle?» Mi respuesta siempre es: «¿No es mejor entender lo que está sucediendo que ignorarlo?» Y, en la mayoría de los casos, el acto deescuchando auténticamente a las preocupaciones de una persona a menudo las aborda o, como mínimo, le ayuda a identificar un camino a seguir juntos. Según mi experiencia, los líderes nerviosos entablan conversaciones esperando lo peor, cuando las cosas van realmente bien. Mientras un miembro de su equipo comparte sus experiencias, escuche (de verdad). Entonces investigue celebrando y reflexionando sobre lo que funciona. «Me ha gustado mucho trabajar desde casa, siento que somos mucho más eficientes como equipo». – Celebre: «Es un placer oír eso, yo siento lo mismo». – Reflexione: «¿Qué cree que ha marcado la diferencia?» «¡Me ha gustado mucho trabajar en el lanzamiento de la nueva aplicación!» – Celebre: «Me alegra oír eso. Me encanta la pasión que le ha puesto». – Reflexione: «¿Qué es lo que más le ha gustado de trabajar en ello?» ## Busque compromisos ocultos Si la persona empieza a compartir sus frustraciones o lo que se presenta como quejas sobre su trabajo, el trabajo remoto, la falta de cuidado de los niños, etc., recuerde que detrás de cada queja hay un compromiso. Evite la tentación de tratar de proponer soluciones y, en cambio, escuche su compromiso, replantéelo y pregunte qué podrían hacer para abordarlo juntos. «Siento que estoy en reuniones sin parar todos los días y que estoy despierto hasta medianoche todas las noches para hacer mi trabajo de verdad». – Replantee: «Entiendo que se compromete a hacer un gran trabajo y es frustrante cuando siente que no tiene tiempo durante el día para hacerlo». – Reflexione: «¿Qué cree que podríamos hacer para que pudiera marcar la diferencia para usted?» «Siento que hago lo mismo todos los días y no voy a llegar a ningún lado en mi carrera». – Replantee: «Entiendo que está muy comprometido con crecer y, ahora mismo, siente que eso no está sucediendo en absoluto». – Reflexione: «¿Qué cree que podríamos hacer para que pudiera marcar la diferencia para usted?» ### Acordar los próximos pasos En los últimos diez minutos de la conversación, pase a los siguientes pasos. Si hay varias cosas de las que no ha tenido tiempo de hablar, programe una reunión para continuar con la conversación. Si hay medidas de seguimiento que vaya a tomar cada uno, póngalas por escrito para que el miembro de su equipo sepa que realmente las ha escuchado. «Gracias por su franqueza en nuestra reunión de hoy. Agradezco mucho que haya compartido todo lo que ha hecho. Como prometí, voy a (enumerar las acciones de seguimiento) y le enviaré una invitación ahora para otra conversación dentro de dos meses. Y, si ocurre algo antes, tenga en cuenta que siempre tendremos tiempo para hacer el check-in». Si bien esto puede parecer un «trabajo extra» para el que puede que no tenga tiempo, en realidad, no tiene tiempo no tener una conversación sobre la suspensión. Recuerde que son las acciones más simples las que suelen tener el mayor impacto.