En busca de lecciones para aplicar en nuestras propias carreras, a menudo tratamos de emular lo que hacen los líderes eficaces. Roger Martin dice que este enfoque está fuera de lugar, porque los movimientos que funcionan en un contexto pueden tener poco sentido en otro. Un enfoque más productivo, aunque más difícil, es observar cómo piensan esos líderes. Después de extensas entrevistas con más de 50 de ellos, el autor descubrió que la mayoría son pensadores integradores, es decir, pueden tener en la cabeza dos ideas opuestas a la vez y luego inventar una nueva idea que contenga elementos de cada uno, pero que sea superior a ambos.

Martin sostiene que este proceso de consideración y síntesis (más que una estrategia superior o una ejecución impecable) es el sello distintivo de las empresas excepcionales y de las personas que las dirigen. Para apoyar su punto de vista, examina cómo los pensadores integradores abordan las cuatro etapas de la toma de decisiones para crear soluciones superiores. En primer lugar, a la hora de determinar qué características de un problema son más importantes, van más allá de las que obviamente son relevantes. En segundo lugar, consideran las relaciones multidireccionales y no lineales, no solo las lineales. En tercer lugar, ven todo el problema y cómo encajan las piezas. En cuarto lugar, resuelven de manera creativa las tensiones entre ideas opuestas y generan nuevas alternativas.

Según el autor, el pensamiento integrador es una habilidad que todo el mundo puede perfeccionar. Señala varios ejemplos de líderes empresariales que lo han hecho, como Bob Young, cofundador y exdirector CEO de Red Hat, el distribuidor dominante de software de código abierto para Linux. Young reconoció desde el principio que no tenía que elegir entre los dos modelos de negocio de software predominantes. Inspirado en ambos, forjó una tercera forma innovadora, creando una oferta de servicios para clientes corporativos que puso a Red Hat en el camino hacia el enorme éxito.

•••

La idea en resumen

¿El secreto para convertirse en un gran líder? No acto como uno, aconseja Martin. En cambio, piensa como uno.

Los líderes brillantes sobresalen en pensamiento integrador. Pueden tener dos ideas opuestas en sus mentes a la vez. Entonces, en lugar de conformarse con la opción A o B, crean una innovadora «tercera vía» que contiene elementos de ambos pero mejora cada uno.

Considere a Bob Young, cofundador de Red Hat, el distribuidor dominante de software de código abierto para Linux. El modelo de negocio que Young creó para Red Hat trascendió los dos modelos predominantes de la industria del software: la ganadora de Red Hat en el lucrativo mercado corporativo.

¿Cómo convertirse en un pensador integrador? Resista la simplicidad y la certeza que conlleva el pensamiento convencional de «cualquiera de las dos cosas». Adopte el desorden y la complejidad de las opciones conflictivas. Y emular el enfoque de toma de decisiones de los grandes líderes, mirando más allá consideraciones obvias.

¿Su recompensa? En lugar de hacer concesiones poco atractivas, genera una gran cantidad de soluciones rentables para su negocio.

La idea en la práctica

¿Qué aspecto tiene el pensamiento integrador en acción? Compare los enfoques de los pensadores convencionales e integradores en los cuatro pasos de la toma de decisiones:

Paso 1: Identificar los factores clave

Pensadores convencionales tenga en cuenta solo los factores obviamente relevantes al sopesar las opciones. Pensadores integradores buscar consideraciones menos obvias pero potencialmente más relevantes. Ejemplo:

A Bob Young no le gustaban los dos modelos de negocio del software predominantes: vender software operativo pero no el código fuente necesario para desarrollar aplicaciones de software (rentable pero un anatema para los defensores del código abierto) o vender CD-ROM con software y código fuente (alineados con los valores del código abierto, pero no rentables). Buscando una tercera opción, consideró la reticencia de los CIO a comprar nueva tecnología que sería complicada de mantener. Ver su reticencia como relevante finalmente ayudó a Young a ver ese software de venta servicio sería una alternativa superior a la existente producto modelos de negocio basados en.

Paso 2: Análisis de la causalidad

Pensadores convencionales considere las relaciones lineales unidireccionales entre los factores: más de A produce más de B. Pensadores integradores considerar las relaciones multidireccionales. Ejemplo:

Young analizó las complejas relaciones entre los canales de precios, rentabilidad y distribución. Reconoció que un producto basado en componentes disponibles gratuitamente pronto se convertiría en un producto básico. Cualquier minorista de electrónica podría montar su propio producto Linux y promoverlo a través de su canal de distribución bien desarrollado, dejando a Red Hat varado. El análisis de estas relaciones causales arrojó una imagen matizada del futuro de la industria.

Paso 3: Prever la estructura general de la decisión

Pensadores convencionales rompa un problema en pedazos y trabaje en ellos por separado. Pensadores integradores ver un problema en su conjunto: examinar cómo se afectan entre sí sus diversos aspectos. Ejemplo:

Young tenía varios problemas en la cabeza a la vez, incluidas las preocupaciones de los directores de informática, la dinámica de los mercados individuales y corporativos para el software de sistemas y la economía en evolución del negocio del software libre. Cada «pieza» podría haberlo empujado a tomar una decisión separada. Pero al considerar los problemas como un todo interrelacionado, Young comenzó a darse cuenta de que solo un jugador dominaría en última instancia el mercado corporativo.

Paso 4: Lograr la resolución

Pensadores convencionales tomar decisiones de una u otra. Pensadores integradores negarse a aceptar las opciones convencionales. Ejemplo:

Para perseguir el liderazgo en el mercado, Young ideó un modelo de negocio poco convencional. El modelo sintetizó dos modelos aparentemente irreconciliables al combinar el bajo precio del producto con ofertas de servicios rentables. Red Hat comenzó a ayudar a las empresas a gestionar las actualizaciones de software disponibles casi a diario a través de la plataforma de código abierto de Linux. También regaló el software como descarga gratuita por Internet. Por lo tanto, Red Hat adquirió el liderazgo en escala y mercado para atraer clientes corporativos cautelosos a lo que se convirtió en su oferta central: servicios, no software.

Nos atraen las historias de líderes eficaces en acción. Su decisión nos vigoriza. Los eventos que se desarrollan a partir de sus movimientos audaces, que a menudo culminan en resultados exitosos, crean narraciones apasionantes. Quizás lo más importante es que recurrimos a las cuentas de sus hazañas en busca de lecciones que podamos aplicar en nuestras propias carreras. Libros como Jack: Directamente desde las entrañas y Ejecución: La disciplina de hacer las cosas son convincentes en parte porque prometen implícitamente que podemos lograr el éxito de un Jack Welch o un Larry Bossidy, si tan solo aprendemos a emular sus acciones.

Pero este enfoque en lo que hace un líder está fuera de lugar. Esto se debe a que los movimientos que funcionan en un contexto a menudo tienen poco sentido en otro, incluso en la misma empresa o dentro de la experiencia de un solo líder. Recordemos que Jack Welch, al principio de su carrera en General Electric, insistió en que cada una de las empresas de GE fuera número uno o dos en cuota de mercado en su sector; años después insistió en que esas mismas empresas definieran sus mercados de modo que su participación no fuera superior al 10%, lo que obligó a los directivos a buscar para oportunidades más allá de los límites de un mercado con una concepción restringida. Tratar de aprender de lo que hizo Jack Welch genera confusión e incoherencia, porque siguió, con prudencia, debo añadir, cursos diametralmente opuestos en diferentes momentos de su carrera y en la historia de GE.

Entonces, ¿dónde buscamos las clases? Un enfoque más productivo, aunque más difícil, es centrarse en cómo piensa un líder, es decir, examinar el antecedente del hacer o las formas en que los procesos cognitivos de los líderes producen sus acciones.

He pasado los últimos 15 años, primero como consultor de gestión y ahora como decano de una escuela de negocios, estudiando líderes con antecedentes ejemplares. En los últimos seis años, he entrevistado a más de 50 de esos líderes, algunos durante ocho horas, y he descubierto que la mayoría de ellos comparten un rasgo un tanto inusual: tienen la predisposición y la capacidad de tener en la cabeza dos ideas opuestas a la vez. Y entonces, sin entrar en pánico o simplemente conformarse con una alternativa u otra, son capaces de resolver de manera creativa la tensión entre esas dos ideas generando una nueva que contenga elementos de las demás pero que sea superior a ambas. Este proceso de consideración y síntesis se puede denominar pensamiento integrador. Es esta disciplina, no la estrategia superior o la ejecución impecable, la que define a la mayoría de las empresas excepcionales y de las personas que las dirigen.

No afirmo que se trate de una idea nueva. Hace más de 60 años, F. Scott Fitzgerald vio «la capacidad de tener en cuenta dos ideas opuestas al mismo tiempo y aún conservar la capacidad de funcionar» como el signo de un individuo verdaderamente inteligente. Y desde luego, no todos los buenos líderes exhiben esta capacidad, ni es la única fuente de éxito para quienes la tienen. Pero tengo claro que el pensamiento integrador mejora enormemente las probabilidades de la gente.

Sin embargo, esta idea es fácil perderse, ya que la conversación sobre la gestión de los últimos años se ha inclinado desde el pensamiento y hacia la acción (testigo de la popularidad de libros como Ejecución). Además, muchos grandes pensadores integradores ni siquiera son conscientes de su capacidad particular y, por lo tanto, no la ejercen conscientemente. Tomemos a Jack Welch, que es uno de los ejecutivos a los que he entrevistado: claramente es un consumado pensador integrador, pero nunca lo sabría leyendo sus libros.

De hecho, mi objetivo en este artículo es deconstruir y describir una capacidad que parece resultar natural para muchos líderes de éxito. Para ilustrar el concepto, me concentraré en un ejecutivo con el que hablé largo y tendido: Bob Young, el colorido cofundador y exdirector CEO de Red Hat, el distribuidor dominante de software de código abierto para Linux. La suposición que subyace a mi examen del pensamiento integrador suyo y el de los demás es la siguiente: no es solo una habilidad con la que se nace, es algo que puede perfeccionar.

Pulgar oponible, mente oponible

A mediados de la década de 1990, Red Hat se enfrentó a lo que parecían dos caminos alternativos de crecimiento. En ese momento, la empresa vendía versiones empaquetadas de software de código abierto para Linux, principalmente a los fanáticos de los ordenadores, agrupando periódicamente nuevas versiones que incluían las últimas actualizaciones de innumerables desarrolladores independientes. Como Red Hat buscaba crecer más allá de sus ventas anuales de 1 millón de dólares, podría haber elegido uno de los dos modelos de negocio básicos del sector del software.

Uno era el modelo clásico de software propietario, empleado por grandes empresas como Microsoft, Oracle y SAP, que vendía a los clientes software operativo pero no el código fuente. Estas empresas invirtieron mucho en investigación y desarrollo, protegieron celosamente su propiedad intelectual, cobraron precios elevados y disfrutaron de amplios márgenes de beneficio porque sus clientes, al carecer de acceso al código fuente, estaban esencialmente obligados a comprar actualizaciones periódicas.

La alternativa, empleada por numerosas pequeñas empresas, incluida la propia Red Hat, era el llamado modelo de software libre, en el que los proveedores vendían CD-ROM con el software y el código fuente. De hecho, los productos de software no eran gratuitos, pero los precios eran modestos: 15 dólares para una versión empaquetada del sistema operativo Linux frente a más de 200 dólares para Microsoft Windows. Los proveedores ganaban dinero cada vez que montaban una nueva versión a partir de las numerosas actualizaciones gratuitas de desarrolladores independientes; pero los márgenes de beneficio eran estrechos y los ingresos inciertos. Los clientes corporativos, que buscaban estandarización y previsibilidad, desconfiaban no solo del software desconocido, sino también de sus pequeños e idiosincráticos proveedores.

A Bob Young, un excéntrico autocrítico en una industria llena de excéntricos, que señaló su afiliación con su empresa luciendo regularmente calcetines rojos y un sombrero rojo, no le gustó ninguno de estos modelos. El modelo propietario de alto margen iba en contra de toda la filosofía de Linux y del movimiento del código abierto, aunque hubiera habido una forma de crear versiones propietarias del software. «Comprar software privativo es como comprar un coche con el capó soldado y cerrado», me dijo Young. «Si algo sale mal, ni siquiera puede intentar solucionarlo». Pero el modelo de software libre significaba obtener un escaso beneficio del embalaje y la distribución de un producto básico disponible de forma gratuita en un mercado marginal, que podría haber ofrecido rendimientos razonables a corto plazo, pero que no era probable que produjera un crecimiento rentable sostenido.

A Young le gusta decir que no es «uno de los tipos inteligentes» de la industria, que es un vendedor en un mundo de genios de la técnica. Sin embargo, logró sintetizar dos modelos de negocio aparentemente irreconciliables, lo que colocó a Red Hat en el camino del tremendo éxito. Su respuesta a su dilema estratégico fue combinar el bajo precio del producto del modelo de software libre con el componente de servicio rentable del modelo propietario, en el proceso creando algo nuevo: un mercado corporativo para el sistema operativo Linux. Como suele ocurrir con el pensamiento integrador, Young incluyó algunos giros en ambos modelos que hicieron que la síntesis funcionara.

Aunque se inspiró en el modelo propietario, la oferta de servicios de Red Hat era muy diferente. «Si se encontrara con un error que causara que sus sistemas se bloquearan», dijo Young sobre el servicio que compraría en las grandes tiendas propietarias, «llamaría al fabricante y le diría: ‘Mis sistemas fallan». Y él decía: «Oh, querida», aunque en realidad quería decir: «Oh, bien». Enviaba a un ingeniero a varios cientos de dólares la hora para que reparara su software, que estaba roto cuando se lo entregó, y llamaría al servicio de atención al cliente». Red Hat, por el contrario, ayudó a las empresas a gestionar las actualizaciones y mejoras disponibles casi a diario a través de la plataforma de código abierto de Linux.

Young también hizo un cambio crucial en lo que había sido el modelo de software libre, un tanto engañosamente apodado: de hecho, regaló el software y lo reempaquetó como una descarga gratuita en Internet en lugar de como un CD-ROM económico pero engorroso. Esto permitió a Red Hat separarse de la multitud de pequeños empaquetadores de Linux adquiriendo el liderazgo en escalabilidad y mercado para generar confianza entre los cautelosos clientes corporativos en lo que se convertiría en la oferta central de Red Hat: servicios, no software.

En 1999, Red Hat se hizo pública y Young se convirtió en multimillonario el primer día de negociación. En 2000, Linux había capturado el 25% del mercado de sistemas operativos de servidores y Red Hat poseía más del 50% del mercado mundial de sistemas Linux. A diferencia de la gran mayoría de las empresas emergentes de la era de las puntocom, Red Hat ha seguido creciendo.

¿Qué permitió a Young resolver la aparente elección entre dos modelos poco atractivos? Fue su uso de una característica humana innata pero subdesarrollada, algo que podríamos llamar (en una metáfora que se hace eco de otro rasgo humano), la mente opuesta.

Los seres humanos se distinguen de casi todas las demás criaturas por una característica física: el pulgar opuesto. Gracias a la tensión que podemos crear al oponer el pulgar y los dedos, podemos hacer cosas maravillosas: escribir, enhebrar una aguja, guiar un catéter a través de una arteria. Aunque la evolución proporcionó a los seres humanos esta ventaja potencial, se habría desperdiciado si nuestra especie no la hubiera ejercitado de formas cada vez más sofisticadas. Cuando nos dedicamos a algo como escribir, entrenamos los músculos involucrados y el cerebro que los controla. Sin explorar las posibilidades de la oposición, no habríamos desarrollado ni sus propiedades físicas ni la cognición que la acompaña y la anima.

Análogamente, nacimos con mentes opuestas, lo que nos permite tener dos ideas contradictorias en una tensión constructiva, casi dialéctica. Podemos utilizar esa tensión para pensar en nuestro camino hacia ideas nuevas y superiores. Si pudiéramos tener un solo pensamiento o idea en la cabeza a la vez, no tendríamos acceso a las ideas que la mente oponible puede producir.

Desafortunadamente, como la gente no ejerce mucho esta capacidad, los grandes pensadores integradores son bastante raros. ¿Por qué se utiliza esta herramienta potencialmente poderosa, pero generalmente latente, con tan poca frecuencia y con menos del máximo beneficio? Porque ponerlo a trabajar nos pone ansiosos. La mayoría de nosotros evitamos la complejidad y la ambigüedad y buscamos la comodidad de la simplicidad y la claridad. Para hacer frente a la vertiginosa complejidad del mundo que nos rodea, simplificamos en lo que podemos. Anhelamos la certeza de elegir entre alternativas bien definidas y el cierre que se produce cuando se toma una decisión.

Por esas razones, a menudo no sabemos qué hacer con los modelos fundamentalmente opuestos y aparentemente inconmensurables. Nuestro primer impulso suele ser determinar cuál de los dos modelos es «correcto» y, mediante el proceso de eliminación, cuál es «incorrecto». Incluso podemos tomar partido e intentar demostrar que el modelo que hemos elegido es mejor que el otro. Pero al rechazar un modelo de las manos, perdemos todo el valor del que podríamos habernos dado cuenta al considerar los dos opuestos al mismo tiempo y encontrar en la tensión pistas de un modelo superior. Al forzar una elección entre los dos, desconectamos la mente opuesta antes de que pueda buscar una resolución creativa.

A menudo no sabemos qué hacer con modelos fundamentalmente opuestos. Nuestro primer impulso suele ser determinar cuál es «correcto» y, mediante el proceso de eliminación, cuál es «incorrecto».

Este rasgo personal casi universal ocupa un lugar importante en la mayoría de las organizaciones. Cuando un colega nos advierte que «dejemos de complicar el asunto», no es solo un recordatorio impaciente de que sigamos con el maldito trabajo, también es una petición para mantener la complejidad a un nivel cómodo.

Para aprovechar nuestras mentes oponibles, debemos resistirnos a nuestra inclinación natural por la simplicidad y la certeza. Bob Young reconoció desde el principio que no estaba obligado a elegir uno de los dos modelos de negocio de software predominantes. Vio las desagradables compensaciones que tendría que hacer si elegía entre los dos como señal para reconsiderar el problema desde cero. Y no descansó hasta que encontró un nuevo modelo que surgió de la tensión entre ellos.

Básicamente, Young se negó a conformarse con una elección de «lo uno o lo otro». Esa frase ha surgido una y otra vez en mis entrevistas con líderes de éxito. Cuando se le preguntó si pensaba que la estrategia o la ejecución eran más importantes, Jack Welch respondió: «No creo que sea un ‘uno o lo otro’». Del mismo modo, el CEO de Procter & Gamble, AG Lafley, cuando se le preguntó cómo ideó un plan de respuesta que se basara tanto en la reducción de costes como en la inversión en innovación, dijo: «No íbamos a ganar si fuera un «o». Todo el mundo puede hacer ‘o’».

Las cuatro etapas de la toma de decisiones

Entonces, ¿qué aspecto tiene el proceso del pensamiento integrador? ¿Cómo consideran los pensadores integradores sus opciones de una manera que conduzca a nuevas posibilidades y no simplemente a las mismas alternativas inadecuadas? Trabajan en cuatro etapas relacionadas pero distintas. Los pasos en sí no son propios del pensamiento integrador: todo el mundo los sigue mientras piensan en una decisión. Lo que distingue a los pensadores integradores es la forma en que abordan los pasos. (Véase la exposición «Pensamiento convencional frente a pensamiento integrador»).

Determinar la prominencia.

El primer paso es averiguar qué factores hay que tener en cuenta. El enfoque convencional es descartar tantos como sea posible o ni siquiera considerar algunos de ellos en primer lugar. Para reducir nuestra exposición a una complejidad incómoda, filtramos las funciones más destacadas al analizar un problema.

También hacemos esto por la estructura de la mayoría de las organizaciones. Cada especialidad funcional tiene su propia visión limitada de lo que merece consideración. Los departamentos de finanzas no han considerado tradicionalmente los factores emocionales como importantes; del mismo modo, los departamentos preocupados por el comportamiento organizativo a menudo han ignorado las preguntas cuantitativas. Los gerentes presionan a los empleados para que limiten su punto de vista de lo que es más destacado para que coincida con la doctrina del departamento, dejando a las personas con solo un subconjunto de los factores a los que de otro modo podrían haber prestado atención de manera productiva.

Cuando nuestras decisiones salen mal, a menudo reconocemos después del hecho de que no hemos tenido en cuenta los factores que son importantes para quienes están fuera del alcance inmediato de nuestros trabajos o especialidades funcionales. Nos decimos: «Debería haber pensado en cómo los empleados de nuestra operación europea habrían interpretado la redacción de esa nota» o «Debería haber pensado en el programa estatal de reparación de carreteras antes de elegir un emplazamiento para nuestro nuevo centro de distribución». El pensador integrador, por el contrario, busca activamente factores menos obvios pero potencialmente relevantes. Por supuesto, las características más destacadas crean un problema más complicado, pero a los pensadores integradores no les importa el desorden. De hecho, lo aceptan porque les asegura que no han descartado nada que pueda iluminar el problema en su conjunto. Agradecen la complejidad, porque de ahí vienen las mejores respuestas. Están seguros de que encontrarán el camino y saldrán del otro lado con una resolución clara.

A los pensadores integradores no les importa un problema complicado. De hecho, les gusta la complejidad, porque de ahí vienen las mejores respuestas.

Al pensar en un nuevo modelo de negocio para Red Hat, Bob Young añadió a sus cálculos algo ignorado tanto por las empresas de software en general como por los proveedores de Linux en particular: las preocupaciones cotidianas de los directores de TI corporativos y sus administradores de sistemas. Hacer esto le permitió imaginar un modelo innovador que aprovechara un mercado completamente nuevo para los productos y servicios basados en Linux.

En conjunto, la industria del software desdeña la renuencia de los directores de informática a comprar la mejor y más nueva tecnología, atribuyéndola a la timidez o al estricto cumplimiento del mantra «nunca lo despedirán por comprar IBM». Young no solo simpatizaba con los directores de información, sino que su cautela era comprensible. «Es no FUD: miedo, incertidumbre y duda», dijo. «Es sensato».

El software de Linux era un producto completamente nuevo para los compradores corporativos, que no seguía ninguna regla familiar. Era gratis. Ningún proveedor lo controlaba. Había miles de versiones y cada una cambiaba casi todos los días. Desde la perspectiva de los CIO, que Linux fuera más barato y mejor que los productos basados en Windows (el mensaje de venta básico de los rivales de Red Hat) desempeñó un papel relativamente pequeño en el cálculo. Los CIO estaban pensando en si su inversión se realizaría en una plataforma estable y coherente que funcionara en todas sus organizaciones y si sus proveedores seguirían existiendo en diez o 15 años. A los administradores de sistemas les preocupa que la complejidad de Linux, con sus actualizaciones aleatorias y casi diarias, creara una pesadilla de gestión, ya que diferentes equipos de personas de la empresa tendrían que mantener los paquetes de software.

Ver estas preocupaciones como importantes ayudó a Young a concluir que, en el caso de Linux, el servicio era un punto de venta más importante que el producto y que la credibilidad a largo plazo del proveedor era crucial.

Analizando la causalidad.

En el segundo paso de la toma de decisiones, analizará cómo se relacionan entre sí los numerosos factores destacados. Los pensadores convencionales tienden a adoptar el mismo punto de vista limitado de la causalidad que de la prominencia. El tipo más simple de todo es una relación causal de línea recta. No es casualidad que la regresión lineal sea la herramienta preferida del mundo de los negocios para establecer relaciones entre variables. Por supuesto, hay otras herramientas disponibles, pero la mayoría de los gerentes las evitan porque son más difíciles de usar. ¿Cuántas veces lo ha regañado un superior por hacer que un problema sea más complicado de lo necesario? Usted protesta porque no está tratando de complicar nada; solo quiere ver el problema tal como es realmente. Su jefe le dice que se quede con su trabajo, y una relación potencialmente compleja se convierte en una relación lineal en la que más de A produce más de B.

Cuando tomamos malas decisiones, a veces es porque tenemos mal los vínculos causales entre las características destacadas. Puede que tuviéramos razón en cuanto a la dirección de una relación, pero nos equivocamos en la magnitud: «Pensé que nuestros costes disminuirían mucho más rápido de lo que realmente lo hicieron a medida que crecía nuestra escala». O podemos haber entendido mal la dirección de una relación: «Pensé que nuestra capacidad para atender a los clientes aumentaría cuando contratáramos a un nuevo grupo de consultores, pero la verdad es que se redujo, porque los consultores experimentados tenían que dedicar una gran parte de su tiempo a entrenar a los nuevos y a arreglar a su novato errores».

El pensador integrador no teme cuestionar la validez de enlaces aparentemente obvios o considerar relaciones multidireccionales y no lineales. Así, por ejemplo, en lugar de simplemente pensar: «La reducción de precios de ese competidor está perjudicando nuestros resultados», el pensador integrador puede concluir: «La introducción de nuestros productos realmente molestó a nuestros rivales. Ahora están recortando los precios en respuesta y nuestra rentabilidad se está viendo afectada».

El vínculo causal más interesante que Young identificó fue el más sutil entre la disponibilidad gratuita de los componentes básicos del software de Red Hat y la probable (o inevitable, en opinión de Young) evolución de la industria. Las relaciones que veía entre precios, rentabilidad y canal de distribución llevaron a su empresa en una dirección diferente a la de sus competidores de Linux, que veían un mercado perfectamente bueno para su software «libre». Esto es lo que le permitió crear y luego bloquear el nuevo mercado corporativo.

Por ejemplo, Young reconoció la vulnerabilidad de un producto en función de componentes disponibles de forma gratuita. Lo que sea que haya cobrado por la comodidad de agrupar un sistema operativo Linux en un CD-ROM, inevitablemente «alguien más entraría y le costaría un precio más bajo», dijo. «Era una mercancía en el verdadero sentido de la palabra». También se dio cuenta de que una empresa que no era un rival actual, por ejemplo, un gran minorista de electrónica, podía crear su propio producto de Linux y luego publicarlo a través de su propio canal de distribución bien desarrollado, dejando a Red Hat y a otros proveedores a la calle. «Sabía que necesitaba un producto sobre el que tuviera algún control para poder convertir a CompuSA en cliente», es decir, un comprador corporativo del paquete de servicios de Red Hat, «en lugar de un competidor» con su propio producto de CD-ROM.

Las relaciones causales detectadas por Young no eran trascendentales por sí solas, pero unirlas ayudó a Young a crear una imagen más matizada del futuro de la industria de lo que sus competidores podían tener.

Imaginando la arquitectura de decisiones.

Con un buen manejo de las relaciones causales entre los rasgos destacados, está listo para tomar la decisión en sí. ¿Pero qué decisión? Incluso la simple cuestión de ir al cine esta noche implica decidir, como mínimo, qué película ver, a qué cine ir y a qué programa asistir. El orden en el que tome estas decisiones afectará al resultado. Por ejemplo, es posible que no pueda ver su película preferida si ya ha decidido que tiene que volver a tiempo para relevar a una niñera que tiene planes para más tarde por la noche. Cuando intenta inventar un nuevo modelo de negocio, el número de variables de toma de decisiones se explota. Y con eso viene el impulso no solo de establecer una secuencia estricta en la que se consideren las cuestiones, sino también de repartir partes de una decisión para que varias partes (a menudo, diferentes funciones corporativas) puedan trabajar en ellas por separado.

Lo que suele suceder es que todo el mundo pierde de vista el problema primordial y el resultado es un resultado mediocre. Supongamos que Bob Young hubiera delegado en diferentes jefes funcionales preguntas relativas a la fijación de precios, la mejora y la distribución del producto de software original de Red Hat. ¿Sus respuestas individuales, agrupadas en una estrategia general de Red Hat, habrían producido el nuevo modelo de negocio espectacularmente exitoso que Young ideó? No parece del todo probable.

Los pensadores integradores no dividen un problema en partes independientes y trabajan en ellas por separado o en un orden determinado. Ven toda la arquitectura del problema: cómo encajan las distintas partes del mismo, cómo una decisión afectará a otra. Igual de importante, tienen todas esas piezas suspendidas en sus mentes a la vez. No reparten los elementos para que otros los trabajen en forma fragmentada o dejan que uno de los elementos se pierda de vista temporalmente, solo para que lo tengan en cuenta una vez que se haya decidido todo lo demás. Un arquitecto no pide a sus subordinados que diseñen un baño perfecto y una sala de estar perfectos y una cocina perfecta, y luego espera que las piezas de la casa encajen bien juntas. Un ejecutivo de negocios no diseña un producto antes de considerar los costes de fabricación.

Young tenía en la cabeza simultáneamente una serie de cuestiones: los sentimientos y los desafíos de los directores de información y los administradores de sistemas, la dinámica del mercado individual y corporativo del software para sistemas operativos, la economía en evolución del negocio del software libre y las motivaciones detrás de los principales actores del negocio del software propietario. Cada factor podría haberlo empujado a tomar una decisión diferente sobre cómo abordar el desafío. Pero retrasó la toma de decisiones y consideró las relaciones entre estos problemas a medida que avanzaba lentamente hacia la creación de un nuevo modelo de negocio, basado en la creencia de que una cuota de mercado dominante sería fundamental para el éxito de Red Hat.

Lograr una resolución.

Todas estas etapas (determinar qué es lo más destacado, analizar las relaciones causales entre los factores relevantes, examinar la arquitectura del problema) conducen a un resultado. Con demasiada frecuencia, aceptamos un compromiso desagradable con relativamente pocas quejas, ya que parece ser la mejor alternativa. Esto se debe a que cuando hemos llegado a esta etapa, nuestro deseo de simplicidad nos ha llevado a ignorar las oportunidades de los tres pasos anteriores para descubrir formas interesantes y novedosas de solucionar el compromiso. En lugar de rebelarse contra las escasas y poco atractivas alternativas, en lugar de negarse a conformarse con la mejor mala elección disponible, el pensador convencional se encoge de hombros y pregunta: «¿Qué más podríamos haber hecho?»

«Mucho más», dice el pensador integrador. Un líder que adopte un pensamiento holístico en lugar de segmentado puede resolver de manera creativa las tensiones que iniciaron el proceso de toma de decisiones. Las acciones asociadas con la búsqueda de dicha resolución (crear retrasos, enviar equipos de vuelta para examinar las cosas con más profundidad y generar nuevas opciones a la hora 11) pueden parecer irresueltas desde el exterior. De hecho, el pensador integrador puede incluso estar insatisfecho con la nueva tanda de opciones que se le ocurre, en cuyo caso puede volver y empezar de nuevo. Sin embargo, cuando surge un resultado satisfactorio, se debe inevitablemente a la negativa del líder a aceptar compensaciones y opciones convencionales.

El resultado en el caso de Red Hat no fue nada convencional (no muchas empresas deciden de repente regalar sus productos) y, en última instancia, tuvo éxito. La comprensión gradual de Young de que solo un actor de su sector tendría influencia y apoyo por parte de los clientes corporativos, y de que ese apalancamiento y soporte podrían generar atractivos ingresos por servicios a partir de un software totalmente libre, dio forma a la decisión dramáticamente creativa que tomó.

El pensamiento en el que se dedica de forma intuitiva es muy diferente del pensamiento que produce la mayoría de las decisiones de gestión. Pero, dijo, su experiencia no fue única: «La gente a menudo se enfrenta a decisiones difíciles, por ejemplo, ‘¿Quiero ser el proveedor de alta calidad y coste elevado o el proveedor de baja calidad y coste reducido?» Estamos capacitados para examinar los pros y los contras de estas alternativas y luego elegir una de ellas. Pero los empresarios de mucho éxito miran elecciones como esta y dicen: «No me gusta ninguna de las dos». Usando esa frase recurrente, añadió: «No aceptan que sea un ‘uno o lo otro’».

Nacido y criado

Las consecuencias del pensamiento integrador y el pensamiento convencional no podrían ser más claras. El pensamiento integrador genera opciones y nuevas soluciones. Crea una sensación de posibilidad ilimitada. El pensamiento convencional pasa por alto las posibles soluciones y fomenta la ilusión de que las soluciones creativas no existen en realidad. Con el pensamiento integrador, las aspiraciones aumentan con el tiempo. Con el pensamiento convencional, se desgastan con cada refuerzo aparente de la lección de que la vida se trata de aceptar concesiones poco atractivas. Fundamentalmente, el pensador convencional prefiere aceptar el mundo tal como es, mientras que el pensador integrador acoge con satisfacción el desafío de dar forma al mundo para mejor.

Dados los beneficios del pensamiento integrador, tiene que preguntar: «Si no soy un pensador integrador, ¿puedo aprender a serlo?» En opinión de F. Scott Fitzgerald, solo las personas con una «inteligencia de primer nivel» pueden seguir funcionando mientras tienen dos ideas opuestas en la cabeza. Pero me niego a creer que la capacidad de usar nuestras mentes oponibles sea un regalo reservado para una pequeña minoría de personas. Prefiero la opinión sugerida por Thomas C. Chamberlin, geólogo estadounidense del siglo XIX y expresidente de la Universidad de Wisconsin. Hace más de 100 años, Chamberlin escribió un artículo en Ciencia revista que propone la idea de «múltiples hipótesis de trabajo» como una mejora con respecto al método científico más utilizado de la época: probar la validez de una sola hipótesis mediante prueba y error. Chamberlin argumentó que su enfoque proporcionaría explicaciones más precisas de los fenómenos científicos teniendo en cuenta «la coordinación de varias agencias, que entran en el resultado combinado en proporciones variables». Si bien reconoce los desafíos cognitivos que plantea tal enfoque, Chamberlin escribió que «desarrolla un hábito de pensamiento análogo al método en sí, que puede denominarse hábito de pensamiento paralelo o complejo. En lugar de una simple sucesión de pensamientos en orden lineal… la mente parece poseer el poder de la visión simultánea desde diferentes puntos de vista».

Del mismo modo, creo que el pensamiento integrador es un «hábito del pensamiento» que todos podemos desarrollar conscientemente para llegar a soluciones que de otro modo no serían evidentes. En primer lugar, tiene que haber una mayor conciencia general del pensamiento integrador como concepto. Entonces, con el tiempo, podemos enseñarlo en nuestras escuelas de negocios, un esfuerzo en el que estamos trabajando actualmente mis colegas y yo. En algún momento, el pensamiento integrador ya no será solo una habilidad tácita (cultivada a sabiendas o no) en la cabeza de unos pocos elegidos.