Las transiciones profesionales son difíciles. A muchos de nosotros nos cuesta imaginarnos un nuevo papel que sea dramáticamente diferente al que tenemos. Y una vez que hacemos un movimiento, es difícil hacerlo sin problemas. Herminia Ibarra está aquí para ayudarlo. La profesora de la Escuela de Negocios de Londres se ha dado cuenta de lo difíciles que son los cambios profesionales y tiene ideas sobre cómo mejorar las probabilidades. Ibarra fue nuestro invitado en un episodio de «El nuevo mundo del trabajo» de HBR. Originaria de Cuba, obtuvo su maestría y su doctorado en Yale. Fue profesora en la Escuela de Negocios de Harvard y en el INSEAD antes de ocupar su puesto actual, como profesora de comportamiento organizacional en la LBS. La conversación se centró en las transiciones profesionales, que cree que tienen muchas más posibilidades de funcionar cuando las personas tienen una estrategia al respecto. También habló sobre las redes y su visión, un tanto controvertida, de la «autenticidad» en el lugar de trabajo.

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Para la mayoría de nosotros, la reinvención —de nuestras carreras y de nosotros mismos— es una tarea muy difícil. Como señala Herminia Ibarra, profesora de la Escuela de Negocios de Londres, puede que sepa lo que ya no quiere hacer, pero no esté seguro de lo que realmente hacer quiero hacer lo siguiente. La gente «no sabe cómo buscar cuando no sabe exactamente lo que busca», afirma. Mucho más importante que intentar averiguar el siguiente paso profesional es pensar de manera más amplia en sus posibles yoes y, luego, explorar varios de esos posibles yoes simultáneamente. Aquí es donde tener una red diversa ayuda mucho. Y aunque la mayoría de nosotros odiamos establecer contactos, Ibarra también tiene consejos sobre cómo mejorar en eso. Para este episodio de nuestra serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Ibarra, un prolífico autor experto en transiciones profesionales, para hablar sobre: · Cómo hacer una transición fluida y exitosa de una profesión a otra · Ser auténtico en el lugar de trabajo sin limitar su propio crecimiento y evolución · Cómo salir de las redes aisladas para conectar de verdad con quienes pueden ofrecerle nuevas oportunidades. Dos de los libros de Ibarra se publicarán el mes que viene en ediciones actualizadas:Identidad laboral: estrategias poco convencionales para reinventar su carrera yActúe como un líder, piense como un líder. * DIJO IGNATIUS: Herminia, bienvenida. HERMINIA IBARRA: Muchísimas gracias. DIJO IGNATIUS: Quiero hablar mucho sobre las transiciones profesionales, pero primero quiero dar un poco de contexto y sé que su opinión es que estamos en una era de constante reinvención profesional. ¿Por qué cree que es así? HERMINIA IBARRA: Llevo más de 20 años estudiando la reinvención profesional. La primera edición de Identidad laboral fue hace 20 años y las tendencias siguen acelerándose. En todo caso, nos estamos reinventando y reinventando más nuestras carreras. Hay cuatro cosas que contribuyen a ello. Vivimos cada vez más y, a medida que vivimos más, no queremos tener una caída larga a partir de los 40 años, porque fácilmente podríamos estar trabajando otros 40 años. Queremos aprovecharlo al máximo. Esa es una. La segunda es la tecnología. No tengo que decir mucho sobre eso, pero lo está cambiando todo. Está interrumpiendo los puestos de trabajo. Está creando nuevos puestos de trabajo. Nos permite trabajar desde cualquier parte. Crea un contexto muy interesante para poder reinventarse. La tercera son nuestras empresas, organizaciones y lugares de trabajo: también están en constante disrupción. Eso crea oportunidades, pero también crea desafíos. Hemos visto una enorme ola de despidos recientemente en el mundo de la tecnología, por ejemplo. Ahora la gente del sector financiero tiene problemas con los tipos de interés altos y lo que eso significa para sus productos, y la lista continúa. No permanecemos en los trabajos tanto tiempo como antes, ya sea por elección o por necesidad, ya que se nos pide que los dejemos. Y la cuarta de las tendencias, y esta lleva mucho tiempo, es que lo que esperamos de un trabajo ha cambiado mucho. Antes le proporcionaba una vida estable. [Ahora] lo queremos todo de nuestros trabajos. Queremos pasión, queremos un propósito. Queremos autorrealización. Queremos flexibilidad. Queremos tanto de ellos y estamos cada vez más impacientes y queremos seguir adelante si no conseguimos esas cosas. DIJO IGNATIUS: Si la reinvención de la carrera, si la necesidad de reinvención, es un aspecto tan habitual en el mundo empresarial contemporáneo, ¿por qué nos cuesta tanto llevarlo a cabo? HERMINIA IBARRA: Eso es lo único que he aprendido, es muy difícil. Es muy difícil, lleva más tiempo del que la gente piensa. Un par de cosas. Una es que la mayoría de la gente sabe lo que ya no quiere hacer, pero en su lugar no sabe exactamente lo que quiere hacer. Y como no tienen la respuesta, y voy a volver a esto, no saben qué hacer. No saben cómo buscar cuando no saben exactamente lo que buscan. Así que esa es una. Otra es que lo que hacemos es lo que somos. Es un sentido muy importante, forma parte de nuestra identidad. E incluso perder un trabajo que no nos gustaba es una pérdida enorme, porque era lo que hacíamos, eran las personas con las que pasábamos el tiempo, era lo que estructuraba nuestro tiempo. Nos preparamos para eso. Invertimos en eso. La sensación de pérdida psicológica es una gran barrera. La última es que cada vez más, especialmente a partir de la mitad de la carrera, cuando cambiamos de profesión pasamos a algo diferente. No es lineal, más de lo mismo en un nivel superior. Es algo diferente. Y esas transiciones, las llamo poco institucionalizadas. Lo que quiero decir con eso es que las medidas no están claras, no sabe cuánto tiempo va a tardar. No lo va a hacer con otras personas al mismo ritmo. No está claro quiénes son los modelos a seguir. Si quiere ser socio de un bufete de abogados, ya sabe cuáles son los pasos. Puede que sea difícil, pero ya sabe cuáles son las medidas y los plazos. Si es abogado y quiere ser, por ejemplo, un emprendedor en las artes, eso no está institucionalizado. No hay un programa educativo en particular al que vaya. Diferentes personas entran en eso de maneras muy diferentes. No está claro. Es más inexplorado. No está claro cómo hacerlo. DIJO IGNATIUS: Quiero volver al primer punto del que habló, y es que no se nos da muy bien determinar cuáles son nuestras posibilidades. Me identifico con eso. En la mayoría de los trabajos que he tenido, alguien se me acerca y me dice: ¿Le gustaría hacer X? E incluso cuando se trata de un cambio de carrera, es como que, no se me ocurrió, alguien más lo hizo. Ha funcionado bien, me encanta mi trabajo. Pero hay una falta de agencia que creo que mucha gente siente en términos de tener el control de lo que quiero hacer con mi vida laboral, con mi carrera. ¿Hay consejos sobre cómo pensar con claridad sobre los posibles próximos pasos? HERMINIA IBARRA: Tengo montones. Una de las cosas es que tenemos que dejar de pensar que si no sabe la respuesta, si no conoce el objetivo o la carrera objetivo, debería esperar y reflexionar hasta que lo haya descubierto en su cabeza. En realidad, no es así como lo descubrimos. Es fantástico cuando la gente acude a usted con propuestas. También puede ser peligroso porque a veces esas cosas están demasiado cerca de lo que ya estaba haciendo. Y si quiere hacer un cambio, puede que no sean la mejor opción. Mucho más importante que intentar averiguarlo es experimentar. Y en lugar de pensar: «¿Cuál es el trabajo ideal para mí?» , [pregunte], «¿Qué podrían ser 10, o seis organizaciones, o cuáles serían cinco caminos diferentes que podría tomar?» Y empiece a explorarlos en paralelo y simultáneamente. Se aprende a medida que avanza. A veces las cosas que pensaba que quería no resultan ser. O sueña que lo sean, por ejemplo. A veces es más difícil y lleva más tiempo. Tiene que hacer otra cosa en paralelo. El primer consejo claro y la forma de hacerlo con éxito es elaborar una lista de posibilidades. Yo los llamo sus posibles yoes. Y empiece a explorar uno, dos, idealmente más de uno, en paralelo. DIJO IGNATIUS: En un momento dado tuve una conversación con un cazatalentos y me preguntaron por mi trabajo. Les dije que cumplía todos mis requisitos. Me siento bien al respecto. Siento que estoy haciendo algo importante. Y dije: «Todo el mundo siente eso, ¿verdad?» Y la persona dijo que nadie siente eso. Si se encuentra en una situación así, tiene mucha suerte. Me interesa saber hasta qué punto las personas se sienten satisfechas con su trabajo. ¿Cuánta satisfacción podemos esperar de nuestro trabajo? Es trabajo y no es necesariamente nuestra vida, aunque forma parte de ella. Según su experiencia e investigación, ¿cuántos de nosotros nos sentimos satisfechos en general con nuestro trabajo? ¿Es la norma o tenemos que aceptar algo menos? HERMINIA IBARRA: Las encuestas generales muestran mucha insatisfacción. Eso va y viene, hay períodos de eso y hay sectores. Es importante pensar que un trabajo no es monolítico. Me encanta mi trabajo, también cumple todos mis requisitos, pero hay partes de mi trabajo que realmente no me gustan, que parecen un trabajo duro. Hay partes que me encantan y todos los trabajos son así. Es cuestión de proporción. En general, ¿hace sobre todo las cosas que le parecen satisfactorias? Hay mucha gente por ahí que no está satisfecha. Puede que lo hayan sido, pero con el tiempo, o han cambiado o su organización ha cambiado, o las personas con las que trabajan han cambiado y ya no les gustan esos elementos. No se sienten tan desafiados. No les gustan ni respetan las personas con las que trabajan. No se alinean con la misión de la organización. Todas esas cosas crean insatisfacción. Y mi impresión, al hablar con mis alumnos, al investigar, es que hay mucha gente que está insatisfecha hoy en día. DIJO IGNATIUS: Quiero basarme en eso con una pregunta que me ha llegado de Hassam en Rotterdam. ¿Cómo imagina la evolución de la «experiencia del empleado» en un mundo cada vez más dominado por modelos de trabajo híbridos? HERMINIA IBARRA: No tengo una bola de cristal. No lo sé. Todo lo que sé es que las organizaciones todavía están intentando averiguarlo. Siguen jugando de diferentes maneras y están intentando entender la experiencia de los empleados. Pero esa es una pregunta que no puedo responder. DIJO IGNATIUS: Muy bien, tengo otra pregunta, es de Ellie de Suiza. ¿Qué debemos pensar del equilibrio? Si cambia de profesión, pone en peligro parte de la antigüedad que ha acumulado y los beneficios y aspectos positivos que ha acumulado. ¿Cómo podemos evitarlo o cómo podemos pensar en esa compensación? HERMINIA IBARRA: Esa es otra gran pregunta, ¿voy a tener que empezar por abajo? ¿O hay alguna manera de no hacerlo? Depende de lo que haga después, ¿verdad? Una persona a la que he estado entrevistando extensamente durante los últimos dos años era directora de cumplimiento de su organización y se ha convertido en documentalista. Tuvo que empezar desde abajo, como aprendiz. Depende. Otras personas se mudan a algo que es más adyacente, tal vez lo hacen de forma más empresarial. Y no tienen que hacerlo, realmente pueden aprovechar las habilidades y la experiencia que tienen, aunque en un puesto y un entorno muy diferentes. Depende mucho. La gente trata de resolver esto volviendo a la escuela, y eso puede ayudar mucho si lo completa. Pero lo que todo el mundo olvida es que no siempre sube y sube. Así que está viendo: «Vale, estoy aquí. Si hago un cambio, estaré aquí. Mientras que puedo seguir ascendiendo», y puede que no sea así. El mundo está cambiando, los puestos de trabajo están desapareciendo y, si no es feliz ni productivo en lo que hace, la curva también podría estar bajando, y debe tenerlo en cuenta. DIJO IGNATIUS: El otro tema que parece estar en la mente de todo el mundo es la IA. Siempre nos preguntamos si la tecnología se quedará con nuestros puestos de trabajo. Y a veces sí. Con la IA generativa, todos preguntamos al respecto con una mayor sensación de preocupación. ¿Está pensando en esto, en cómo esto cambia o acelera todo en lo que piensa? HERMINIA IBARRA: Estamos pensando en ello como institución en la Escuela de Negocios de Londres. Intento usarlo todo lo que puedo. Me interesa cómo está cambiando los trabajos de las personas. Desde mi perspectiva, lo que me interesa es cómo va a transformar la forma en que las personas trabajan juntas. ¿Quién hace qué? ¿Qué organizaciones surgen? No sabemos las respuestas a esas preguntas. Sabemos que tenemos que hacernos grandes preguntas sobre la alineación con los valores. Sabemos, por toda la ola de la transformación digital, que está la parte tecnológica, pero luego está toda la otra parte, que es la forma en que se usa. ¿La organización puede usarlo? ¿Las personas son capaces de adaptarse y aprovecharlo al máximo? Todas esas cosas están por verse. Pero no cabe duda de que vale la pena experimentar, vigilarlo, estudiarlo, hacer las buenas preguntas. DIJO IGNATIUS: He aquí una pregunta relacionada con la tecnología. Es de Bhaskaran, en Bangalore. Bhaskaran dice que, después de trabajar 21 años en Recursos Humanos, decidieron mudarse a una organización más pequeña con la esperanza de que fuera ágil, ágil y todo eso. Resultó ser altamente tóxico. Bhaskaran anhela un nuevo puesto y una nueva organización, pero tiene un miedo constante a la incertidumbre. ¿Cómo se afronta este inevitable miedo a la incertidumbre cuando se piensa en hacer una jugada? HERMINIA IBARRA: Completamente comprensible. Lamentablemente, a menudo el proceso de hacer un cambio de carrera puede ser un paso adelante o dos pasos atrás. Ahora ha aprendido algo, y creo que parte de lo que ha aprendido es que tiene que investigar con mucho más cuidado el contexto al que va a ir y hacerse una idea de ellos en la medida de lo posible. Ahora ha aprendido a preguntar mucho más sobre la cultura, a hablar con la gente, a investigar la organización. Todo eso es muy importante. Es una de las razones por las que, en los estudios que he realizado, a menudo la incertidumbre de «no sé lo que quiero, no sé cuánto va a tardar», empieza a afectar a la gente. Y, de repente, aparece una opción, una oferta, con una empresa más pequeña y ágil, y es la salvadora. Así que lo aceptan, porque de lo contrario todavía están en medio de «¿Qué voy a hacer?» , sin investigarlo tanto como podrían. Sin preguntar realmente: «¿Qué me importa?» Es muy importante hacer tiempo para eso. En cualquier caso, se va de allí. Y así, por necesidad, va a hacer frente a la incertidumbre, pero quizás investigue con un poco más de cuidado. DIJO IGNATIUS: Estamos hablando de dos cosas. Una es cómo pensar en un momento de transición profesional, cómo ser proactivo e inteligente al respecto. Pero entonces, de acuerdo, ya ha hecho la jugada. ¿Cómo hace la transición exitosa a este nuevo puesto? Me encantaría oírlo hablar un poco más sobre eso. Hemos hecho el traslado de la empresa A a la empresa B. ¿Cuánto tiempo debemos darnos? ¿Qué tan duros debemos ser con nosotros mismos? Deberíamos leerLos primeros 90 días? ¿Cómo hacemos la transición con éxito? HERMINIA IBARRA: Los primeros 90 días sigue siendo la Biblia sobre ese tema. Lo que dice para empezar, que también pasa a la pregunta anterior, es que los primeros 90 días comienzan mucho antes, con hacer los deberes y hablar con la gente y averiguar las partes interesadas. Hay una idea estupenda sobre, creo, las cinco conversaciones que necesita poder mantener con su jefe o quien sea su principal parte interesada sobre cuáles son las expectativas, cómo lo van a medir, sobre los temas clave, para que reconozca la interdependencia entre su éxito y el de otras personas de la organización. DIJO IGNATIUS: Cambiemos de tema para hablar de la autenticidad, otro tema sobre el que ha investigado y escrito mucho. La mayoría de las conversaciones que mantengo sobre el liderazgo en algún momento se convierten en una conversación sobre la necesidad de una autenticidad total en el trabajo. Tengo la impresión de que tiene una visión más complicada de todo esto. ¿Qué deberían pensar los líderes sobre la cuestión de la autenticidad? HERMINIA IBARRA: Esto de la autenticidad total me vuelve loco. ¿Qué es la autenticidad total? ¿Es para decir lo que se le pase por la cabeza? ¿Es para vestirse como se vestiría en casa un domingo para ir a dar un paseo por el parque? ¿Qué significa eso? Creo que hay un montón de tonterías en todo esto. ¿Cuál es la definición de autenticidad? ¿Es un rasgo? ¿Es un resultado, un proceso de aprender sobre sí mismo y tratar de ser lo más posible usted mismo? No creo que sea un rasgo. Creo que es un proceso de aprendizaje. Queremos ser auténticos. A nadie le gusta una falsificación. Nadie sigue a un farsante. Es malo para su salud mental. Estoy totalmente de acuerdo. La pregunta que hago es ¿cómo puede definir la autenticidad de una manera que no lo condene a ser como siempre lo ha sido? Crecemos, evolucionamos. Somos varios. Tenemos diferentes facetas, diferentes aspectos de lo que somos que se manifiestan. Y necesitamos poder expresar esa complejidad y también preguntarnos: «¿Qué significa ser auténtico cuando estoy aprendiendo?» Es genial cuando se trata de un comportamiento habitual. Usted sabe cómo hacerlo. Pero cuando aprende, aún no lo ha descubierto. La gente tiende a confundir el comportamiento habitual con la autenticidad. En cuanto salgan de la zona de confort, «Oh, no soy yo realmente. No soy tan auténtico». El comentario suele ser: «No soy yo». Bueno, ahora no es usted y no lo ha probado. Y a veces probar estas cosas que le ayudan a aprender, no parece auténtico. Y si ese es el precio de aprender, creo que vale la pena pagarlo. DIJO IGNATIUS: Cuando algunas personas hablan de ser auténticas en el trabajo, creo que quieren ser abiertas sobre quiénes son, su vida personal, quizás su orientación sexual. Si tienen un sentido del humor excéntrico, quieren poder aportarlo. Por un lado, por supuesto, necesita aprender nuevas habilidades, habilidades blandas y habilidades duras. Pero las personas piensan que obtendrían una profunda sensación de felicidad si pudieran ser «auténticas» en el trabajo de la manera de la que estaba hablando. HERMINIA IBARRA: Para mí, se trata mucho más de un sentido de pertenencia y de poder darme cuenta: «¿Pertenezco aquí o tengo que esconder lo que es importante de mí para ser eficaz aquí?» Volviendo a llevar todo su yo al trabajo: las relaciones en el lugar de trabajo son relaciones. Y en las relaciones, las personas se conocen. Y en cuanto conoce a alguien, no le cuenta todo sobre usted, su vida personal, su vida profesional, sus puntos fuertes, sus dudas, sus angustias, todo eso. Usted no hace eso. Conoce a la gente. Es muy importante que tratemos la autenticidad de esa manera. Estamos construyendo relaciones. Y a medida que construimos relaciones, queremos poder dar a conocer. La autorrevelación es lo que construye las relaciones. Eso es muy importante, pero no se trata de poder transmitir en todo momento todo sobre mí de una manera que no respete la construcción de relaciones en el trabajo. DIJO IGNATIUS: Creo que parte es generacional. Mi generación no solía emitirlo todo. Creo que algunas de las generaciones siguientes se sienten más cómodas con eso, lo esperan y se sienten cómodas con eso. Y parte de la dinámica laboral intergeneracional es que todos nos sintamos cómodos con eso. HERMINIA IBARRA: La otra cosa acerca de la complejidad es que en el lugar de trabajo también nos evaluamos mutuamente para determinar el potencial. ¿A quién le va a ir bien, quién va a avanzar? Hablamos mucho de la autenticidad en el contexto de poder ser vulnerable y expresar vulnerabilidad. Pero la vulnerabilidad no se codifica de la misma manera cuando la expresa un hombre contra una mujer, o la asertividad no se codifica de la misma manera cuando la expresa una persona negra contra una persona blanca. Entran en juego todas estas complejidades, que realmente debemos tener en cuenta, ya que cada uno de nosotros quiere dar lo mejor de sí y ser capaces de cumplir nuestros objetivos en las organizaciones en las que trabajamos. DIJO IGNATIUS: ¿Cuál es el perfil ideal de un líder en 2023? ¿Cuáles son las habilidades o la experiencia que cree que más importan? HERMINIA IBARRA: En HBR han estado publicando los titulares sobre esto, y hay un ritmo de batería muy común, y lo ha estado haciendo durante un tiempo, que tiene que ver con la importancia de las habilidades sociales y las habilidades interpersonales. Llevamos mucho tiempo hablando de eso. La pandemia lo aceleró y, realmente, toda la complejidad de liderar hoy en día, porque, en última instancia, lo que hemos visto de una manera muy profunda es que los problemas a los que se enfrentan las organizaciones son grandes problemas. Son problemas de adaptación. Eso significa que no hay una solución sencilla para ellos, y tiene que aprovechar la energía, el cerebro y el corazón de todos para resolverlos. Realmente tiene que ser capaz de hacer que las personas se unan, hacer que le digan lo que piensan, hacer que trabajen fuera de sus zonas de confort y todo eso requiere un conjunto de habilidades interpersonales que la mayoría de los directivos actuales que tienen éxito y que llegan a la cima no necesariamente han desarrollado, ya que se les ha recompensado por ofrecer resultados de cualquier manera. Obtener resultados sigue siendo importante. Lo que acaba sucediendo es que a medida que las personas se hacen más mayores y comienzan a parecer prometedoras, reciben muchos codazos, lo que es, ya es el momento de pensar en cómo cultivar esta otra cara, que tiene más que ver con la forma en que se conecta con la gente, cómo se saca lo mejor de ellas, cómo se crea un contexto en el que haya seguridad psicológica. Todo eso se ha vuelto mucho más importante, no porque sea bueno tenerlo, sino porque los requisitos de aprendizaje en nuestras organizaciones se han hecho mucho mayores. DIJO IGNATIUS: Según su investigación, ¿cree que muchos líderes tienen esas habilidades o que muy pocos las tienen? HERMINIA IBARRA: Tengo un par de bases de conocimiento diferentes sobre esto. Uno son los ejecutivos a los que enseño. Todos dirán: «Se me da muy bien la responsabilidad y la obtención de resultados, y soy un poco microgerente y mis habilidades como entrenador no son muy buenas». Ese es mi perfil más común. Como probablemente sepa, trabajamos en ello con un par de colegas de Spencer Stuart, lo que llevó a un artículo el año pasado,«La odisea del liderazgo» en HBR, donde pudimos utilizar los datos de contratación de Spencer Stuart para la alta dirección. La forma en que lo planteamos es que la mayoría de los ejecutivos en los procesos de sucesión, los candidatos, tuvieron muchas oportunidades de desarrollo en lo que respecta a estas habilidades interpersonales. Acabamos viendo cómo es que se dan cuenta de que realmente se interpondrá en el camino de lo que quieren lograr si no desarrollan estas habilidades y cómo lo hacen. DIJO IGNATIUS: Un tema del que quiero asegurarme de que hablamos es sobre las redes. La creación de redes parece bastante simple, pero a muchos de nosotros nos cuesta empezar a crear redes eficaces y significativas. ¿Tiene alguna idea sobre cómo hacerlo mejor? HERMINIA IBARRA: Un anuncio rápido:ayer un nuevo artículo en HBR sobre los desafíos de la creación de redes como ejecutivo. ¿Qué es lo que hace que sea particularmente difícil para las personas mayores establecer contactos que tienen sus propios desafíos? En fin, este tema me fascina sin fin, Adi, porque empecé a trabajar en ello en los 80 cuando estaba haciendo mi investigación de doctorado y lo he seguido desde entonces. El titular dice que a la mayoría de nosotros se nos da mal. La mayoría de nosotros lo hacemos mal. Algunas personas son muy buenas, pero la mayoría de nosotros somos malas, y puede consultar la psicología social para explicar gran parte del por qué. La mayor parte del por qué es que, por la forma en que estamos hechos, nos atrae entablar relaciones espontáneas con personas que son como nosotros y con las que nos topamos de forma regular porque su oficina está al lado. La forma en que lo resumo es que los mecanismos son la similitud y la proximidad. Eso es lo que construye nuestras redes. Somos narcisistas y perezosos. Nos gusta la gente como nosotros. Es más fácil hablar con ellos y, como no tenemos mucho tiempo, vamos a conocer a las personas que son fáciles de conocer porque están en la casa de al lado. Eso significa que nuestras redes son insulares. No están bien. No nos ayudan a conseguir nuevos trabajos. No nos ayudan a dar un paso adelante a papeles más importantes. Tenemos que trabajar en ello, pero trabajar en ello también es muy aversivo, y ha publicado una gran investigación sobre su funcionamiento. Hace que nos sintamos un poco sucios, un poco falsos, un poco utilitarios, utilizar a las personas cuando abordamos la construcción de relaciones de una manera más estratégica. Se interpone en nuestro sentido de la meritocracia. Se interpone en nuestro sentido de autosuficiencia, pero sabemos por mis investigaciones y que muchas otras personas son vitales para conseguir trabajo, cambiar de profesión y ser eficaces e innovadores como líderes en las funciones que ya desempeña. DIJO IGNATIUS: ¿Algún consejo sobre cómo crear una red que no sea la persona del cubículo de al lado? HERMINIA IBARRA: Todos los consejos son muy sencillos. Haga un esfuerzo, únase a un proyecto, tome un curso, utilice una actividad extracurricular, haga referencias, conecte con la gente, hable en eventos. No lo haga todo al mismo tiempo, pero elija algunas cosas. La cosa es que no tenemos tiempo para ello porque, igual que en su ejemplo, está esperando a que le lleguen cosas. Son cosas en las que tiene que tomar la iniciativa, pero es muy fácil. Una buena es elegir a algunas personas de las que ha perdido la noción, conectarse con ellas, escribirles y decir: «Ey, estoy pensando en ello. Sería estupendo ponerme al día con usted y tener una conversación al respecto. ¿Qué le parece?» Muy fácil de hacer. Es que no lo hacemos. DIJO IGNATIUS: Quiero volver a una cosa de la que habló, que era el aprendizaje constante, la adaptación constante. Creo que muchos de nosotros estamos entrenados para conseguir el próximo trabajo, y luego lo tenemos y traemos nuestro antiguo yo. Me pareció interesante que dijera que tenemos que evolucionar continuamente y que la autenticidad es un concepto elástico en ese sentido. Vale, tenemos una función de líder, gerente intermedio, lo que sea. ¿Cómo nos adaptamos? ¿Cómo evolucionamos? ¿Cómo no nos quedamos atrapados en la rutina que traemos desde el primer día? ¿Cómo seguimos evolucionando? HERMINIA IBARRA: Todo esto tiene un ciclo de vida. Una cosa que diría es que acaba de empezar un nuevo puesto. No me preocuparía reinventarse. Lo han contratado por lo que es. Aproveche eso y asegúrese de conectar con las partes interesadas y todo lo demás, pero no quiere reinventarse aquí. Realmente quiere aprovechar todo lo que aporta a ese puesto. Lo que la gente olvida es que las expectativas sobre usted cambian rápidamente y los entornos también cambian rápidamente. El punto de peligro es más bien uno, dos o tres años, según la rapidez de la situación, si cree que lo tiene cubierto, pero la gente ha intensificado sus expectativas sobre usted o el entorno ha cambiado mucho. Lo que cobra más importancia aquí, lo principal que le digo a la gente es que piense en cómo define su trabajo, dónde dedica su tiempo, a qué dedica el tiempo y puede pensarlo más como una cartera en la que dedicará parte de su tiempo a aprender cosas nuevas, explorar cosas nuevas, participar en proyectos que le den una visión más estratégica de la organización, algo adyacente a lo que hace normalmente, pero algo que realmente le permita seguir ampliando la frontera en lugar de instalarse en una zona de confort que es lo hará mucho más vulnerable al fenómeno de lo que lo tiene aquí no lo llevará allí. Trabajando en su red, la gente se siente cómoda. Hay una serie de sospechosos habituales a los que sigue acudiendo, sin sangre fresca, y se vuelve muy insular en sus puntos de vista. DIJO IGNATIUS: Herminia, se nos acaba el tiempo, pero quiero darle las gracias por estar en el programa. Es un placer volver a verlo y un placer conectar. HERMINIA IBARRA: Muchas gracias, Adi.