Tres de cada cinco empresas califican a su organización como débil en cuanto a la ejecución de la estrategia. Si analiza las posibles barreras a la implementación, hay una falta general de comprensión de los diversos factores en juego, lo que se traduce en las inevitables justificaciones gerenciales: «liderazgo deficiente», «talento inadecuado», «falta de excelencia en los procesos», etc. Este artículo sugiere tres pasos clave para crear el sistema de ejecución correcto: 1) una buena estrategia, 2) la organización adecuada y 3) una gestión eficaz. Con estos tres ingredientes, se puede dar rienda suelta al ingenio humano y los empleados pueden cumplir colectivamente los objetivos estratégicos de la empresa.

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Estrategia en griego ( estrategia) significa el «arte del general» y, desde la antigüedad, implicaba la habilidad de lograr un objetivo de batalla complejo. En el mundo empresarial moderno, las «batallas» más comunes pueden incluir ejecutar una estrategia de transformación digital, ganar la guerra por el talento o interrumpirse antes de que los demás lo hagan. Sea lo que sea, la única estrategia válida es la que se pueda ejecutar. Como Thomas Edison famosamenteseñaló, «la visión sin implementación es solo una alucinación». Si bien es difícil separar una ambición defectuosa de una ejecución defectuosa, sabemos que la mayoría de las empresas no son muy buenas en esto último, y un estudio señala queempleados tres de cada cinco empresas califican su organización como débil en cuanto a la ejecución. Muchos líderes piensan que su estrategia es «correcta», pero lamentan que la implementación sea el problema. Aún no hemos conocido a ningún líder que informe de que su estrategia es errónea, pero es excelente en la ejecución. Del mismo modo, si se analizan las posibles barreras a la implementación, hay una falta general de comprensión de los diversos factores en juego, lo que se traduce en las inevitables justificaciones de la dirección: «liderazgo deficiente», «talento inadecuado», «falta de excelencia en los procesos» o la aún popular estrategia de «la cultura come la estrategia en el desayuno». Como diseñadores de organizaciones, conocemos el deseo de muchos ejecutivos de abordar los desafíos de ejecución de frente y sugerimos tres pasos clave para crear el sistema de ejecución correcto: ## 1) Lograr la claridad estratégica**  El primer desafío es tener la estrategia que ambos puede y debería ser ejecutado. Lo que se considera una buena estrategia en un entorno determinado es difícil de determinar y depende de unvasto número de factores, incluidos el sector y el panorama competitivo. Si bien la adecuación de su estrategia va más allá del alcance de este artículo, una estrategia que se pueda ejecutar bien se adaptará a sus aspiraciones y a sucapacidades. Por lo tanto, hay dos preguntas clave que hacerse son: ### ¿Su estrategia está fijada en el nivel de ambición adecuado? Podemos argumentar que hay dos errores principales relacionados con la ambición estratégica: un error de tipo 1, básicamente un optimismo impreciso, es poco realista odemasiado ambicioso estrategia, lo que provoca una pregunta: «¿Cómo puede funcionar esto?» y un error de tipo 2, pesimismo irracional, es poco ambicioso oestrategia demasiado peatonal eso provoca una reacción de «meh». Los errores de tipo 1 son más populares actualmente en el mundo de los unicornios y los fondos de cobertura activistas, pero puede que sea solo una cuestión de moda y apetito por el riesgo actuales, sin mencionar el hecho de que aspiraciones tan grandiosas tienen más probabilidades de verse recompensadas con grandes inversiones. Hay que evitar ambos errores. ### ¿Sabe qué capacidades son esenciales para su estrategia? La claridad estratégica requiere un paso más: entender lo que se necesitará para ejecutar la estrategia. El primer paso es identificar con claridad las capacidades organizativas esenciales que requerirá la nueva estrategia; hay que construircapacidades que otros no pueden emular fácilmente. El segundo paso es saber si estas capacidades son algo que se puede esperar que desarrolle. Las empresas establecidas serán más conservadoras aquí que los emprendedores (hay una razón por la que el profesor Howard Stevenson definió el espíritu empresarial como «la búsqueda de oportunidades más allá del control de los recursos»). Una forma de lograr esta claridad es mediante unpremortem ejercicio, que permite a los ejecutivos identificar los puntos débiles de su estrategia y, por lo tanto, sus principales riesgos de ejecución. ## 2) Lograr la claridad organizativa Una vez que seleccione el nivel de ambición correcto y comprenda las capacidades clave necesarias para lograrlo, podrá orientar a su organización hacia los principales desafíos de su ejecución. Un modelo operativo puede proporcionarle un modelo de alto nivel de cómo se delegará en el equipo ejecutivo la ejecución de su estrategia. Tres preguntas le ayudan a crear su modelo operativo: ### ¿Ha especificado qué unidad es propietaria de qué parte de su estrategia? Si bien las opciones operativas son específicas de cada estrategia, podemos agrupar las principales opciones a las que se enfrenta cada organización en torno a dos ejes que, juntos, crean unconjunto de unidades organizativas de alto nivel: – Qué es el subconjunto clave de objetivos estratégicos , ¿en función de su ambición, que su organización necesita lograr? ¿Cuál es la mejor manera de agruparlos? A menudo, las organizaciones complejas constan de varias unidades de negocio diferentes, agrupadas por geografía, tipo de producto o tipo de cliente. ¿Cómo puede hacer que esta lógica funcione para su estrategia? – Qué capacidades estratégicas ¿Necesita eso en todos estos grupos? ¿Cómo se agruparán y gestionarán estos recursos compartidos? Si se hacen correctamente, todos los objetivos y capacidades estratégicos clave tendrán propietarios claros y alcanzarán el nivel de claridad de «se excluyen mutuamente, son exhaustivos en conjunto». ### ¿Ha creado las interacciones correctas entre estas unidades clave?   Una vez que se toman las decisiones organizativas clave, clave interdependencias necesitan ser reconocidos y gestionados activamente. Los diferentes subobjetivos empresariales crearán diferentescompensaciones eso tendrá que gestionarse. Claro gobernanza de cómo se dividirán los escasos recursos y cómo se asignarán el apoyo y las capacidades compartidos son cruciales para alinear a toda la organización. Es muy importante gestionar estas compensaciones de forma proactiva y explícita; todo el arte de la estrategia consistirá enequilibrar diferentes subobjetivos bueno para lograr una meta lejana. ### ¿Ha asignado el talento adecuado a las funciones correctas? Su equipo ejecutivo impulsará su modelo operativo: sus principales líderes son dueños de los subobjetivos clave de su estrategia y tienen que estar a la altura de la tarea. La primera tarea es crear las funciones correctas. Las funciones son solo grandes agrupaciones de objetivos, derechos de decisión y incentivos. La segunda tarea es asignar el talento ejecutivo a las funciones clave. Es mejor crear el modelo operativo que necesita y, después, comprobar si su talento actual se ajusta a sus necesidades. Es probable que pueda hacer algunas apuestas arriesgadas y arreglárselas con algunos huecos, pero si la brecha es demasiado grande, necesita nuevos talentos o una nueva estrategia. ## 3) Crear un sistema de gestión Una vez establecidos la estrategia y el modelo operativo, hay que implementarlos en innumerables decisiones del día a día. Para eso, se necesita un sistema de gestión. En este proceso, los principales guardianes de la ejecución pasan a ser los gerentes — la jerarquía es una herramienta clave para la ejecución de una estrategia compleja en un gran número de personas. La jerarquía no está muy de moda hoy en día, en parte porque las historias de estrategias de arriba hacia abajo que salieron mal y los líderes se portan mal tenerse hizo conocido, lo que lleva a una disminución de la confianza en instituciones de todo tipo. Creemos que los nuevos enfoques de la gestión (p. ej.ágil, centrado en comentarios de los clientes, con empoderado empleados) son una reacción comprensible a un estilo de gestión de mando y control de arriba hacia abajo. La expresión lógica de un sistema tan anticuado es la burocracia, que puede describirse mejor como una orgullosa obsesión por la forma por encima de la función y por los procesos por encima de la eficacia. En este sentido,La tercera ley de la política del historiador británico Robert Conquest sigue teniendo razón: «La manera más sencilla de explicar el comportamiento de cualquier organización burocrática es suponer que está controlada por una camarilla de sus enemigos». Sin embargo, también creemos que la idea de la desaparición de la jerarquía y la dirección vademasiado lejos — cualquier estrategia compleja necesitará organización y estructura para lograr la coordinación colectiva. Los conceptos de comunidades y mercados autoorganizados y los resultantes inteligencia colectiva crean, son los modelos correctos para muchos de los resultados que nos importan en el mundo, pero simplemente no son buenos para ejecutar estrategias complejas. En otras palabras, como general no se llega a un desembarco de Normandía con un proceso de abajo hacia arriba. Nuestro enfoque combina la jerarquía de gestión con dos condiciones clave que permiten adaptar correctamente la estrategia a las condiciones locales y evitar la burocracia: ### ¿Cómo ha empoderado a su personal? Su estrategia y modelo operativo tienen por objeto ofrecer suficiente claridad en toda la organización sobre lo que se espera de cada empleado y cómo se le puede ayudar a lograr lo que necesita. Más allá de eso, los empleados necesitarán una libertad considerable para adaptar estos objetivos y el enfoque necesario para adaptarse a las especificaciones locales. Los buenos sistemas de gestión garantizan explícitamente que hay suficiente responsabilidad y flexibilidad en su diseño para evitar la «trampa de la burocracia» y permitir niveles suficientes de empoderamiento. Un ejemplo es el famoso Ritz-CarltonRegla de los 2.000 dólares, que especifica que los empleados pueden gastar hasta esa cantidad para hacer feliz a un cliente sin pedir la aprobación de la dirección. ### ¿Cómo ha incorporado la retroalimentación autocorrectiva en su sistema?** La importancia del contexto local y el valor de la inteligencia colectiva, los comentarios de los clientes y los comentarios de los empleados implican la necesidad de crear un circuito de retroalimentación que permita a los ejecutivos entender y reaccionar rápidamente ante la evolución local. En pocas palabras, los ejecutivos deben entender qué funciona bien y qué no, de la manera más rápida y clara que se pueda imaginar, y estar en condiciones de compartir rápidamente las mejores prácticas. Tomemos el ejemplo deFord, donde un nuevo CEO se enfrentaba a una cultura en la que los problemas normalmente no se informaban en la mesa ejecutiva y, desde luego, no se exploraban abiertamente ni se abordaban en profundidad. Al instituir un proceso de revisión empresarial, el equipo directivo pudo centrarse colectivamente en los aspectos de la estrategia que no funcionaban y abordarlos de forma rápida y eficaz, creando así un vínculo clave para una ejecución exitosa. En resumen, la acción colectiva, es decir, la cooperación a gran escala, es unaventaja competitiva de la humanidad — crear una ficción y convertirla en realidad. Para ello, hay que unir tres cosas: 1) una buena estrategia, 2) la organización adecuada y 3) una gestión eficaz. Con estos tres ingredientes, se puede dar rienda suelta al ingenio humano y podemos lograr colectivamente lo que mejor sabemos hacer: hacer realidad nuestros sueños.